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unit3 戰(zhàn)略管理Part A 戰(zhàn)略管理：概論一個(gè)組織的成功與否通常是與其戰(zhàn)略管理所做出的努力休戚相關(guān)。它所面臨的戰(zhàn)略上的挑戰(zhàn)經(jīng)常是模棱兩可、沒(méi)有系統(tǒng)的。它需要管理者了解組織各部分間的相互關(guān)系并制定方針以便于組織前進(jìn)。然而戰(zhàn)略問(wèn)題不僅僅對(duì)管理者至關(guān)重要。它們也是所有組織的員工、監(jiān)察人員和中層領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的問(wèn)題。對(duì)組織戰(zhàn)略的理解有利于全體成員把他們的工作任務(wù)同組織方向更緊密地結(jié)合起來(lái)，并以積極主動(dòng)的方式去影響組織方向。什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略是指高層管理計(jì)劃發(fā)展和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以便完成組織使命。根據(jù)這個(gè)定義，我們假設(shè)一個(gè)組織有自己的計(jì)劃，員工理解組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并明白它存在的原因。這些假設(shè)乍看似乎是不言而喻的，但許多戰(zhàn)略問(wèn)題往往被追溯到與戰(zhàn)略確定相關(guān)的基礎(chǔ)性問(wèn)題上。于是關(guān)于組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)質(zhì)、它的使命以及戰(zhàn)略計(jì)劃是否真的需要等問(wèn)題引起了普遍的爭(zhēng)論。戰(zhàn)略管理是一個(gè)更為廣泛的術(shù)語(yǔ)。它包括高層管理部門(mén)對(duì)環(huán)境的分析，該環(huán)境中組織的運(yùn)營(yíng)先于組織戰(zhàn)略的制定、計(jì)劃的執(zhí)行以及戰(zhàn)略的控制。戰(zhàn)略管理的過(guò)程可歸納為以下六個(gè)步驟：1. 分析組織外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)和威脅或者限制, 包括行業(yè)環(huán)境和宏觀環(huán)境影響力；2. 分析組織內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；3. 根據(jù)前兩步的分析結(jié)果，重新評(píng)價(jià)組織的使命和目標(biāo)；4. 通過(guò)協(xié)調(diào)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，制定構(gòu)建和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略；5. 戰(zhàn)略實(shí)施；6. 實(shí)行戰(zhàn)略控制以達(dá)到整個(gè)過(guò)程不會(huì)產(chǎn)生不期望的結(jié)果。整個(gè)過(guò)程某一環(huán)節(jié)的變化將不可避免的影響其它環(huán)節(jié)。例如，一旦實(shí)施既定的戰(zhàn)略，隨著環(huán)境或組織條件的變化，或者隨著高層管理者對(duì)解釋這些變化的能力的提高，它經(jīng)常需要修改。因此，由于這些環(huán)節(jié)是相互關(guān)聯(lián)的，它們就應(yīng)該被視為一個(gè)整體的動(dòng)態(tài)的過(guò)程。讓我們考慮一下快餐連鎖店的戰(zhàn)略管理過(guò)程。在任意特定的時(shí)間，高層管理者都有可能估計(jì)出消費(fèi)者的口味偏好和食物準(zhǔn)備情況的變化，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)，力圖克服本身的缺點(diǎn)，控制幾年前實(shí)施的戰(zhàn)略的殘余，執(zhí)行數(shù)月前制定的戰(zhàn)略，并制定未來(lái)的戰(zhàn)略計(jì)劃。即使每個(gè)活動(dòng)都與戰(zhàn)略管理過(guò)程中的一個(gè)特定階段相聯(lián)系，實(shí)際上，它們同時(shí)發(fā)生也是常有的事。令人遺憾的是，戰(zhàn)略不會(huì)總按照最初的計(jì)劃執(zhí)行。亨利明茲伯格介紹了兩個(gè)術(shù)語(yǔ)來(lái)幫助澄清在戰(zhàn)略制定階段和執(zhí)行階段之間經(jīng)常發(fā)生的變化。預(yù)定的戰(zhàn)略（管理部門(mén)最初設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略）也許恰好按計(jì)劃以修訂的或完全不同的形式得以實(shí)現(xiàn)。偶爾，管理部門(mén)想要的戰(zhàn)略確實(shí)實(shí)現(xiàn)了，但是預(yù)定的戰(zhàn)略和已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略（管理部門(mén)實(shí)際執(zhí)行的戰(zhàn)略）往往是不同的。造成預(yù)定的戰(zhàn)略與已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略之間的差距的可能有不可預(yù)見(jiàn)的環(huán)境或組織事件，制定戰(zhàn)略時(shí)無(wú)法得到更好的信息，或者是在評(píng)估環(huán)境時(shí)高層管理部門(mén)的能力有所改善。因此，最初戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)可能會(huì)有理想的或不理想的結(jié)果，或者可能一直都在修改。事實(shí)上，成功的戰(zhàn)略有幾個(gè)典型因素：1 戰(zhàn)略管理者要徹底地了解組織競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境；2 組織的使命和目標(biāo)要簡(jiǎn)明且與組織戰(zhàn)略一致；3 戰(zhàn)略管理者了解組織資源并知道如何將他們轉(zhuǎn)換成組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；4 要有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動(dòng)的計(jì)劃，在執(zhí)行戰(zhàn)略之前進(jìn)行具體精確的設(shè)計(jì)；5 在戰(zhàn)略被采用之前，估計(jì)該戰(zhàn)略（即戰(zhàn)略控制）中的未來(lái)可能出現(xiàn)的變化。當(dāng)高層管理者通過(guò)分析性的、綜合性的方法來(lái)參與戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，這些因素將更可能實(shí)現(xiàn)。然而，文中提到的這種正式的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略計(jì)劃并沒(méi)有擺脫批評(píng)家的評(píng)論。有些人指責(zé)這些模型應(yīng)用起來(lái)太復(fù)雜，或者說(shuō)他們只適用于高度穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境。另一些人則強(qiáng)調(diào)指出該過(guò)程中的各個(gè)階段是相互聯(lián)系的，如果把它們視作獨(dú)立的階段可能會(huì)產(chǎn)生反作用力。然而還有一些人，像亨利明茲伯格爭(zhēng)辯說(shuō)，既定的模型阻止了創(chuàng)新和想象力，而它們是制定有效戰(zhàn)略的核心。然而，在此提到的綜合的、系統(tǒng)的模式的展示是以理解戰(zhàn)略管理過(guò)程為出發(fā)點(diǎn)的。戰(zhàn)略決策的影響戰(zhàn)略管理的起源可以追溯到二十世紀(jì)五十年代，那時(shí)這門(mén)課程最初被稱為“商業(yè)政策”。現(xiàn)在，戰(zhàn)略管理是一個(gè)選修領(lǐng)域，吸收了各種各樣的理論框架。以下討論三個(gè)理論觀點(diǎn)：行業(yè)組織論（IO），它是微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)分支，強(qiáng)調(diào)行業(yè)環(huán)境對(duì)公司的影響。行業(yè)組織理論的重要原則是企業(yè)必須適應(yīng)影響它所在行業(yè)生存和繁榮的因素，因?yàn)樗呢?cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要取決于它所競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)的成功。合理的行業(yè)結(jié)構(gòu)可以為企業(yè)提供最好的盈利機(jī)會(huì)。依據(jù)這個(gè)觀點(diǎn)，對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，選擇正確的行業(yè)并在這個(gè)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)比確定如何與一個(gè)確定的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更為重要。行業(yè)組織論（IO）假設(shè)組織的業(yè)績(jī)和最終的生存依賴于它適應(yīng)行業(yè)的能力，而它對(duì)這些能力幾乎無(wú)法或根本無(wú)法控制。根據(jù)IO理論，戰(zhàn)略管理者應(yīng)當(dāng)尋求理解該行業(yè)的本質(zhì)，制定出與該行業(yè)特點(diǎn)相關(guān)的戰(zhàn)略。由于IO理論主要針對(duì)整個(gè)行業(yè)影響力、戰(zhàn)略和資源，所以在特定的行業(yè)中人們假定競(jìng)爭(zhēng)者的能力十分相似。如果某個(gè)企業(yè)背離該行業(yè)的規(guī)范，執(zhí)行了一個(gè)成功的新決策，那么其它企業(yè)很快就會(huì)模仿這個(gè)較先進(jìn)的企業(yè)，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)，使得該領(lǐng)先企業(yè)獲得豐厚盈利的資源、能力或管理才能。因此，盡管IO理論的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)行業(yè)對(duì)每個(gè)企業(yè)的影響，但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)它同樣也能夠影響其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略決策，從某種意義上看，甚至能修改整個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)。或許與IO理論相反的資源理論則主要視業(yè)績(jī)?yōu)槠髽I(yè)利用自身資源的能力所帶來(lái)的功效。盡管外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)十分重要，但它自身獨(dú)特的資源，構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵變量。這些變量使企業(yè)具備獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，使得企業(yè)有別于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)又創(chuàng)出自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！百Y源”涵蓋了一個(gè)企業(yè)的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，比如資本、機(jī)器設(shè)備、雇員、知識(shí)和信息。一個(gè)組織的資源與它自身的能力有直接關(guān)系，這種能力會(huì)創(chuàng)造價(jià)值并最終引導(dǎo)企業(yè)盈利。因此，資源理論主要強(qiáng)調(diào)企業(yè)個(gè)體而不是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。根據(jù)權(quán)變理論, 盈利能力最強(qiáng)的企業(yè)很可能是那些與其生存環(huán)境和諧相處的企業(yè)。換言之，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略同它的使命、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和資源相一致的時(shí)候，最有可能獲得成功。權(quán)變理論代表了中間派的觀點(diǎn)，它把組織的業(yè)績(jī)視為環(huán)境影響力同企業(yè)戰(zhàn)略決策結(jié)合的結(jié)果。企業(yè)可以通過(guò)選擇在機(jī)會(huì)和威脅與企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和不足相匹配的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)變得更加積極主動(dòng)。如果行業(yè)環(huán)境朝著不利于企業(yè)發(fā)展的方向改變，企業(yè)的高層管理者應(yīng)該考慮離開(kāi)這個(gè)行業(yè)并重新定位企業(yè)資源，將它投入到其它的更有利可圖的行業(yè)中去。以上所述之三個(gè)理論，每個(gè)都有其優(yōu)點(diǎn)，它們已經(jīng)被載入到文中所列的戰(zhàn)略管理過(guò)程中。行業(yè)組織論的觀點(diǎn)存在于行業(yè)分析階段，最直接的就是邁克爾波特的“五因素”模型。資源理論直接應(yīng)用于內(nèi)部分析階段，通過(guò)努力識(shí)別組織的資源，可以使組織保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。權(quán)變理論出現(xiàn)在可供選擇的戰(zhàn)略狀態(tài)階段，這種選擇性有助于提高組織與其環(huán)境的適應(yīng)能力。因此，從多個(gè)角度出發(fā)對(duì)全面理解戰(zhàn)略管理是至關(guān)重要的。撇開(kāi)理論，企業(yè)如何發(fā)展并保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略管理過(guò)程的核心任務(wù)。如果資源被用來(lái)保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織在未來(lái)較長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)保持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的能力那些資源必須是珍貴的、稀有的、不可完全模仿的，且沒(méi)有相關(guān)的戰(zhàn)略替代品。珍貴的資源指的是那些對(duì)組織的效力和效率貢獻(xiàn)最大的資源。稀有資源指的是那些被少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者擁有的資源。而不可完全模仿的資源指的是不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全復(fù)制的資源。沒(méi)有相關(guān)戰(zhàn)略替代品的資源使得企業(yè)在這樣的狀態(tài)下運(yùn)營(yíng)：它不能被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有效地模仿，因此可以維持企業(yè)較好的業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策與其他管理決策有所不用，它不只涉足于組織的某一個(gè)領(lǐng)域，通常它需要獲得并分配合適的人力、組織和實(shí)物資源。戰(zhàn)略決策需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期，從幾年到十年，甚至更長(zhǎng)。因此，戰(zhàn)略決策要著眼于未來(lái)，有長(zhǎng)期的分支，需要長(zhǎng)期的付出。出于這個(gè)原因，戰(zhàn)略決策一般都要通過(guò)CEO和高層管理者的修訂。戰(zhàn)略決策包括選擇。盡管做出“雙贏”的戰(zhàn)略決策是很有可能的，但是大部分的決策包含某種程度的折衷，至少在短期內(nèi)是這樣的。比如，提高工資可以留住技藝精湛的工人而增加了工資的發(fā)放額，同時(shí)產(chǎn)品特色的改善和質(zhì)量的提高又導(dǎo)致產(chǎn)品成本的提高，但是這樣的折衷從長(zhǎng)期看就會(huì)減少，因?yàn)榕c一般工人相比，技藝更嫻熟、薪酬更高的員工的生產(chǎn)效率也更高，這種高質(zhì)量的產(chǎn)品的銷售量也會(huì)增加，于是銷售收入和潛在的利潤(rùn)也隨之增加。決策制定者必須理解商業(yè)活動(dòng)中各種各樣因素之間的復(fù)雜關(guān)系。首席執(zhí)行官是最終對(duì)組織的戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)任（通常擁有責(zé)任）的人。然而CEO很少單獨(dú)行動(dòng)。除非是在很小的公司，他（她）需要一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)包括董事會(huì)成員、副主席、各生產(chǎn)線管理人員和職能部門(mén)經(jīng)理他們?cè)诠镜膽?zhàn)略管理上起輔助的作用。一般地說(shuō)，當(dāng)多個(gè)才華橫溢的領(lǐng)導(dǎo)參與戰(zhàn)略決策的制定過(guò)程，戰(zhàn)略決策的質(zhì)量會(huì)有戲劇般的變化。受戰(zhàn)略的提供者和支持者的影響，高層管理者所依賴的團(tuán)隊(duì)的大小有所不同。集權(quán)式的組織通常在戰(zhàn)略決策中擁有比分權(quán)式組織較少的經(jīng)理參與。此外，在制定戰(zhàn)略時(shí)圍繞部門(mén)功能（比如銷售和生產(chǎn)）構(gòu)建的公司通常包括那些職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者。在該過(guò)程中，大型組織經(jīng)常雇傭公司的戰(zhàn)略規(guī)劃人員和外部顧問(wèn)人員來(lái)幫助高層管理者。然而沒(méi)有必要只局限于高層管理團(tuán)隊(duì)的人員提供的戰(zhàn)略決策。相反，直接或間接的從整個(gè)組織的其他員工那里獲得信息將更有益。事實(shí)上，絕大多數(shù)的戰(zhàn)略決策是來(lái)源于多種信息流、決策和許多人的行動(dòng)。比如，公司研發(fā)部門(mén)的人員出席一個(gè)貿(mào)易展示會(huì)，會(huì)上討論一個(gè)似乎與公司的產(chǎn)品或生產(chǎn)加工有關(guān)的想法。該人員就可以把相關(guān)的想法轉(zhuǎn)告他（她）的上司，該上司經(jīng)過(guò)修改又可傳給他（她）的上司。最后有關(guān)該方案將交給組織的銷售和生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理研討，然后呈遞給最高領(lǐng)導(dǎo)層。CEO將最終決定是否把該方案融入到組織的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程中。這個(gè)例子表明了個(gè)人間接參與組織的戰(zhàn)略管理過(guò)程。高層管理部門(mén)最終對(duì)組織的決策負(fù)責(zé)，但該決策是所有想法、創(chuàng)造力、信息及其他方面的分析之巔峰?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)戰(zhàn)略管理的影響二十世紀(jì)九十年代互聯(lián)網(wǎng)的興起，對(duì)組織的戰(zhàn)略管理產(chǎn)生了十分深遠(yuǎn)的影響?；ヂ?lián)網(wǎng)的許多特征都與戰(zhàn)略管理過(guò)程緊密相連，它對(duì)戰(zhàn)略決策的影響因行業(yè)的不同而不同?；ヂ?lián)網(wǎng)有五個(gè)戰(zhàn)略方向，任何一個(gè)都能改變高層管理者如何思考公司的戰(zhàn)略。信息對(duì)稱運(yùn)動(dòng)。當(dāng)一項(xiàng)交易的各方共享與該業(yè)務(wù)有關(guān)的相同信息時(shí)，就是信息對(duì)稱。信息對(duì)稱是“完全競(jìng)爭(zhēng)”的經(jīng)濟(jì)模型中最基本的假設(shè)。信息不對(duì)稱指一方獲得了其他人沒(méi)有的信息。這就是為什么許多在其他方面也許趨向于完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)仍然勉強(qiáng)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)力的主要原因。企業(yè)經(jīng)常尋求提升信息不對(duì)稱并利用信息優(yōu)勢(shì)向著有利于它的方向發(fā)展。比如說(shuō)汽車零售商少把他們的絕對(duì)底價(jià)張貼在汽車上，通常要留給顧客同眾多經(jīng)銷商討價(jià)還價(jià)的余地，以確切地估計(jì)汽車的全部成本以及各種各樣的附件和零件的價(jià)值。由于消費(fèi)者在汽車?yán)碚撝R(shí)上的欠缺，同時(shí)又缺少時(shí)間和購(gòu)買(mǎi)它的專業(yè)技能，往往致使多數(shù)零售商以較高的價(jià)格賣出。據(jù)此，互聯(lián)網(wǎng)從這個(gè)角度出發(fā)提供了豐富的信息去指導(dǎo)顧客。獨(dú)立的車輛測(cè)試結(jié)果，零售商的網(wǎng)站地址，新車的總成本和交易值的估計(jì)，只需點(diǎn)擊幾下鼠標(biāo)便可知曉。有些消費(fèi)者也許最終從一個(gè)信息網(wǎng)站的贊助商那兒購(gòu)買(mǎi)一輛車，甚至那些還沒(méi)有在網(wǎng)上完成部分或全部交易過(guò)程的有文化的消費(fèi)者將可能迫使傳統(tǒng)的優(yōu)秀的經(jīng)銷商以更富有競(jìng)爭(zhēng)力的方式同他們談判?；ヂ?lián)網(wǎng)擔(dān)當(dāng)分銷渠道。互聯(lián)網(wǎng)擔(dān)當(dāng)著無(wú)形產(chǎn)品和服務(wù)的分銷渠道。消費(fèi)者不需以實(shí)物的交付便可以在線購(gòu)買(mǎi)機(jī)票、保險(xiǎn)、股票、計(jì)算機(jī)軟件。而對(duì)于大部分有形產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)經(jīng)常把“無(wú)形部分”在線分銷，比如產(chǎn)品和保障信息。速度?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了無(wú)限商機(jī)來(lái)提高真實(shí)交易的速度和實(shí)現(xiàn)交易的過(guò)程及跟蹤交易。消費(fèi)者和企業(yè)都能每天24小時(shí)地研究信息。在線定單可立即處理。在美國(guó)的軟件工程師白天做項(xiàng)目，然后再把項(xiàng)目傳給在印度的工程師，印度的工程師就可以在美國(guó)人休息的時(shí)候繼續(xù)工作?；?dòng)性。互聯(lián)網(wǎng)提供了大量的其他機(jī)構(gòu)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的互動(dòng)機(jī)會(huì)。消費(fèi)者可以在公告欄或聊天室里討論他們對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的感受。公司也可以同代表他們行業(yè)的貿(mào)易伙伴迅速交換信息。用戶也可以相對(duì)輕松地實(shí)現(xiàn)信息共享。降低成本和成本轉(zhuǎn)移的潛力。互聯(lián)網(wǎng)向許多企業(yè)提供了實(shí)現(xiàn)成本（固定成本和可變成本）最小化的機(jī)會(huì)，因此提高靈活性。信息發(fā)放到成千上萬(wàn)的接受者手中，而這既不需要與之相關(guān)的郵件系統(tǒng)的花費(fèi)也不需相應(yīng)的設(shè)備?！疤摂M臨街店面”沒(méi)必要需要真實(shí)的設(shè)備，盡管事情并不總是那樣，但它也許可以通過(guò)在線自動(dòng)訂購(gòu)系統(tǒng)減少交易成本。結(jié)論戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的領(lǐng)域。要想取得成功，戰(zhàn)略管理者必須掌握廣博的技能。隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，對(duì)知識(shí)的需求和對(duì)戰(zhàn)略管理的理解比以前任何時(shí)候都強(qiáng)烈。Part B 戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略框架II. 參考譯文獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段前期相關(guān)的參考好處成本和風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)影響職能戰(zhàn)略與涉及的組織資源產(chǎn)品創(chuàng)新探索型差異化1.高利潤(rùn)2.培養(yǎng)創(chuàng)新聲望3.互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響4.品牌忠誠(chéng)度5.高利潤(rùn)6.品牌的忠實(shí)度1.沒(méi)有市場(chǎng)應(yīng)用2.產(chǎn)品/服務(wù)失敗3.成功被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速?gòu)?fù)制成功的可能性4.高營(yíng)銷成本5.較高的生產(chǎn)成本的潛能6.在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境里難以維持低1.機(jī)會(huì)文化2.速度3.技術(shù)領(lǐng)先4.營(yíng)銷的專業(yè)知識(shí)5.有效的產(chǎn)品研發(fā)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新分析型1.原始投資有限，但早期進(jìn)入是有潛力的2.B2C “沒(méi)有障礙的”杠桿作用1.決不是第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)2.進(jìn)入的市場(chǎng)沒(méi)得到充分開(kāi)發(fā)中1.營(yíng)銷專家2.彈性文化3.速度4.技能過(guò)程創(chuàng)新防御型焦點(diǎn)低成本1.市場(chǎng)份額大2.通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分來(lái)發(fā)展專長(zhǎng)3.生存能力4.價(jià)格戰(zhàn)5.低價(jià)或高利的潛力1.失去協(xié)同及新市場(chǎng)的機(jī)遇2.存在商品的感知價(jià)值低的可能性3.現(xiàn)有技術(shù)的承諾高1.效率文化2.營(yíng)銷部門(mén)的專業(yè)知識(shí)3.有效的研發(fā)過(guò)程4.成本控制策略協(xié)同創(chuàng)新平衡型聯(lián)合戰(zhàn)略綜合所有類型的優(yōu)點(diǎn)1.難以實(shí)施2.有進(jìn)退兩難的風(fēng)險(xiǎn)低1.變化、彈性、效率的混合文化2.速度3.技術(shù)領(lǐng)先4.營(yíng)銷專業(yè)知識(shí)許多戰(zhàn)略研究人員已經(jīng)開(kāi)發(fā)并測(cè)試了戰(zhàn)略管理類型學(xué)，用來(lái)描述競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)策略的異同。一般來(lái)說(shuō)，這些方法強(qiáng)調(diào)有限的戰(zhàn)略因素，它們被整合為四種方法來(lái)形成戰(zhàn)略。這些方法將在本章提出并討論。盡管戰(zhàn)略本身比它們看來(lái)復(fù)雜得多，但它們?yōu)槔斫馄髽I(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行提供了一個(gè)很高的出發(fā)點(diǎn)。產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新者力圖在其所屬行業(yè)中首批引入全新的或改造的產(chǎn)品或服務(wù)。第一原動(dòng)力公司，比如3M，經(jīng)常享有創(chuàng)新的聲譽(yù)，而且由于競(jìng)爭(zhēng)者不能提供同樣的物品，因而它們的產(chǎn)品或服務(wù)能夠獲得高利潤(rùn)。第一原動(dòng)力公司的成功依賴于它有效開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的能力，并從增加的利潤(rùn)中補(bǔ)償開(kāi)發(fā)過(guò)程所耗的費(fèi)用。第一原動(dòng)力公司并不總是開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)，而可能發(fā)現(xiàn)新的方法使現(xiàn)有能力資本化。Caterpillar公司在1995-1997年的轉(zhuǎn)變，正是由于它從制造建筑設(shè)備的發(fā)動(dòng)機(jī)，轉(zhuǎn)移到用于發(fā)生器、重型卡車及輪船發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)上。如是說(shuō)來(lái)，在一個(gè)特定的行業(yè)中，一個(gè)單一的第一原動(dòng)力公司在重新定義成功因素上起著十分重要的作用。對(duì)那些尋求將部分持續(xù)的發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)資本化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)極具吸引力的選擇。同樣，它對(duì)那些尋求利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和社會(huì)潮流來(lái)判斷在現(xiàn)存行業(yè)中重新思考還是開(kāi)辟一個(gè)新行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，也頗具吸引力。企業(yè)可以選擇生產(chǎn)特色的產(chǎn)品或服務(wù)，或者至少提高這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)：它出售的物品與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的物品有著本質(zhì)的區(qū)別，因此可以憑借被可以覺(jué)察到的區(qū)別來(lái)增加盈利。在多數(shù)并非全部情況下，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)的增強(qiáng)或營(yíng)銷活動(dòng)的運(yùn)行來(lái)支持戰(zhàn)略，最終往往減少利潤(rùn)。要想取得特色生產(chǎn)的成功，需要依賴于企業(yè)擁有控制較高價(jià)格的能力，或者在某種程度上發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，來(lái)證明增加的費(fèi)用是合理的。實(shí)施特色生產(chǎn)戰(zhàn)略的企業(yè)，如果開(kāi)始忽略它的核心業(yè)務(wù)，它的業(yè)績(jī)很容易下滑。曾一度以松香煎餅和風(fēng)車裝飾聞名且非常賺錢(qián)的“賽特杰潘耐克肯家庭飯店”,開(kāi)始嘗試引入新概念飲食和增添與核心產(chǎn)品不相關(guān)的產(chǎn)品來(lái)增加銷售。這種注意力上的轉(zhuǎn)變，從公司自身的特色轉(zhuǎn)移到可能被部分競(jìng)爭(zhēng)者證明為成功的要素上，這一做法導(dǎo)致企業(yè)形象變?cè)悖逅銜r(shí)業(yè)績(jī)下滑。與之相反，在二十世紀(jì)九十年代早期，本田汽車公司發(fā)起了一次轉(zhuǎn)變，它再次強(qiáng)調(diào)了它在汽車設(shè)計(jì)和制造上的獨(dú)特方法。質(zhì)量的概念通常與特色混為一談。盡管它們經(jīng)常同時(shí)存在，但情況并不總是這樣。事實(shí)上，作為職能型戰(zhàn)略，對(duì)質(zhì)量的應(yīng)用可以提高任何一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的效力。比如支票和表格制造商Short Run公司像其它越來(lái)越多的公司一樣下放為提高質(zhì)量做出的努力，以便生產(chǎn)線管理人員可以做出相關(guān)的決策。結(jié)果，低層雇員在整個(gè)過(guò)程中對(duì)產(chǎn)品的特有屬性產(chǎn)生了影響。如果這種努力允許生產(chǎn)線工作人員做出影響新產(chǎn)品、服務(wù)的引進(jìn)或者消除現(xiàn)有產(chǎn)品的決定，那么質(zhì)量努力最終將成為品質(zhì)和戰(zhàn)略努力的結(jié)果。結(jié)構(gòu)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)創(chuàng)新者力圖模仿并增加由第一原動(dòng)力公司發(fā)起的成功產(chǎn)品和服務(wù)改進(jìn)。盡管有效的產(chǎn)品創(chuàng)新是至關(guān)重要，但速度反應(yīng)時(shí)間，包括重新設(shè)計(jì)、制造、測(cè)試和分銷對(duì)有效的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新更為重要。產(chǎn)品創(chuàng)新者必須對(duì)外部環(huán)境的變化做出有效的反應(yīng)，而結(jié)構(gòu)創(chuàng)新者必須對(duì)第一原動(dòng)力公司發(fā)起的變化做出反應(yīng)。產(chǎn)品創(chuàng)新者試圖制造障礙以阻止跟隨者，而結(jié)構(gòu)創(chuàng)新者力圖開(kāi)發(fā)技能來(lái)應(yīng)對(duì)并盡可能快地重新發(fā)明第一原動(dòng)力。營(yíng)銷專業(yè)知識(shí)通常不可或缺，因?yàn)轭櫩涂赡馨呀Y(jié)構(gòu)創(chuàng)新的產(chǎn)品當(dāng)成沒(méi)有經(jīng)過(guò)有效改進(jìn)，而只是簡(jiǎn)單的模仿的產(chǎn)品。如是，結(jié)構(gòu)創(chuàng)新者接受了某種程度上的行業(yè)對(duì)企業(yè)盈利的影響，但他們力圖通過(guò)修改第一原動(dòng)力公司發(fā)起的變化所做出的努力而將實(shí)際的影響最小化。結(jié)構(gòu)創(chuàng)新經(jīng)常依賴于合作伙伴的重要貢獻(xiàn)。在很多方面，合作者可以被視為組織的延伸。合作者的才能和缺陷很快就變得和內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)一樣重要。盡管這些變化在一些市場(chǎng)更為明顯，但互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有效地改變所有行業(yè)中工商管理的性質(zhì)。由于在B2C交易環(huán)境中似乎是暢通的，通過(guò)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新來(lái)追求良好業(yè)績(jī)，在B2C模式下似乎是普遍流行的戰(zhàn)略。盡管大多數(shù)企業(yè)追求達(dá)到最基本的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，但它們要努力避免與競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品和服務(wù)無(wú)直接關(guān)系的生產(chǎn)和銷售方面的支出。當(dāng)價(jià)格成為影響顧客購(gòu)買(mǎi)的最主要因素時(shí)，注重效率的企業(yè)就處于極富競(jìng)爭(zhēng)力的地位。如果是這樣的話，他們通常能夠存活下來(lái)，甚至引發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)。但是，如果價(jià)格不是那么重要或者行業(yè)的產(chǎn)品是高度差異化的，注重效率的企業(yè)就很容易受到攻擊。過(guò)程創(chuàng)新為了一個(gè)已確立的市場(chǎng)定位，許多組織試圖高效地生產(chǎn)極具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)。過(guò)程創(chuàng)新者集中力量在一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)尋求發(fā)展并確立領(lǐng)導(dǎo)地位。有些情況下，這些努力也許伴隨著一個(gè)成長(zhǎng)的愿望。比如，嬰兒超市的62個(gè)連鎖店力圖通過(guò)銷售家長(zhǎng)撫養(yǎng)孩子所需的一切必需品來(lái)控制整個(gè)嬰兒市場(chǎng)。組織可以強(qiáng)調(diào)過(guò)程創(chuàng)新來(lái)確定其它企業(yè)留下的空缺。例如，在西雅圖設(shè)立的預(yù)付資本公司向沒(méi)有資格申請(qǐng)傳統(tǒng)的銀行貸款的小型企業(yè)提供商業(yè)資金。一些公司可能確定兩個(gè)或多個(gè)更多的市場(chǎng)份額，這樣的戰(zhàn)略雖然實(shí)施起來(lái)比較困難，但具有潛在的價(jià)值。山姆批發(fā)俱樂(lè)部向小企業(yè)大批量出售食品和其它產(chǎn)品，同時(shí)也把目標(biāo)定位在大家庭。建材供應(yīng)商Payless Cashways既向?qū)I(yè)人士提供服務(wù)，同時(shí)也針對(duì)“自助型”的顧客。較寬的產(chǎn)品/服務(wù)線為多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供服務(wù)，這樣通過(guò)資源共享，可以實(shí)現(xiàn)高效率生產(chǎn)，同時(shí)也通過(guò)保持多個(gè)市場(chǎng)占有份額來(lái)阻止可能的競(jìng)爭(zhēng)者。然而，如果各