公司人才培養(yǎng)方案PPT課件.ppt

外企人才梯隊建設(shè)方案,內(nèi)容簡介,當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理,內(nèi)容簡介,當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理,企業(yè)當(dāng)前人才狀況,高層管理崗位后備人員稀缺中層管理人員經(jīng)驗、綜合素質(zhì)和管理能力不足基層主管人員：一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差一類，缺乏個人擔(dān)當(dāng)意識，提升潛力不足基層員工：企業(yè)認(rèn)同度不高，對上級管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差,分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。,2007上半年因公司原因主動離職的情況分析,人員使用、管理上存在的不足,人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠(yuǎn)缺乏對員工的了解，因此選人局限性很大，導(dǎo)致有失公平、公正，還會因此導(dǎo)致人才流失人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識不足人為因素導(dǎo)致調(diào)整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法,月份,主動離職率,核心骨干,全員,注：核心骨干離職率核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)；全員離職率全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。,2007上半年主動離職情況分析,2007上半年分部管理人員的轉(zhuǎn)正、異動分析,注：以上數(shù)據(jù)取國美系統(tǒng)數(shù)據(jù)；行政、客服、采銷、門管的實(shí)際編制和調(diào)整人數(shù)中含二級地區(qū)數(shù)據(jù)。其他崗位數(shù)占比的崗位數(shù)按分部數(shù)38個計算。,分析：1）在07上半年晉升和平級調(diào)動的分部經(jīng)理級（含部門第一負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69的人，在原崗位任職不足1年；2）為保證管理人員的相對穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗和能力，總部人資下發(fā)了相關(guān)要求，要求晉升或異動人員在原崗位工作至少滿一年。3)但實(shí)際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計看，各大區(qū)/分部在實(shí)際操作中仍然存在較多問題。一方面在于我們沒有充足的人員儲備，另一方面在于我們在干部調(diào)整時考慮得不夠長遠(yuǎn)和充分。,2007上半年分部管理人員的異動情況分析,內(nèi)容簡介,當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理,一流的干部隊伍,干部素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念,考核/選拔,干部培養(yǎng),干部任免,干部提名,360度考評、評價,任免、推薦,企業(yè)文化,年綜合考評制業(yè)績評估素質(zhì)評價,溝通/反饋制業(yè)績評估素質(zhì)評價培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標(biāo),培養(yǎng),任免審批,后備人才庫國美十六格圖人才盤點(diǎn),人才盤點(diǎn)核心骨干人員的選拔,人才盤點(diǎn)的目標(biāo)人才盤點(diǎn)的工具素質(zhì)模型素質(zhì)模型簡介冰山模型國美集團(tuán)員工素質(zhì)模型國美集團(tuán)員工素質(zhì)考評結(jié)果國美十六格圖核心骨干人員的選拔,人才盤點(diǎn)的目標(biāo),素質(zhì)模型冰山模型簡介,1、行為：外在的行動和表現(xiàn)2、知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實(shí)踐的掌握3、價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷4、自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在自我認(rèn)同5、個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征6、內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動,1）通過培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對比較容易地改變行為和提高知識技能水平；2）潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。,干部素質(zhì)模型（例）,知識/商務(wù),經(jīng)驗/成就,行為/價值觀,專業(yè)知識商務(wù)知識財務(wù)市場流程員工管理,專業(yè)經(jīng)驗*（關(guān)鍵崗）領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗*（關(guān)鍵崗）*只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗,驅(qū)動力獨(dú)立性主動性變革力決策力認(rèn)知力學(xué)習(xí)能力分析能力戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向影響力協(xié)調(diào)/溝通能力激勵能力指導(dǎo)能力團(tuán)隊合作能力,誠信、正直、務(wù)實(shí)、紀(jì)律敬業(yè)、主動、高效、盡責(zé)團(tuán)結(jié)、合作、全局觀,能力/性格,集團(tuán)員工素質(zhì)模型評價結(jié)果分類圖,（慎重使用）管理導(dǎo)向切分線（關(guān)注成長）,核心骨干人員的選拔,核心骨干入選條件工作分工操作流程注意事項,核心骨干人員的選拔入選條件,必備條件,不得進(jìn)入情況,入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。素質(zhì)模型評價為“可重用”；,優(yōu)先進(jìn)入條件,評估前12個月出現(xiàn)個人單次獎勵10分，或累計獎罰超過獎勵20分的個人；評估前12個月系統(tǒng)排名在前五位達(dá)5次或以上的部門經(jīng)理；上個考核期所承擔(dān)的銷售超過目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；,評估前12個月內(nèi)出現(xiàn)個人單次處罰10分，或累計獎罰超過處罰20分的個人；上個考核期所承擔(dān)的銷售任務(wù)達(dá)成未達(dá)到分部整體任務(wù)達(dá)成率80的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；評估前12個月系統(tǒng)排名在后五位達(dá)5次（不含）以上的部門經(jīng)理；,凡出現(xiàn)“不可進(jìn)入條件”的，均“不得進(jìn)入”,總部總部人資中心,負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定,負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實(shí)施過程的監(jiān)督,負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果核定,總部人力資源中心部作為人才梯隊計劃的主導(dǎo)者，起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用,分部行政總監(jiān)、人力資源部,大區(qū)綜合管理部,負(fù)責(zé)全國核心骨干遴選工作的推動及原核心骨干隊伍的檢視,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部各中心/部門,總部總部人資中心,負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)所轄分部進(jìn)行核心骨干的遴選工作,負(fù)責(zé)大區(qū)范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果的核定、負(fù)責(zé)后期的關(guān)注及培養(yǎng),大區(qū)綜合管理部作為承上啟下的部門，需要及時了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋,分部行政總監(jiān)、人力資源部,大區(qū)綜合管理部,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部各中心/部門,總部總部人資中心,負(fù)責(zé)組織分部范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的培訓(xùn)、組織和實(shí)施,負(fù)責(zé)對分部各部門提報的核心骨干人員進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng),分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實(shí)際情況，與相關(guān)部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員,分部行政總監(jiān)、人力資源部,大區(qū)綜合管理部,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部各中心/部門,總部總部人資中心,配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內(nèi)員工的綜合評價工作,負(fù)責(zé)與被評估人的績效面談和溝通工作,作為各級單位/部門的負(fù)責(zé)人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質(zhì)量,分部行政總監(jiān)、人力資源部,大區(qū)綜合管理部,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部各中心/部門,協(xié)助人力資源中心/部進(jìn)行核心骨干員工的遴選與調(diào)整的確認(rèn)工作,核心骨干人員的選拔和訪談,1、根據(jù)每半年度的評估結(jié)果，圈定核心骨干和重點(diǎn)關(guān)注人員；2、大區(qū)總、分部總需在每半年度的評估后，組織協(xié)調(diào)本單位內(nèi)的各級總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對各級單位圈定的核心骨干人員進(jìn)行訪談、盤點(diǎn)。1）了解分部整體的團(tuán)隊氛圍；2）了解員工優(yōu)勢及存在的不足，并提出改進(jìn)建議和意見；3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)；4）了解員工未來發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未來的發(fā)展方向；5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導(dǎo)其發(fā)揮特長，并根據(jù)其短板，擬定有針對性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計劃。6）了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工；7）了解在員工心目中團(tuán)隊管理成員的排序狀況。,內(nèi)容簡介,當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理,搭建人才梯隊的目標(biāo),通用素質(zhì),專業(yè)素質(zhì),可遷移素質(zhì),通用素質(zhì)：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有,素質(zhì)模型結(jié)構(gòu),管理能力,核心能力,專業(yè)能力,人才的分類及發(fā)展通道,綜合管理類,專業(yè)類,專業(yè)管理類,決策層高管層,管理層,執(zhí)行層,總裁常務(wù)副總裁副總裁大區(qū)總分部總/副總,中心總監(jiān)/副總,二級地區(qū)總經(jīng)理店長,分部總監(jiān)總部部門經(jīng)理/副經(jīng)理大區(qū)部門經(jīng)理/副經(jīng)理分部部門經(jīng)理/副經(jīng)理二級地區(qū)部門經(jīng)理,IT主管、財務(wù)主管、會計、出納、法務(wù)、人資主管、專員、干事等主任、副主任、營業(yè)員,核心店經(jīng)理副店長二級分部副經(jīng)理,說明：1）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；2）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實(shí)現(xiàn)；,人才類型闡述,專業(yè)管理型,專業(yè)技術(shù)型,人才梯隊的搭建決策層、高管層繼任計劃,涉及崗位：綜合管理類：總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、大區(qū)總經(jīng)理、分部總經(jīng)理、二級地區(qū)總經(jīng)理專業(yè)管理類：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān)參選條件：綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級2年或以上資歷；專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級1年或以上資歷；上一年度所負(fù)責(zé)單位月團(tuán)隊考核排名均未落入全國后30%，所負(fù)責(zé)部門月系統(tǒng)排名均未落入全國后30；本人無重大違規(guī)違紀(jì)行為；,決策層、高管層繼任計劃發(fā)展通道,說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。,綜合管理類,專業(yè)管理類,發(fā)展通道,職級,決策層、高管層繼任計劃選定方法,選定方法：根據(jù)參選條件及人才盤點(diǎn)結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報人員名單；執(zhí)委員會與相關(guān)人員溝通確認(rèn)繼任人員名單（各崗位12人）；,人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃,涉及崗位：綜合管理類：二級地區(qū)總經(jīng)理、店長專業(yè)管理類：分部總監(jiān)、總部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；大區(qū)部門經(jīng)理，副經(jīng)理；分部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；二級分部部門經(jīng)理；參選條件：為核心骨干人員；本職級任職滿二年；所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%；,管理層干部儲備計劃發(fā)展通道,說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。,綜合管理類,專業(yè)管理類,發(fā)展通道,職級,人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃,選定方法儲備人員的確認(rèn)：根據(jù)參選條件及人才盤點(diǎn)結(jié)果，由需指定儲備人員的管理層自行提報人員名單；總部歸口中心及執(zhí)委員會負(fù)責(zé)確認(rèn)二級地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲備人員名單；大區(qū)審核確認(rèn)大區(qū)經(jīng)理級、分部經(jīng)理及店長崗位儲備人員名單；其他崗位由各單位人資審核，各級單位中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認(rèn)；各崗位24人。,人才梯隊的搭建基層骨干培養(yǎng)計劃,涉及崗位：總部部門副經(jīng)理以下人員大區(qū)部門副經(jīng)理以下人員分部職能部門副經(jīng)理以下人員分部門店店長以下人員二級地區(qū)部門經(jīng)理以下人員核心店部門經(jīng)理級及以下人員參選條件：為核心骨干人員；本職級任職滿一年；所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%；,人才梯隊的搭建基層骨干培養(yǎng)計劃,選定方法：素質(zhì)模型考評：直接上級評價骨干人員的確認(rèn)：根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人員總部：由直接上級提報，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認(rèn)；大區(qū)：由直接上級提報，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認(rèn)；分部：由直接上級提報，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把關(guān)、分部總簽字確認(rèn)；,內(nèi)容簡介,當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理,參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員,人才盤點(diǎn):業(yè)績、素質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人：企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員,自我學(xué)習(xí),培養(yǎng)發(fā)展,人才盤點(diǎn),溝通反饋制：業(yè)績回顧素質(zhì)評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工,在職指導(dǎo),職責(zé)擴(kuò)大,項目參與,培訓(xùn)輪崗,全年持續(xù),晉升與發(fā)展,每個考核期結(jié)束后的3個月內(nèi),梯隊人員管理,人才選拔,溝通與反饋,人才選拔：根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，選拔“品德優(yōu)秀、業(yè)績突出”的骨干人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員,晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員,根據(jù)人才盤點(diǎn),梯隊人員的管理,環(huán)節(jié)一：人才盤點(diǎn),環(huán)節(jié)二：人才選拔根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點(diǎn)關(guān)注和重用的人員。,培訓(xùn)組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧。在職指導(dǎo)上級主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對其工作狀況進(jìn)行反饋。職責(zé)擴(kuò)大增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗在集團(tuán)內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識和技能。項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學(xué)習(xí)員工通過自我學(xué)習(xí)提高知識和技能等。,環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展,培訓(xùn)對象：職能部門主管級、門店主任級以上（含）的待晉升人員。培訓(xùn)時間：提出晉升申請至代理期結(jié)束前?！?+4”是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個工作-讀一本書、做一項行為改進(jìn)計劃?！?”指跟一周崗、聽一堂課、講一堂課、寫一篇文章。（提名之后，代理期轉(zhuǎn)正之前完成）,“2+4”晉升培訓(xùn)方案概要,讀一本書：讀書有助于管理人員理論的積累，理論是預(yù)測何種行動導(dǎo)致何種結(jié)果以及原因何在的一個表述。管理人員采取的每項行動以及制定的每項計劃都基于記憶深處的某種理論。學(xué)習(xí)好的理論能使管理人員對未來做出有力的預(yù)測，有助于解釋現(xiàn)狀，還有助于管理者區(qū)分毫無戰(zhàn)略意義的雜音和預(yù)示未來重大變化的信號。各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部指導(dǎo)各自新晉升干部選取合適的書目，總結(jié)其中的理論精髓，提高自己的理論水平，在代理期結(jié)束的面談中會對其中的精髓做簡短回顧。,“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說明,參考書目：周一清晨的領(lǐng)導(dǎo)課問題背后的問題你在為誰工作高效能人士的七個好習(xí)慣影響力有效溝通管理者的溝通藝術(shù)團(tuán)隊管理六頂思考帽系統(tǒng)思考。,一項行為改進(jìn)計劃：對自己的行為不斷進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對性的做一項提高，避免自己的短板給自己