如何提升組織能力

,如何提升組織能力,2017年10月,組織能力建設的迫切性,中國企業(yè)面臨的環(huán)境,組織能力建設的迫切性,組織能力的內涵有能力、有意愿、有支持,內涵：不是個人能力，而是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力特點：獨特性、深植于組織內部、不依賴于個人、可持續(xù)性為客戶創(chuàng)造價值超越競爭對手,組織能力的建設,打造組織能力時必須配合戰(zhàn)略，需要專注于兩三項全員行動,組織能力建設的步驟,組織能力的打造是一個長期的過程，需要整個企業(yè)從上到下的認同和努力,組織能力的打造員工能力（3-6章）,需要什么樣的人才？數量？必須具備的能力,目前有多少人才？具備什么樣的能力？是否足夠？質量差距,幫助企業(yè)系統(tǒng)地建立和強化與組織能力匹配的的員工能力，有系統(tǒng)地規(guī)劃人才，確保戰(zhàn)略的實施,能力厘定（能力模型）,能力模型（competencemodel），又稱素質模型、勝任力模型或資質模型，指員工勝任工作、實現企業(yè)戰(zhàn)略目標所需要的知識、技能和素質能力模型的益處：幫助公司進行系統(tǒng)地戰(zhàn)略轉型系統(tǒng)地協調人力資源工作針對個人發(fā)展需求,針對公司全體員工，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響到組織能力的相關行為和素質，具有獨特性由此可見，人才是相對的,與員工從事的具體職能和工作相關的知識及技能，直接影響員工能否完成崗位的工作要求,能力厘定（能力模型）,1.人力資源團隊進行頭腦風暴2.由外部咨詢顧問操作，但是沒有高級主管積極參與3.高級主管之間進行頭腦風暴4.由外部有經驗的咨詢顧問主持，高級主管參與，配以驗證有效地能力模型字典,能力厘定（能力模型）,建構能力模型流程圖,建構能力模型一般只需要1個月在建構能力模型時要注意以下幾點：未來導向高管接受度聚焦注重落實落實能力模型的關鍵成功的關鍵因素：具體的衡量指標和HR體系緊密相聯系高級主管的承諾,能力審核,明確未來發(fā)展所需要的能力之后，企業(yè)針對現狀和未來的差距設法彌補,示例：,能力提升（5B）-外購（第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)）,外購人才的時機：戰(zhàn)略轉型：實施新的戰(zhàn)略、進入新的領域、新的海外市場或新客戶群，現有人才不能滿足戰(zhàn)略需要高速增長外購人才的原則：找“對”人才，提高人才命中率高命中率就是招來的人既能在工作上有持續(xù)出色的表現，又能在公司工作一段合理的時間,能力提升（5B）-外購（第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)）,提高人才命中率的秘訣（4S）,能力提升（5B）-內建（第6章建立人才培養(yǎng)機制）,支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略轉型，必須建立有效的人才培養(yǎng)機制，孕育重視人才培養(yǎng)的文化，以“造血”為主，“輸血”為輔,能力提升（5B）-內建（第6章建立人才培養(yǎng)機制）,高層領導的哲學和參與,克羅頓維爾培訓項目,課堂之外的“課堂”,識別/獲取領導人才的基礎架構,通用電氣人才發(fā)展架構模塊,注：該框架對于分析、檢視和提高公司的人才培養(yǎng)效果是非常實用有效的,以身作則：高層領導的哲學和參與,識別人才的標準和流程,針對性的培訓系統(tǒng),實踐鍛煉,能力提升（5B）-內建（第6章建立人才培養(yǎng)機制）,能力提升留才、解雇（第5章保留與淘汰雙管齊下）,應對競爭對手亂挖墻角，降低企業(yè)損失：控制事態(tài)惡化，降低負面影響，進行溝通和全體員工溝通企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略與決定跳槽的員工做好離職溝通無形資產的保護,能力提升留才、解雇（第5章保留與淘汰雙管齊下）,防范,淘汰,留才,員工能力的打造員工思維模式（第7章）,員工思維模式？,員工每天工作時心中所真正關心的、追求的、重視的事情，有朝公司希望他們努力的方向去努力的意愿,切記：員工思維模式不是放在公司網站、貼在公司墻上或者是印在員工手冊上的標語和口號！,案例：海爾集團,員工能力的打造員工思維模式,重塑員工思維模式的常見情景,戰(zhàn)略轉型，如：IBM,體制改變，如：中國移動、中海油、中國工商銀行、招商局集團,兼并收購，如：IBM，TCL，明基,企業(yè)老化，如：宏碁,員工能力的打造員工思維模式,重塑員工思維模式的步驟和工具,確定理想員工的思維模式,審核現存的員工思維模式,制定思維模式的變革戰(zhàn)略,要實現公司的戰(zhàn)略，打造所期望的組織能力，需要具備什么樣的共同思維模式方法：通過討論，明確定出一些核心價值觀，做為員工每天決策的準則和做事的一依據要提出對企業(yè)成敗有實質性影響的價值觀，并要與員工溝通在確定價值觀時，要明確價值觀的含義，到底代表什么，不代表什么，取得上下一致性認同,員工能力的打造員工思維模式,重塑員工思維模式的步驟和工具,確定理想員工的思維模式,審核現存的員工思維模式,制定思維模式的變革戰(zhàn)略,員工問卷調查高級主管一對一訪談對中下層員工和主管進行焦點小組訪談與客戶進行焦點小組訪談,員工能力的打造員工思維模式,重塑員工思維模式的步驟和工具,確定理想員工的思維模式,審核現存的員工思維模式,制定思維模式的變革戰(zhàn)略,思維模式轉型的三大類工具：由上而下：依靠高管通過個人言行、決策、制度等多方面方法領導層以身作則建立危機意識績效管理降職或開除制度、流程和溝通提供培訓由外而內：依靠外部客戶和競爭對手傾聽客戶的聲音與競爭對手或標桿企業(yè)對比,由下而上：依靠基層員工的參與和推動提案獎勵群策群力,員工能力的打造員工治理方式（第8-9章）,如何選擇合適的組織架構改善組織邊界,員工治理方式-選擇合適的組織架構,一個思考的框架，幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務或目標分解成不同部門、層級和職位能完成的任務和職責,員工治理方式-選擇合適的組織架構,組織架構設計的3個影響因素：規(guī)模復雜度不確定性,企業(yè)發(fā)展階段經營戰(zhàn)略希望強化的組織能力,案例：飛利浦、松下,“沒有所謂的最好的組織設計”,員工治理方式選擇合適的組織架構,應從自身的戰(zhàn)略出發(fā)，明確公司制勝的組織能力，選擇最有助于建立這些組織能力的組織架構組織結構設計的4個步驟：,員工治理方式改善組織邊界,何謂組織邊界？任何使組織內外人員在工作方法、資源、想法和信息上無法順暢整合的隔閡和障礙組織邊界的分類：垂直邊界-不同層級和等級間的邊界水平邊界-橫向部門之間的邊界外部邊界-公司與外部利益相關者之間的邊界了解公司邊界是否合理，可以從兩個方面來看：邊界是否太多邊界是否太厚,“無邊界組織”,員工治理方式改善組織邊界,無邊界組織：不是要拆除所有邊界，而是要從公司打造組織能力、實施戰(zhàn)略出發(fā)，減少不必要的組織邊界，確保整個組織贏，而不是某一個部門、層級贏設立無邊界組織的目的是要減少這些邊界帶來的隔閡和障礙，更有效的整合工作、人員、想法和信息流動,員工治理方式改善組織邊界,改善垂直邊界成功的關鍵：高管的管理哲學：將員工當做公司獲得競爭優(yōu)勢的源泉四大資源的共享：權責、信息、能力、激勵垂直邊界的診斷和改善：整體來說，員工在公司中的競爭優(yōu)勢中目前發(fā)揮什么作用？原因為何？如何改善？,員工治理方式改善組織邊界,改善水平邊界通過跨部門和跨事業(yè)部單位的協調工作，更有效地協作或共享關鍵資源，進一步提升公司的競爭力通常水平邊界的改善是針對某一流程或者關鍵資源和商機，而不是全面性的應用診斷和改善水平邊界：針對公司重要跨部門流程的協作或關鍵資源/商機的共享，公司相關部門或單位的水平協作程度如何？原因為何？如何改善,思考與討論,如何將打造組織能力運用到打造項目團隊的團隊能力？,思考與討