ERP責(zé)任財務(wù)會計

東方通信ERP責(zé)任會計,-成本流管理,看不見的,手,ERP項目組財務(wù)小組,量化責(zé)任,根據(jù)部門和成本流的不同性質(zhì)，區(qū)別考核方法,分解經(jīng)營成果,用看不見的手指揮整個企業(yè),可靈活使用的內(nèi)部調(diào)節(jié)手段,主旨,手段,正文,特殊問題解釋,8000,8000-A,KLM公司,市場平臺,8000-A1,銷售部,8000-A101,北京平臺,8000-32744,趙東,8000-47743,錢方,8000-A102,上海平臺,8000-59485,孫通,8000-95645,李信,8000-.,8000-.,8000-A1.,8000-A1010,北京公共,8000-A1020,上海公共,8000-A2,8000-A3,市場部,8000-A4,客戶服務(wù)部,其他銷售,成本中心結(jié)構(gòu)(一),圖一：成本中心,8000-C,物流平臺,8000-C1,采購部,8000-C2,物資管理部,8000-C2001,生產(chǎn)基地倉庫,8000-C2002,北京配送倉庫,8000-C2000,物資部公共,8000-C2.,8000-B,生產(chǎn)平臺,8000-B1,生產(chǎn)部一,8000-B1-01,生產(chǎn)中心,8000-B1-02,管理費用中心,8000-B2,生產(chǎn)部二,8000-D,研發(fā)平臺,8000-D1,研究所二,8000-D2,研究所一,成本中心結(jié)構(gòu)(二),8000-B1-03,OEM銷售中心,圖一：成本中心,8000-E,支撐平臺,8000-E01,董事長辦公室,8000-E02,總裁辦公室,8000-E03,內(nèi)部審計部,8000-E04,人力資源部,8000-E05,財務(wù)部,8000-E06,戰(zhàn)略規(guī)劃部,8000-E07,信息技術(shù)部,8000-E08,投資管理部,8000-E09,技術(shù)質(zhì)量部,8000-E10,股份黨總支,8000-X,待分配差異,成本中心結(jié)構(gòu)(三),圖一：成本中心,產(chǎn)品庫存,生產(chǎn),材料庫存,采購,圖二：直接成本流,上游只將標(biāo)準(zhǔn)成本或費用傳遞到下游,主要規(guī)則,相對獨立的考核,從而實現(xiàn),采購部,生產(chǎn)平臺,研發(fā)平臺,支撐平臺,間接費用,存在間接費用的部門,下游不存在間接費用,間接費用用計劃考核,主要規(guī)則,不分?jǐn)偟狡渌块T,上游,以標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析為主,內(nèi)部利潤和補貼作為調(diào)節(jié)手段,下游,以利潤考核為主,以計劃控制為主,直接成本流,間接成本流,以計劃控制為輔,研發(fā)和支撐,以計劃控制為主,間接成本流,考核,銷售平臺,以標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析為主,物流中間環(huán)節(jié),圖三考核規(guī)則,標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析,ERP,主營業(yè)務(wù)收入,主營業(yè)務(wù)成本,實際毛利,2,500,(2,470),100%,(98.8%),30,1.2%,毛利報告,舊,為什么?,為什么?,為什么?,單位:百萬元,圖四傳統(tǒng)毛利報告,主營業(yè)務(wù)收入,2,500,100%,毛利報告,新,單位:百萬元,圖五新毛利報告,生產(chǎn)備料區(qū),8000-B-01生產(chǎn)中心,1）生產(chǎn)定單差異,圖六生產(chǎn)定單差異,生產(chǎn)定單差異,普通定單,返工定單,試生產(chǎn)定單,材料量差,作業(yè)量差,批量差異,元器件,芯片,印制電路板,貼片,安裝,生產(chǎn)差異,計劃差異,明細和責(zé)任,圖七定單差異的明細和責(zé)任,8000-B-01生產(chǎn)中心,2)產(chǎn)能差異&3)生產(chǎn)中心投入差異,圖八產(chǎn)能差異和生產(chǎn)中心投入差異,固定的生產(chǎn)資源有沒有充分利用？,產(chǎn)能差異是什么,圖九產(chǎn)能差異是什么,產(chǎn)能差異,貼片,安裝,包裝,配件,折舊,人工,能源,產(chǎn)能差異明細,圖十產(chǎn)能差異明細,投入差異=實際成本-目標(biāo)成本,投入差異=實際成本-計劃成本,車間成本是否合理？,投入差異是什么,圖十一投入差異是什么,投入差異,貼片,安裝,包裝,配件,折舊,人工,能源,投入差異明細,圖十二投入差異明細,開工率=實際作業(yè)量/計劃作業(yè)量,產(chǎn)能差異=計劃固定成本*(1-開工率),分離產(chǎn)能差異和投入差異,圖十三分離產(chǎn)能差異和投入差異,領(lǐng)料單,311發(fā)貨,輸入領(lǐng)料單,4）生產(chǎn)中心材料量差,圖十四生產(chǎn)中心材料量差,采購定單,5）材料價差,采購定單,圖十五材料價差,產(chǎn)品庫存,生產(chǎn),材料庫存,采購,8000-X,待分配差異中心,8000-B-01,生產(chǎn)中心,差異,差異,上游的差異,圖十六上游的差異,產(chǎn)能差異采購部：20%銷售部：55%生產(chǎn)計劃：15%生產(chǎn)執(zhí)行：10%總計：100%,差異分配,生產(chǎn)定單差異,推薦的處理方法,圖十七差異分配-推薦的處理方法,上游,以標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析為主,內(nèi)部利潤和補貼作為調(diào)節(jié)手段,下游,以利潤考核為主,以計劃控制為主,成本,間接費用,以計劃控制為輔,研發(fā)和支撐,以計劃控制為主,間接費用,考核,銷售平臺,以標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析為主,物流中間環(huán)節(jié),8000-B-02生產(chǎn)部管理中心,實際計劃差異工資XXXXXXXX交際應(yīng)酬費XXXXXX(XX)差旅費XXXXXXXX折舊費XXXXXXXX其他XXXXXX(XX)本部費用總計XXXXXXXX產(chǎn)能差異分?jǐn)俋X_XX材料價差分?jǐn)俋X_XX生產(chǎn)定單差異分?jǐn)俋X_XX費用總計XXXXXXXX,8000-C1采購部,以計劃考核間接費用,圖十八以計劃考核間接成本流,上游,以標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析為主,內(nèi)部利潤和補貼作為調(diào)節(jié)手段,下游,以利潤考核為主,以計劃控制為主,成本,間接費用,以計劃控制為輔,研發(fā)和支撐,以計劃控制為主,間接費用,考核,銷售平臺,以標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析為主,物流中間環(huán)節(jié),銷售收入,銷售成本,內(nèi)部儲運費用,內(nèi)部儲運費用,下游物流和成本流,內(nèi)部儲運費用=內(nèi)部費率*供貨數(shù)量,圖十九下游物流和成本流,銷售平臺利潤考核,圖二十銷售平臺利潤考核,上游,以標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析為主,內(nèi)部利潤和補貼作為調(diào)節(jié)手段,下游,以利潤考核為主,以計劃控制為主,成本,間接費用,以計劃控制為輔,研發(fā)和支撐,以計劃控制為主,間接費用,考核,銷售平臺,以標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析為主,物流中間環(huán)節(jié),銷售平臺計劃考核,圖二十一銷售平臺計劃考核,上游,以標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析為主,內(nèi)部利潤和補貼作為調(diào)節(jié)手段,下游,以利潤考核為主,以計劃控制為主,成本,間接費用,以計劃控制為輔,研發(fā)和支撐,以計劃控制為主,間接費用,考核,銷售平臺,以標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析為主,物流中間環(huán)節(jié),產(chǎn)能差異,折舊,人工,能源,物流中間環(huán)節(jié)差異考核,投入差異,折舊,人工,能源,總差異,圖二十二物流中間環(huán)節(jié)差異考核,上游,以標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析為主,內(nèi)部利潤和補貼作為調(diào)節(jié)手段,下游,以利潤考核為主,以計劃控制為主,成本,間接費用,以計劃控制為輔,研發(fā)和支撐,以計劃控制為主,間接費用,考核,銷售平臺,以標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析為主,物流中間環(huán)節(jié),8000-E02總裁辦公室,實際計劃差異工資XXXXXXXX交際應(yīng)酬費XXXXXX(XX)差旅費XXXXXXXX折舊費XXXXXXXX其他XXXXXX(XX)本部費用總計XXXXXXXX產(chǎn)能差異分?jǐn)俋X_XX材料價差分?jǐn)俋X_XX生產(chǎn)定單差異分?jǐn)俋X_XX費用總計XXXXXXXX,8000-E01董事長辦公室,以計劃考核研發(fā)和支撐的間接費用,圖二十三以計劃考核研發(fā)和支撐平臺,上游,以標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析為主,內(nèi)部利潤和補貼作為調(diào)節(jié)手段,下游,以利潤考核為主,以計劃控制為主,成本,間接費用,以計劃控制為輔,研發(fā)和支撐,以計劃控制為主,間接費用,考核,銷售平臺,以標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析為主,物流中間環(huán)節(jié),實際計劃差異銷售平臺利潤XXXXXXXX儲運中間環(huán)節(jié)差異(XX)-(XX)下游利潤XXXXXXXX采購間接費用(XX)(XX)XX生產(chǎn)間接費用(XX)(XX)XX上游間接費用(XX)(XX)XX利潤一XXXXXX研發(fā)間接費用(XX)(XX)XX支撐間接費用(XX)(XX)(XX)間接費用(XX)(XX)XX凈利潤XXXXXX,公司責(zé)任利潤表,各種分部門報表,圖二十四公司責(zé)任利潤表,正文,特殊問題解釋,1)計劃和預(yù)算的區(qū)別,發(fā)票,預(yù)算具有可用性檢查功能,2)內(nèi)部利潤和補貼-舉例,8000-32744趙佳,8000-F01產(chǎn)品補貼,8000-F特殊成本中心,產(chǎn)品補貼,1.根據(jù)促銷產(chǎn)品的銷量報告計算補貼金額,2.用次級成本要素完成補貼,3.補貼費用在公司責(zé)任報告中單獨列示,圖二十五內(nèi)部利潤和補貼,351兩步法移庫,3)平臺銷售模式的影響-1零庫存,正文部分采用“零庫存”模式,8000-32744趙佳,KLM北京庫存地,生產(chǎn)基地成品庫,8000KLM公司,兩步法移庫,銷售定單開票,銷售定單,銷售定單交貨,8010KLM北京分公司,上海,北京,圖二十六網(wǎng)點零庫存,地區(qū),客戶,圖例,公司代碼,成本中心,庫存地點,351兩步法移庫,3)平臺銷售模式的影響-2買斷零庫存,我賣了再從你那兒買,貨物我代管,在股份公司和平臺兩個公司中各設(shè)一個成本中心。兩個成本中心統(tǒng)一考核。,8000-32744趙佳,KLM北京庫存地,生產(chǎn)基地成品庫,8000KLM公司,兩步法移庫,銷售定單開票,銷售定單,銷售定單交貨,8010KLM北京分公司,上海,北京,圖二十七網(wǎng)點零庫存買斷,地區(qū),客戶,圖例,公司代碼,成本中心,庫存地點,8010-32744趙佳,銷售定單交貨,銷售定單開票,銷售定單交貨,采購定單收貨,銷售定單開票,采購定單發(fā)票校驗,3)平臺銷售模式的影響-3買斷,在股份公司和平臺兩個公司中各設(shè)一個成本中心。兩個成本中心統(tǒng)一考核。但需扣除未外銷部分。,扣除部分=（期末庫存-期初庫存）*毛利率,先買再賣,8010-32744趙佳,KLM北京庫存地,8000KLM公司,銷售定單開票,銷售定單,銷售定單交貨,8010KLM北京分公司,上海,北京,圖二十八網(wǎng)點買斷,地區(qū),客戶,圖例,公司代碼,成本中心,庫存地點,內(nèi),公司間采購定單,8000-A101