管理學(xué)第四章：計(jì)劃.ppt

管理的核心職能,管理學(xué)基礎(chǔ),主要內(nèi)容,第一節(jié)計(jì)劃的概述第二節(jié)作業(yè)計(jì)劃的制定第三節(jié)目標(biāo)管理法第四節(jié)戰(zhàn)略管理,銥星計(jì)劃：摩托羅拉的美妙幻想,銥星計(jì)劃是一個(gè)讓許多摩托羅拉人興奮不已的想法。革命性的想法從何而來(lái)？對(duì)于摩托羅拉的工程師巴里伯蒂格來(lái)說(shuō)，它來(lái)自于妻子在加勒比海度假時(shí)的抱怨，說(shuō)她無(wú)法用手機(jī)聯(lián)系到她的客戶?；氐郊乙院螅屠锖湍ν辛_拉在亞利桑那州工作的衛(wèi)星通信小組的另外兩名工程師想到了一種銥星解決方案由66顆近地衛(wèi)星組成的星群，讓用戶從世界上任何地方都可以打電話。目標(biāo)是建立一個(gè)把地球包圍起來(lái)的“衛(wèi)星圈”。網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球（包括南、北極及各大海域）。銥星移動(dòng)通信系統(tǒng)計(jì)劃開(kāi)始了個(gè)人衛(wèi)星通信新時(shí)代，被譽(yù)為20世紀(jì)規(guī)模最大的科技創(chuàng)新項(xiàng)目之一。,銥星的隕落,銥星計(jì)劃開(kāi)始于1987年，歷時(shí)11年，整個(gè)投資共計(jì)50多億美元。1998年11月1日，在耗資1.8億美元的廣告宣傳之后銥星公司展開(kāi)了它的通信衛(wèi)星電話服務(wù)。開(kāi)幕式上，副總統(tǒng)戈?duì)栍勉炐谴蛄说谝煌娫?。電話機(jī)的價(jià)格是每部3000美元，每分鐘話費(fèi)3-8美元。結(jié)果卻令人不無(wú)沮喪。到1999年4月，公司還只有1萬(wàn)個(gè)用戶。面對(duì)著微乎其微的收入和每月四千萬(wàn)美元的貸款利息，公司陷入了巨大的壓力。1999年8月，用戶只上升到2萬(wàn)個(gè)，離貸款合同要求的5萬(wàn)2千個(gè)相去甚遠(yuǎn)。1999年8月13日，在拖欠15億美元貸款的兩天后，提出了破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。2000年3月18日，技術(shù)領(lǐng)先的銥星背負(fù)40多億美元債務(wù)正式破產(chǎn)。,銥星計(jì)劃失敗的原因,銥星最主要的問(wèn)題就是手機(jī)的普及之快超過(guò)了他們的預(yù)想。手機(jī)已經(jīng)無(wú)處不在。按照銥星復(fù)雜的科技，從構(gòu)想到推廣的時(shí)間是11年。在這期間，手機(jī)已經(jīng)覆蓋幾乎全歐洲，甚至還進(jìn)入了發(fā)展中國(guó)家如中國(guó)。手機(jī)的發(fā)展大大削減了市場(chǎng)對(duì)銥星服務(wù)的需求。銥星知道它的電話相對(duì)于手機(jī)來(lái)說(shuō)是太大了也太貴了，于是他們不得不在手機(jī)服務(wù)無(wú)法到達(dá)的領(lǐng)域內(nèi)謀求發(fā)展。市場(chǎng)目標(biāo)鎖定在跨國(guó)商務(wù)人士身上，因?yàn)樗麄兘?jīng)常會(huì)去到手機(jī)服務(wù)無(wú)法到達(dá)的偏遠(yuǎn)地區(qū)。銥星的市場(chǎng)目標(biāo)只是一小部分人商務(wù)旅行者可他們的要求卻日益被服務(wù)優(yōu)越得多的手機(jī)所滿足。,2020/5/28,5,什么是計(jì)劃？,計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)未來(lái)行動(dòng)的事先按排。計(jì)劃是未來(lái)一段時(shí)間組織活動(dòng)的指導(dǎo)性文件。計(jì)劃提供從目前通向未來(lái)目標(biāo)的道路和橋梁。歸根結(jié)底要從三個(gè)方面理解計(jì)劃工作：做什么？（目標(biāo)的明確）怎么做？（計(jì)劃的制定）啥限制？（資源的使用）,2020/5/28,6,進(jìn)一步細(xì)化，計(jì)劃內(nèi)容包括“5W1H”：what做什么目標(biāo)與內(nèi)容why為什么做原因who誰(shuí)去做人員where何地做地點(diǎn)when何時(shí)做時(shí)間how怎樣做方式、手段,制定計(jì)劃的重點(diǎn),清晰的目標(biāo)明確的方法與步驟必要的資源可能的問(wèn)題與成功關(guān)鍵,計(jì)劃重點(diǎn)的舉例,清晰的目標(biāo)您是助理,明天早上9點(diǎn)總經(jīng)理將在北京參加一項(xiàng)重要的研討會(huì),務(wù)必要準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)明確的方法安排總經(jīng)理搭今晚末班飛機(jī)走必要的資源請(qǐng)王師傅送總經(jīng)理到機(jī)場(chǎng),北京分公司吳經(jīng)理到北京機(jī)場(chǎng)迎接可能的問(wèn)題如果路上塞車(chē)趕不上飛機(jī)或天氣不佳飛機(jī)停飛等成功關(guān)鍵事先訂位、詢問(wèn)天氣、預(yù)留路上耽擱時(shí)間。,計(jì)劃的重要作用,1、計(jì)劃是管理者指揮的依據(jù)（既包括組織一個(gè)時(shí)期內(nèi)的工作目標(biāo)，又包括實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑和方法）2、計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段（計(jì)劃針對(duì)未來(lái)，預(yù)期環(huán)境變化并設(shè)法消除變化對(duì)組織的不良影響）3、計(jì)劃是減少浪費(fèi)、提高效益的方法（管理人員圍繞著計(jì)劃制定的目標(biāo)，去從事組織工作、人力物力調(diào)配，以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)）4、計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)（計(jì)劃的目標(biāo)、指標(biāo)）,松下公司的戰(zhàn)略計(jì)劃,松下公司的戰(zhàn)略計(jì)劃,二次世界大戰(zhàn)后，建立起來(lái)的松下公司，公司宗旨：在世界上重建日本強(qiáng)國(guó)地位；在50年代就確立了控制美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)，確定了詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃（包括與日本其他電視機(jī)廠商組成聯(lián)盟）進(jìn)攻美國(guó)市場(chǎng)。20多年來(lái)一直連續(xù)不斷地執(zhí)行他制定的戰(zhàn)略方針，逐漸使它在美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)削減到6個(gè)，最終使所有的對(duì)手不是破產(chǎn)就是被外國(guó)公司兼并。松下公司的電子產(chǎn)品（電視機(jī)、錄象機(jī)）已經(jīng)占領(lǐng)了全世界的電子市場(chǎng)大部分的份額，花巨資（60億美元）收購(gòu)了美國(guó)大量的巨頭公司如齊尼司公司（電視機(jī)）、環(huán)球制片公司等。通過(guò)精心策劃的長(zhǎng)期計(jì)劃，使松下公司在20多年的時(shí)間里成為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的巨人。他長(zhǎng)盛不衰的主要原因就是他在計(jì)劃方面的優(yōu)勢(shì)，據(jù)說(shuō)公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。,關(guān)于計(jì)劃的幾個(gè)誤解,1、不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理者的時(shí)間。2、計(jì)劃可以消除變化。3、計(jì)劃降低靈活性,1、不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理者的時(shí)間。錯(cuò)：過(guò)程本身的意義比實(shí)際結(jié)果更大。作計(jì)劃強(qiáng)迫管理者認(rèn)真思考要干什么及怎樣干。2、計(jì)劃可以消除變化。錯(cuò)。計(jì)劃不能消除變化，無(wú)論管理者如何計(jì)劃，變化總會(huì)發(fā)生。管理者制定計(jì)劃的目的是預(yù)測(cè)變化，制定最有效的應(yīng)變措施。3、計(jì)劃降低靈活性錯(cuò)。計(jì)劃之所以成為一種約束，僅僅是因?yàn)楣芾碚咧贫ǔ鲇?jì)劃后就不再做任何修正了。計(jì)劃應(yīng)該是一種持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)。,計(jì)劃工作的步驟,二、決策基本過(guò)程圖,信息收集整理,確定決策目標(biāo),選擇方案,檢查評(píng)價(jià),執(zhí)行方案,擬定備選方案,問(wèn)題是應(yīng)該怎決定做實(shí)際做做得怎什么樣做什么什么么樣,（決策的制定）,（決策的執(zhí)行）,計(jì)劃就是一個(gè)組織對(duì)其管理活動(dòng)做出的決策和為執(zhí)行決策而做出的具體安排。,設(shè)定目標(biāo)的一般原則,請(qǐng)分析下列的目標(biāo)是否符合法則？,1、明年要在質(zhì)量上加大力度，管理要過(guò)硬2、進(jìn)一步提高員工素質(zhì)，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力3、明年底業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)50。4、10月底前產(chǎn)品合格率提高為99.99。5、每天跑步30分鐘。6、希望假以時(shí)日，英文能說(shuō)得很溜兒。,課堂思考,確定前提條件,要對(duì)其中對(duì)計(jì)劃內(nèi)容有重大影響的主要因素做出預(yù)測(cè)。環(huán)境預(yù)測(cè)包括：宏觀社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境；政府政策；組織面臨的市場(chǎng)；組織的競(jìng)爭(zhēng)者；組織的資源。,阿波羅登月計(jì)劃的啟示,1961年，在肯尼迪總統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)下，美國(guó)組織為期10年的阿波羅登月計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃動(dòng)員了42萬(wàn)人、2萬(wàn)家公司、120所大學(xué)，耗資300億美元，并于1969年7月使計(jì)劃得到了實(shí)現(xiàn)人類首次踏上月球。阿波羅計(jì)劃之所以能夠成功，很大程度取決于它所采用的先進(jìn)管理方法。60年代初，美國(guó)航天總署領(lǐng)導(dǎo)下的一批優(yōu)秀科學(xué)家提出了阿波羅計(jì)劃的三種方案：“直接登月計(jì)劃”、“地球軌道會(huì)合計(jì)劃”、“月球軌道會(huì)合計(jì)劃”，從技術(shù)性能、實(shí)現(xiàn)的難易程序、費(fèi)用和進(jìn)度等方面對(duì)三種方案進(jìn)行評(píng)審，確定采用第三種方案。,1、長(zhǎng)期計(jì)劃：5年以上,2、中期計(jì)劃：15年,是確定和預(yù)測(cè)未來(lái)的過(guò)程，幫助高層管理人員確定、指揮和協(xié)調(diào)有關(guān)重要活動(dòng)。,根據(jù)長(zhǎng)期計(jì)劃提出的戰(zhàn)略目標(biāo)和要求，結(jié)合計(jì)劃期內(nèi)的實(shí)際情況制訂，內(nèi)容更具體、操作性更強(qiáng)。,一、長(zhǎng)期、中期和短期計(jì)劃,3、短期計(jì)劃：1年以內(nèi),是對(duì)長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃的具體落實(shí)，不但有目標(biāo)，而且有具體的計(jì)劃實(shí)施步驟、方法及措施。,二、戰(zhàn)略、管理和作業(yè)計(jì)劃,1、戰(zhàn)略計(jì)劃（高層制定）,應(yīng)用于整體組織、為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中地位的計(jì)劃；長(zhǎng)期性、彈性、單值性。,2、管理計(jì)劃（中層制定）,將戰(zhàn)略計(jì)劃中廣泛性的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榇_定的目標(biāo)，并規(guī)定達(dá)到目標(biāo)的確切時(shí)間。,3、作業(yè)計(jì)劃（基層制定）,規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)計(jì)劃，提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。,三、綜合、局部和項(xiàng)目計(jì)劃,1、綜合計(jì)劃（具有多個(gè)目標(biāo)和多方面內(nèi)容）2、局部計(jì)劃（限于指定范圍，專一性強(qiáng)，為達(dá)到整個(gè)組織的分目標(biāo)而確立）3、項(xiàng)目計(jì)劃（針對(duì)特定課題做出決策的計(jì)劃）,2020/5/28,23,具體計(jì)劃,方向性計(jì)劃,企業(yè)計(jì)劃種類,生產(chǎn)計(jì)劃新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃市場(chǎng)拓展/開(kāi)發(fā)計(jì)劃營(yíng)銷/廣告計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃資金籌措計(jì)劃薪酬計(jì)劃職工培訓(xùn)計(jì)劃,計(jì)劃工作的工具和技術(shù),環(huán)境掃描標(biāo)桿比較時(shí)間管理,環(huán)境掃描競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)組織借助這個(gè)過(guò)程收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。全球掃描全球掃描的價(jià)值在很大程度上取決于組織的全球活動(dòng)規(guī)模。,標(biāo)桿比較標(biāo)桿比較方法于1979年由美國(guó)施樂(lè)公司最早使用，最初只用于質(zhì)量和庫(kù)存管理，到現(xiàn)在已普遍運(yùn)用于管理和經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，具有很強(qiáng)的實(shí)效性和廣泛的適用性。曾有調(diào)查顯示，占美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值14的大公司一致表示要在將來(lái)繼續(xù)加強(qiáng)標(biāo)桿比較這項(xiàng)管理活動(dòng)。美國(guó)電報(bào)電話公司、柯達(dá)公司、杜邦公司以及MOTO公司都運(yùn)用標(biāo)桿比較作為標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)手段。,標(biāo)桿比較（benchmarking）的概念標(biāo)桿比較是指企業(yè)將產(chǎn)品、服務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)與最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或某一方面的領(lǐng)先者為標(biāo)桿或基準(zhǔn)，通過(guò)持續(xù)對(duì)比、分析改進(jìn)、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列規(guī)范化程序，改進(jìn)績(jī)效，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為強(qiáng)中之強(qiáng)的活動(dòng)過(guò)程。標(biāo)桿比較又稱為“比學(xué)趕超”，可以為企業(yè)制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略計(jì)劃提供依據(jù)。,哈佛案例：美孚5年標(biāo)桿管理,標(biāo)桿比較,2000年，?？松梨诠救赇N售額為2320億美元，位居全球500強(qiáng)第一位。人均產(chǎn)值為193萬(wàn)美元，約為中國(guó)石化的50倍。而讓美孚公司取得如此驕人業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，在于其實(shí)施的標(biāo)桿管理。1992年，美孚石油還只是一個(gè)每年有670億美元收入的公司，但年初的一個(gè)調(diào)查讓公司決定對(duì)公司的服務(wù)進(jìn)行變革。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問(wèn)了服務(wù)站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的數(shù)據(jù)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可。速度微笑安撫根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚開(kāi)始考慮如何改造遍布全美的8000個(gè)加油站，討論的結(jié)果是實(shí)施標(biāo)桿管理。公司由不同部門(mén)人員組建了3個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以速度（經(jīng)營(yíng)）、微笑（客戶服,務(wù)）、安撫（顧客忠誠(chéng)度）命名，以通過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)。速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細(xì)觀察了Penske如何為通過(guò)快速通道的賽車(chē)加油：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。微笑小組考察了麗嘉卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為，美孚同樣可以通過(guò)各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。,安撫小組到“家居倉(cāng)儲(chǔ)”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。締造“友好服務(wù)”美孚提煉了他們的研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念“友好服務(wù)”。美孚在佛羅里達(dá)的80個(gè)服務(wù)站開(kāi)展了這一試驗(yàn)?！坝押梅?wù)”與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng),的微笑與問(wèn)候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開(kāi)進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車(chē)和收費(fèi)的全部流程。美孚公司由總部人員和一線人員組成了的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，花了9個(gè)月的時(shí)間構(gòu)建和測(cè)試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)。“友好服務(wù)”的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。1997年，“友好服務(wù)”擴(kuò)展到公司所有的8000個(gè)服務(wù)站。,時(shí)間管理,麥肯錫30秒電梯理論,麥肯錫公司曾經(jīng)得到過(guò)一次沉痛的教訓(xùn)：該公司曾經(jīng)為一家重要的大客戶做咨詢。咨詢結(jié)束的時(shí)候，麥肯錫的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在電梯間里遇見(jiàn)了對(duì)方的董事長(zhǎng)，該董事長(zhǎng)問(wèn)麥肯錫的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：“你能不能說(shuō)一下現(xiàn)在的結(jié)果呢？”由于該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人沒(méi)有準(zhǔn)備，而且即使有準(zhǔn)備，也無(wú)法在電梯從30層到1層的30秒鐘內(nèi)把結(jié)果說(shuō)清楚。最終，麥肯錫失去了這一重要客戶。從此，麥肯錫要求公司員工凡事要在最短的時(shí)間內(nèi)把結(jié)果表達(dá)清楚，凡事要直奔主題、直奔結(jié)果。麥肯錫認(rèn)為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要?dú)w納在3條以內(nèi)。這就是如今在商界流傳甚廣的“30秒鐘電梯理論”或稱“電梯演講”。,時(shí)間管理,你是先撿那些有興趣的事做嗎？你是先做容易的事再做困難的事嗎？你是先做緊急的事再做重要的事嗎？你是按事情發(fā)生的先后順序處理它們嗎？你是不到最后期限的時(shí)候不真正投入項(xiàng)目嗎？,時(shí)間管理,時(shí)間的稀缺性專注于可支配時(shí)間被動(dòng)時(shí)間VS可支配時(shí)間分析你利用時(shí)間的有效程度時(shí)間管理的5個(gè)步驟：（作業(yè)）列出你的目標(biāo)按照重要性排出目標(biāo)的次序列出實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動(dòng)對(duì)于每一個(gè)目標(biāo)，給列出的活動(dòng)分派優(yōu)先級(jí)按照你分派的優(yōu)先級(jí)安排活動(dòng)的日程,目標(biāo)管理的含義,目標(biāo)管理是美國(guó)著名企業(yè)管理專家德魯克（1954，PeterDrucker）提出的一種管理制度。ManagementbyObject（MBO）目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。,任何企業(yè)必須成為一個(gè)真正的整體，并且將個(gè)人的努力融匯成一種共同的努力。每個(gè)成員的貢獻(xiàn)是不同的，但每個(gè)成員的貢獻(xiàn)必須融成一個(gè)整體。產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jī)。企業(yè)的各項(xiàng)工作都必須以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向。管理人員的工作必須注重于企業(yè)整體的成功。德魯克管理實(shí)踐,目標(biāo)設(shè)定的層級(jí)結(jié)構(gòu),傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程,目標(biāo)管理與傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定的比較,目標(biāo)管理的特點(diǎn),目標(biāo)明確參與決策規(guī)定期限反饋績(jī)效,目標(biāo)管理的過(guò)程,制定目標(biāo)明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果實(shí)行獎(jiǎng)懲制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán),企業(yè)如何推行目標(biāo)管理法,一、確定目標(biāo)2010年總目標(biāo)包括以下方向，分別如下：1對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)?？偖a(chǎn)值7914萬(wàn)元必達(dá)，期望8644萬(wàn)元；凈產(chǎn)值1336萬(wàn)元必達(dá)，期望1468萬(wàn)元；上交稅收517萬(wàn)元必達(dá)，期望648萬(wàn)元。2對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)。對(duì)銷售指標(biāo)：期望年增8l0，必須達(dá)到年增67；對(duì)市場(chǎng)占有率指標(biāo)：期望達(dá)到38，必須達(dá)到34。3公司利益和效益目標(biāo)。確定的具體表達(dá)指標(biāo)如下：利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，期望實(shí)現(xiàn)540萬(wàn)元；銷售利潤(rùn)率7.6，期望達(dá)到8.5；勞動(dòng)生產(chǎn)率年增5，期望年增10.5；成本降低率遞減5；合格品率達(dá)到92，期望達(dá)到95。,二、目標(biāo)分解,現(xiàn)以公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元為例，對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行分解。為確保2010年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)分析，取決于成本的降低；而成本降低又分解為原材料成本、工時(shí)成本、廢品損失和管形費(fèi)用四個(gè)第二層次的目標(biāo)，然后繼續(xù)分解，共細(xì)分成96項(xiàng)具體目標(biāo)，涉及到降低物耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)景以及管理部門(mén)節(jié)約高效的具體要求。,三、執(zhí)行目標(biāo),公司領(lǐng)導(dǎo)注重做到以下幾點(diǎn)：1對(duì)于大多數(shù)公司所屬部門(mén)和崗位，都進(jìn)行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自主管理和自我控制的水平。2公司建立和健全了白身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標(biāo)所需的信息交流條件。3公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)下屬人員，并不是完全放任不管不問(wèn)。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；做好必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；遇到例外事項(xiàng)時(shí)，上級(jí)要主動(dòng)到下屬中去協(xié)商研究解決，而不是簡(jiǎn)單下指令。,四、評(píng)定成果,1推行目標(biāo)管理有哪些作用?2新宇化工公司是如何按照目標(biāo)管理的程序來(lái)操作的?3你認(rèn)為在實(shí)際應(yīng)用目標(biāo)管理中還要注意什么問(wèn)題?,目標(biāo)管理的評(píng)價(jià),目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)改善管理的效果提高組織成員的工作能動(dòng)性便于控制,目標(biāo)管理的劣勢(shì)主管人員的宣傳和指導(dǎo)不夠目標(biāo)設(shè)置難度大強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo),2020/5/28,52,目標(biāo)管理也會(huì)失敗研究表明問(wèn)題不在于目標(biāo)管理的基本構(gòu)成，而在于：對(duì)結(jié)果不切實(shí)際的期望缺乏高層管理者的參與管理層管控?zé)o力不愿根據(jù)目標(biāo)完成情況分配獎(jiǎng)酬，等等。,目標(biāo)管理案例：這家酒業(yè)公司怎么了,目標(biāo)管理案例：這家酒業(yè)公司怎么了不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤(rùn)，金帝酒業(yè)公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。事實(shí)上，他們?cè)诖酥盀殇N售部門(mén)制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門(mén)，他們很難及時(shí)完成交貨計(jì)劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門(mén)和員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。生產(chǎn)部門(mén)的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。,為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問(wèn)高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問(wèn)參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門(mén)間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門(mén)都指責(zé)其他部門(mén)存在的問(wèn)題。客戶滿意度下降，利潤(rùn)也在急劇下滑。本案例的問(wèn)題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？,2020/5/28,55,什么是戰(zhàn)略？,2020/5/28,56,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析制訂、評(píng)價(jià)選擇以及實(shí)施控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。,長(zhǎng)期計(jì)劃階段：20世紀(jì)60年代，美國(guó)，計(jì)劃的重點(diǎn)在自我診斷擴(kuò)張和兼并等方面。戰(zhàn)略計(jì)劃階段：20世紀(jì)70年代，計(jì)劃重點(diǎn)由企業(yè)轉(zhuǎn)向行業(yè)。戰(zhàn)略管理階段：20世紀(jì)80年代后，系統(tǒng)地處理各要素。,戰(zhàn)略管理發(fā)展：,戰(zhàn)略管理的層次,回答的問(wèn)題：我們應(yīng)該擁有什么樣的事業(yè)組合？每一種事業(yè)在組織中的地位如何？,回答的問(wèn)題：在每一項(xiàng)事業(yè)領(lǐng)域中應(yīng)當(dāng)如何競(jìng)爭(zhēng)？應(yīng)該向哪些顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)？,回答的問(wèn)題：怎樣支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？,企業(yè)計(jì)劃的十個(gè)問(wèn)題,企業(yè)目標(biāo)與宗旨有聯(lián)系嗎？你能指出主要的機(jī)會(huì)嗎？你為威脅做好準(zhǔn)備了嗎？你明確了你的服務(wù)對(duì)象嗎？你了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？,你了解自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)嗎？你的戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)合格嗎？你的財(cái)務(wù)報(bào)表客觀真實(shí)嗎？你真的為變革作好準(zhǔn)備了嗎？你的計(jì)劃是否知時(shí)而簡(jiǎn)明扼要？,SWOT模型,SWOT是Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats的縮寫(xiě)，具體含義是指企業(yè)根據(jù)自身狀況與外部環(huán)境的對(duì)比分析，以甄別出企業(yè)可能面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，進(jìn)而為決策者提供可供選擇的戰(zhàn)略方案，以謀求國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的勝利。,SWOT分析模型,戰(zhàn)略管理過(guò)程,SWOT分析,克萊斯勒公司,案例：有關(guān)克萊斯勒公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略的SWOT分析,案例：有關(guān)克萊斯勒公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略的SWOT分析,SWOT在個(gè)人求職、職業(yè)生涯規(guī)劃中的應(yīng)用,一般來(lái)說(shuō)，求職者在進(jìn)行SWOT分析時(shí)，應(yīng)遵循以下四個(gè)步驟：1、評(píng)估自己的長(zhǎng)處和短處2、找出職業(yè)機(jī)會(huì)和威脅3、提綱式地列出今后5年內(nèi)您的職業(yè)目標(biāo)4、提綱式地列出一份今后5年的職業(yè)行動(dòng)計(jì)劃,五力分析模型,購(gòu)買(mǎi)者,產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),供應(yīng)者,替代品,潛在進(jìn)入企業(yè)是指除了新進(jìn)入并現(xiàn)實(shí)地形成競(jìng)爭(zhēng)威脅的企業(yè)外的其它企業(yè)。對(duì)一個(gè)收益性較高的產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，任何試圖進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，都會(huì)在擁有相應(yīng)的資源和能力上進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，并且對(duì)將進(jìn)入產(chǎn)業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)有著更強(qiáng)的占有欲望。一旦這些企業(yè)進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)，必將會(huì)減少現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)取得收益的機(jī)會(huì)，并可能造成現(xiàn)有企業(yè)為維持原有的競(jìng)爭(zhēng)地位的費(fèi)用迅速增加。此外，潛在進(jìn)入企業(yè)對(duì)特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)存企業(yè)的威脅程度，受到該產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙的狀態(tài)和潛在進(jìn)入企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的制約。,潛在進(jìn)入者分析,案例哈藥冰紅茶低價(jià)沖擊茶飲料市場(chǎng),行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)其它產(chǎn)品系列的企業(yè)；存在技術(shù)相關(guān)或市場(chǎng)關(guān)聯(lián)的行業(yè)外企業(yè)；完全沒(méi)有任何聯(lián)系的行業(yè)外企業(yè)；新產(chǎn)品的出現(xiàn)；行業(yè)內(nèi)兩個(gè)企業(yè)的聯(lián)合；行業(yè)內(nèi)外兩個(gè)企業(yè)的聯(lián)合；,可能的進(jìn)入者,可能的進(jìn)入方式,規(guī)模經(jīng)濟(jì),Q*,MES,C,P,進(jìn)入障礙,差異化商標(biāo)信譽(yù)或品牌忠誠(chéng)度；掌握上游原料渠道或下游分銷渠道；轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是購(gòu)買(mǎi)者將一個(gè)供應(yīng)者的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成使用另一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本，包括雇員再培訓(xùn)成本、購(gòu)置輔助設(shè)備成本，甚至包括中斷關(guān)系的心理成本等等；政府的有關(guān)法律和政策限制22,現(xiàn)存企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的程度,產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)存企業(yè)為了維持已有的有利競(jìng)爭(zhēng)位置，不斷變換著競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略形態(tài)，如降低價(jià)格、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、強(qiáng)化顧客服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量保證等。一個(gè)企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)行為，會(huì)促使其他企業(yè)作出相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)，從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)不斷激烈化，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)壓力也逐漸增大。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化，給企業(yè)帶來(lái)的收益效果是不同的。一般說(shuō)來(lái)，在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的情況下，價(jià)格彈性會(huì)逐漸降低，產(chǎn)業(yè)整體的收益因此會(huì)逐漸減少；而在產(chǎn)品差別化競(jìng)爭(zhēng)情況下，會(huì)因成功企業(yè)的不斷出現(xiàn)和整體市場(chǎng)的擴(kuò)大，而使產(chǎn)業(yè)整體的收益增加。,案例Miller啤酒公司的崛起,所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的危脅，有些替代是由經(jīng)濟(jì)因素引起，有些替代是由原材料短缺引起，還有些替代是由技術(shù)進(jìn)步引起。從替代品的作用看，有的只起短暫的補(bǔ)充作用，有的可能是永久性替代并可能導(dǎo)致某一行業(yè)的衰退。由于替代的威脅限制了原有產(chǎn)品價(jià)格的上揚(yáng)，所以替代是決定行業(yè)利潤(rùn)率的五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)作用力之一。辨識(shí)替代品的本質(zhì)在于尋找那些與該產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)相同總體功能的產(chǎn)品和服務(wù)，而不僅僅是那些具有相同形式的產(chǎn)品。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的功能越具有一般性，其潛在替代品的數(shù)目一般就越多。,替代品的壓力,在現(xiàn)實(shí)中，一種替代是否真正發(fā)生取決于替代過(guò)程給顧客帶來(lái)的利益是否可以補(bǔ)償所造成的損失。換句話說(shuō)，如果一種產(chǎn)品帶給顧客的轉(zhuǎn)換誘惑超過(guò)了顧客的轉(zhuǎn)換成本，那么它就可以替代另一產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換誘惑的大小取決于替代品與當(dāng)前使用的產(chǎn)品的性價(jià)比（costperformance）。除此之外，替代的真正發(fā)生還取決于轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本以及顧客的替代欲望。,替代的經(jīng)濟(jì)性,分析替代的可能性和經(jīng)濟(jì)性的目的，在于幫助行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)制定可能的反替代戰(zhàn)略。1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)采取集體主義的反擊行為,如20世紀(jì)60年代杜邦公司發(fā)明“可發(fā)姆”，進(jìn)軍皮革行業(yè);2）通過(guò)降低成本或改進(jìn)產(chǎn)品等措施來(lái)減小轉(zhuǎn)換誘惑；3）通過(guò)各種辦法來(lái)提高顧客的轉(zhuǎn)換成本；4）為企業(yè)的產(chǎn)品尋找不受替代品影響的新用途；,防替代戰(zhàn)略,供應(yīng)商是企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)各種所需資源的工商企業(yè)和個(gè)人。供應(yīng)商的變化，如原材料短缺等會(huì)影響下游企業(yè)的盈利能力。因此，管理人員必須對(duì)供應(yīng)商的情況有比較全面的了解和透徹的分析。一般來(lái)說(shuō)，按照與供應(yīng)商的對(duì)抗程度，可以把供應(yīng)商分為兩類：作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商和作為合作伙伴的供應(yīng)商。,供應(yīng)商分析,把供應(yīng)商作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的觀念實(shí)際上是倡導(dǎo)這樣一種原則，即盡可能地減弱它們討價(jià)還價(jià)能力以獲得更大的利益。要消弱供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，企業(yè)可以采取以下措施：尋找和開(kāi)發(fā)其他備選的供應(yīng)來(lái)源；尋找替代品供應(yīng)商；向供應(yīng)商表明企業(yè)有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化；,作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商,企業(yè)把供應(yīng)商作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)待往往引起一些消極的后果，為了獲得原材料或者其它貨物的穩(wěn)定供應(yīng)和維護(hù)質(zhì)量的一致性以及建立與供應(yīng)商長(zhǎng)期而靈活的關(guān)系，企業(yè)最好把供應(yīng)商作為自己的伙伴，并在此基礎(chǔ)上考慮自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種管理模式的主要特點(diǎn)是更多地采用談判而不是討價(jià)還價(jià)的方式。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可以考慮以下幾種方案：可以考慮與供應(yīng)商簽定長(zhǎng)期合同；說(shuō)服供應(yīng)商積極地接近顧客，以更好地為下游企業(yè)服務(wù)；分擔(dān)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)；,作為合作伙伴的供應(yīng)商,供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的決定條件,所供應(yīng)的原料或零部件由少數(shù)幾家企業(yè)所控制；案例：鐵礦石漲價(jià)供應(yīng)的原材料或零配件沒(méi)有替代品；購(gòu)買(mǎi)者或者某一行業(yè)并非供應(yīng)商的主要顧客；供應(yīng)商的提供的原材料或產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買(mǎi)者的生產(chǎn)制造過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量有重要的影響；供應(yīng)商提供的原材料或產(chǎn)品與眾不同；,案例：鐵礦石漲價(jià),2月22日，來(lái)自日本的消息說(shuō)，日本最大鋼鐵商新日鐵與巴西淡水河谷公司單方面達(dá)成協(xié)議，雙方將鐵礦石價(jià)格漲幅最終確定為71.5%。隨后，新日鐵與