組織管理原則

組織管理原則一、組織的概述 (一)組織的定義：人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，相互結(jié)合、確定職位、明確責(zé)任與義務(wù)、分工合作、協(xié)調(diào)行動的人工系統(tǒng)及其運(yùn)轉(zhuǎn)過程。 (二)組織的特征 組織必須有一個共同的目標(biāo)。 組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度。 組織包括不同層次的分工與合作。 組織的功能在于協(xié)調(diào)人們的活動去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。 (三)組織的四層次 決策層：領(lǐng)導(dǎo)對近期與遠(yuǎn)期的計(jì)劃與決策項(xiàng)目選擇。 控制層：高層管理者（領(lǐng)導(dǎo)班子）對各部門建立有效的控制體系。 管理層：（從高層到各中層干部）知道自己的職責(zé)與權(quán)力是什么，發(fā)揮其管理作用。 經(jīng)營層：經(jīng)營層（各部門）執(zhí)行決策，動員全體人員完成組織的總體目標(biāo)。 二、組織管理原則 任何社會活動都應(yīng)是有組織的活動，任何組織都有一個與其功能與目標(biāo)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)及其設(shè)置原則。盡管由于客觀條件和所承受的任務(wù)不同，不同層次的企業(yè)其具體的社會職能有所側(cè)重和差異，但組織設(shè)置的科學(xué)合理與否，直接關(guān)系著組織的功能能否有效發(fā)揮，組織管理一般應(yīng)遵循以下原則： 1、任務(wù)目標(biāo)原則 任何組織都有特定的任務(wù)和目標(biāo)，每個組織及其組成部分，都應(yīng)當(dāng)與這一目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；組織的調(diào)整、增加、合并或取消，都應(yīng)該以能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)。做到分工合理，協(xié)作明確。每個部門及員工的工作范圍、相互關(guān)系、協(xié)作方法、權(quán)利責(zé)任等，都應(yīng)有明確規(guī)定。 2、因人設(shè)崗與因事設(shè)崗辯證使用的原則 從管理學(xué)的角度講，因事設(shè)崗是正確的，而因人設(shè)崗是不科學(xué)的。但是，事實(shí)上中國的很多企業(yè)都是在采用因人設(shè)崗的原則。更具有諷刺意義的是，在中國這片土地上，一些咨詢公司為客戶按照“因事設(shè)崗”原則設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)遭到了失敗。而一些公司靈活運(yùn)用“因人設(shè)崗”取得了成功。 對于高層崗位要采用因人設(shè)崗原則。因?yàn)楦邔庸芾砣藛T，屬于職業(yè)經(jīng)理人階層。可以說這個階層在中國還沒有真正地形成，屬于稀缺資源，企業(yè)能夠找到完全適合自己的人才是非常困難的。如果一個公司無法從人才市場上招聘到合適的管理者，咨詢公司提供的科學(xué)規(guī)范的因事設(shè)崗方案就無法推行下去。 為了留住核心競爭力人才（一般是高級技術(shù)人才或高級專業(yè)人才），可以采用因人設(shè)崗原則。 一旦組織的高層人員老化，為了及時培養(yǎng)接班人可以采用因人設(shè)崗原則。 對于普通崗位來說，可選擇的余地就大很多了，采取因事設(shè)崗位、或因崗位而擇人，問題不大。 總之，不要片面地強(qiáng)調(diào)因事設(shè)崗，尤其是高層管理崗位，片面地強(qiáng)調(diào)了因事設(shè)崗位會脫離大多數(shù)中國企業(yè)的實(shí)際情況，在設(shè)崗位的時候，尤其是高層管理崗位的時候，不但需要考慮企業(yè)的需求情況，還需要考慮人才市場的供給情況，這對于實(shí)力不強(qiáng)的中小公司更應(yīng)如此。不要片面地理解理論，只有將理論與實(shí)際情況相結(jié)合，才能找到一條真正適合中國企業(yè)的發(fā)展之路。 3、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則 集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是辯證統(tǒng)一，一般表現(xiàn)為統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理。集權(quán)到什么程度，應(yīng)該以不妨礙下級積極性為限；分權(quán)到什么程度，應(yīng)該以上級不失去對下級的有效控制為限。分權(quán)要使結(jié)果可控，必須有控制系統(tǒng)輔助，可以使授權(quán)的上級放心分權(quán)，做到“用人不疑”，也可以防止受權(quán)者不濫用權(quán)力，保證分權(quán)能達(dá)到預(yù)期效果。特別是地域范圍很廣的駐外機(jī)構(gòu)，一定要在總部設(shè)立控制系統(tǒng)，才不會出現(xiàn)管理失控現(xiàn)象。 4、命令統(tǒng)一原則 從管理的常識來看，一定要避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，做到統(tǒng)一指揮。實(shí)質(zhì)也就是要進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，消除多頭領(lǐng)導(dǎo)和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象。但有些時候，有些特殊部門、特殊崗位則要采用雙重領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。 一是在確定管理層次時，保證上下級之間形成一條連續(xù)的，不中斷，上下級的職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方式明確的級鏈。 二是只能一個人負(fù)責(zé)一級組織，實(shí)行首長負(fù)責(zé)制。 三是正職領(lǐng)導(dǎo)副職，副職對正職負(fù)責(zé)。 四是下級組織只接受一個上級組織的命令和指揮，個人只對一個上級匯報工作的原則貫徹得越徹底，在上級指示中發(fā)生矛盾的問題就越少，個人對最終成果的責(zé)任感也就越大。一人同時接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。 五是下級只能向直接上級請示工作，下級必須服從上級的命令和指揮，如有不同意見，可以越級上訴；上級不能越級指揮下級，但可以越級檢查工作。 六是職能管理部門一般只做同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，無權(quán)對下級直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。 七、在一些特殊崗位可以設(shè)置雙重領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制：即在某個部門、某個崗位上設(shè)置業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與行政領(lǐng)導(dǎo)，并規(guī)定二者分工合作與協(xié)調(diào)統(tǒng)一。例如，一些企業(yè)的辦事處的財務(wù)部門就是這種類型，業(yè)務(wù)上歸總部財務(wù)中心統(tǒng)一管理，行政上歸辦事處總經(jīng)理管理。 5、管理幅度與管理層級適度原則 管理幅度（或稱管理寬度、管理跨距、控制界限、管理跨度）指平均每位干部管理下屬員工的數(shù)量配備。管理層級指最高管理者到最基層員工之間設(shè)了幾層機(jī)構(gòu)。 管理幅度與管理層級是對應(yīng)的關(guān)系：管理幅度越大，管理層級就越少；管理幅度越小，管理層級就越多。管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。管理幅度過小，造成越級指揮、多頭指揮、越權(quán)指揮；管理幅度越寬，對干部素質(zhì)要求越高，雖可降低管理中間層次，但管理幅度超過一定范圍，勢必導(dǎo)致管理人員負(fù)擔(dān)過重，無法對下屬人員施加必要的監(jiān)督和有效的指導(dǎo)，從而影響工作效率。 最適當(dāng)?shù)墓芾矸仍O(shè)計(jì)并無一定的法則，一般是315人。 （1）高階層管理跨距約36人。 （2）中階層管理跨距約59人。 （3）低階層管理跨距約715人。 設(shè)定管理幅度要考慮的要素： （1）人員素質(zhì)：主管或部屬能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富者，可以加大控制。 （2）溝通渠道：組織目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效的傳達(dá)者，主管可加大控制。 （3）職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制層面。 （4）幕僚運(yùn)用：利用幕僚機(jī)構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴(kuò)大控制層面。 （5）追蹤控制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)或人員者，則可擴(kuò)大控制層。 （6）組織文化：具有追根究底風(fēng)氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。 （7）所轄地域：地域近可多管，地域遠(yuǎn)則少管。 6、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)原則 要求職務(wù)要實(shí)在、責(zé)任要明確、權(quán)力要恰當(dāng)、利益要合理。職權(quán)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。有權(quán)無責(zé)或權(quán)大責(zé)小就很容易產(chǎn)生瞎指揮、濫用權(quán)力的官僚主義；有責(zé)無權(quán)或責(zé)大權(quán)小就會束縛管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使組織缺乏活力。中國特色的辯證應(yīng)用：碰到有虛設(shè)高職位者，一定要適當(dāng)修改其職位的職權(quán)與職責(zé)，將其崗位的原有重要職權(quán)與職責(zé)高明地轉(zhuǎn)嫁到實(shí)干者的職位身上。這就是中國人力資源經(jīng)理的“明修棧道，暗渡陳倉”之計(jì)。 7、精干高效原則 機(jī)構(gòu)精簡，隊(duì)伍精干，是組織聯(lián)系和運(yùn)轉(zhuǎn)的要求。精干高效原則包括精簡機(jī)構(gòu)、減少層次和精簡人員、實(shí)行合理編定員兩個方面。精干不等于人員和層次越少越好，而是不多不少，一層頂一層，一個頂一個，保證需要最好。組織層次并非越多越好。 層次多使管理費(fèi)用增多，導(dǎo)致管理費(fèi)用或所謂的“一般行政費(fèi)用”增加卻不是直接成本的增加； 部門的多層次使部門間的交流復(fù)雜化了，影響組織的運(yùn)作； 層次是信息的“過濾器”，當(dāng)信息由上往下傳達(dá)或由下往上傳遞時，信息會在層次間的流動中被遺漏、歪曲及逐漸減少，造成“陽奉陰違”等貫徹不力的局面，影響組織任務(wù)的完成和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 眾多的層次會使計(jì)劃與控制工作難于開展，容易使計(jì)劃失去協(xié)調(diào)和明確性，對管理人員的控制也將更加困難。 8、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則 組織的變動，會涉及到人員、分工、職責(zé)、協(xié)調(diào)等各方面的調(diào)整，對人員的情緒、工作方法、工作習(xí)慣會產(chǎn)生各種影響，因此組織機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持相對的穩(wěn)定性。此外，組織機(jī)構(gòu)還是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要工具，而經(jīng)營戰(zhàn)略是隨著內(nèi)外環(huán)境變化而發(fā)展的，所建立的組織結(jié)構(gòu)越靈活，這樣的結(jié)構(gòu)就越能充分地實(shí)現(xiàn)其目的。這一原則更證明，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須考慮到可能的環(huán)境因素的變化、對變化作出的各種戰(zhàn)略以及技術(shù)等。穩(wěn)定性與靈活性既是矛盾對立的，也是辯證統(tǒng)一的。原則上是應(yīng)該在考慮穩(wěn)定的基礎(chǔ)上考慮其靈活性。這就要求我們在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時，既要考慮當(dāng)前的情況，又要考慮未來可能產(chǎn)生的各種變化。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置模式是長期實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，有其一定的合理性，有用性和內(nèi)在規(guī)律性。同樣隨著事業(yè)的發(fā)展，社會需求的變化，組織機(jī)構(gòu)也將隨著功能的變化而所變化，以適應(yīng)新形勢下功能的變化需要。因此，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，既要其一定的穩(wěn)定性和繼承性，又要在充分論證的基礎(chǔ)上審慎進(jìn)行，切忌憑主觀臆斷和短期行為，以免造成工作上的混亂和人心不穩(wěn)定。組織機(jī)構(gòu)從今后發(fā)展的趨勢看，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)向?qū)I(yè)化精細(xì)分工與多科學(xué)綜合協(xié)作相結(jié)合的方向發(fā)展，而管理職能機(jī)構(gòu)將更應(yīng)體現(xiàn)，多職能、少而精、高效率的設(shè)置原則。 9、執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 監(jiān)督要公正、客觀，必須不直接參與執(zhí)行，對執(zhí)行的結(jié)果不承擔(dān)責(zé)任。執(zhí)行與監(jiān)督合二為一，等