低成本戰(zhàn)略的有效實(shí)施

低成本戰(zhàn)略的有效實(shí)施以豐田汽車為例摘要：低成本是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略。豐田汽車公司曾經(jīng)在低成本戰(zhàn)略下，獲得了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，并取得了高昂的利潤(rùn)。但近幾年不恰當(dāng)?shù)膶?shí)施低成本策略使豐田公司飽嘗苦果，本文通過分析豐田公司不恰當(dāng)實(shí)施低成本戰(zhàn)略的現(xiàn)狀有針對(duì)性地提出有效實(shí)施低成本戰(zhàn)略的建議。關(guān)鍵字：低成本、競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略、產(chǎn)品質(zhì)量正文：1、 低成本是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略；“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”是由當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，被譽(yù)為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”的美國(guó)學(xué)者邁克爾.波特于1980年在其出版的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書中提出，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種，它是指企業(yè)在同一使用價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)上采取進(jìn)攻或防守的長(zhǎng)期行為。波特在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中指出：成本領(lǐng)先要求堅(jiān)決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。 豐田，從一個(gè)靠模仿起家的小企業(yè)發(fā)展到國(guó)際汽車巨頭。當(dāng)初價(jià)格便宜、簡(jiǎn)單模仿的日本汽車與今天的中國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上有著驚人的相似之處，但在2006年，豐田汽車登上了巔峰，一舉成為全球產(chǎn)量第一的汽車企業(yè)，而更令同行汗顏的是，早在三年前，豐田的利潤(rùn)就超過了通用、福特、戴-克三大巨頭的總和，達(dá)到102億美元，豐田汽車司在低成本戰(zhàn)略下，獲得了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，并取得了高昂的利潤(rùn)，贏得了有效的市場(chǎng)份額。2、 不恰當(dāng)實(shí)施低成本戰(zhàn)略會(huì)削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力； 多年來，豐田通過持續(xù)改進(jìn)來消除浪費(fèi)，不遺余力地削減成本，其稱之為“從干毛巾中擰出水來”。除了在公司內(nèi)部塑造消除浪費(fèi)的文化理念、實(shí)行看板管理方式減少原料的浪費(fèi)和生產(chǎn)時(shí)間和轉(zhuǎn)換時(shí)間的浪費(fèi)外，還從各方面進(jìn)行成本控制。自2009年夏季以來，豐田汽車質(zhì)量問題頻現(xiàn)，隨后其陸續(xù)在全球召回“質(zhì)量問題車”近800萬輛。這是其自1937年創(chuàng)業(yè)以來最大規(guī)模的召回事件。事后豐田公司宣稱有問題的剎車板是在美國(guó)的豐田汽車工廠設(shè)計(jì)生產(chǎn)，而以往都是在本土生產(chǎn)的。為了降低成本，豐田公司的許多零件生產(chǎn)以及組裝都是在海外進(jìn)行的。“品質(zhì)維持與降低成本”之間的矛盾，已經(jīng)成為包括豐田在內(nèi)的日本車企的難題。而一向以低成本戰(zhàn)略在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)也越來越受到指責(zé)，其產(chǎn)品遭受了越來越多的質(zhì)量調(diào)查，同時(shí)也讓豐田汽車大大削弱了本公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，使之飽嘗了低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略的苦果 （一）豐田汽車不恰當(dāng)實(shí)施低成本戰(zhàn)略的表現(xiàn)分析 1、采用零部件通用化策略，降低研發(fā)成本 近年來，豐田大規(guī)模召回與其一味追求“平臺(tái)戰(zhàn)略”概念有關(guān)，近年來，豐田在不同車型和不同地域之間大量使用共同平臺(tái)和零部件，據(jù)了解，超過三分之二的豐田新車使用了先前車型的零部件。這種所謂“平臺(tái)戰(zhàn)略”雖然節(jié)省了大量研發(fā)和制造成本，但一旦出現(xiàn)問題，又給本企業(yè)的產(chǎn)品帶來致命的打擊。 2、簡(jiǎn)化測(cè)試環(huán)節(jié)，降低試車成本 一些車評(píng)人士指出“豐田車的一些車型行駛在鋪設(shè)平整的路面上，有相當(dāng)高的行駛表現(xiàn)，但在路面曲折或不平的情況下，則只能降低速度，因?yàn)闊o法正常行駛”。由此可以看出，豐田汽車在開發(fā)過程中幾乎很少上公路試車，這樣簡(jiǎn)化測(cè)試環(huán)節(jié)的目的主要也是為了最大限度的降低研發(fā)成本，這也導(dǎo)致豐田車的安全隱患都不到及時(shí)的發(fā)現(xiàn)。 3、雇傭經(jīng)驗(yàn)和技能不足的員工，降低人工成本 日本企業(yè)自動(dòng)化水平高，需要依靠高技能的工人，但豐田卻使用了短期工人來降低成本，這對(duì)企業(yè)保留技術(shù)人員和積累知識(shí)非常不利。這種工人流動(dòng)率的提高，使企業(yè)的熟練工不斷減少，導(dǎo)致產(chǎn)品日益下降4、 成本壓力向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移豐田實(shí)行CCCZI計(jì)劃過程中，首先確定大約180種主要部件，然后對(duì)全球主要供應(yīng)商進(jìn)行比較，了解哪些供應(yīng)商的價(jià)格最有競(jìng)爭(zhēng)力。再以此為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選。供應(yīng)商要想拿到合同，就必須達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。這迫使供應(yīng)商也必須相應(yīng)地控制成本。5、 通過技術(shù)創(chuàng)新節(jié)省成本豐田公司設(shè)法減少汽車所使用的鋼制零部件的數(shù)量，盡可能更多地使用鋁、高級(jí)塑料、樹脂等鋼替代品，來減少汽車零部件的成本。6、售后服務(wù)不到位，降低服務(wù)成本根據(jù)一些調(diào)查數(shù)據(jù)的顯示，豐田在售后服務(wù)的得分一直排在6到7位，甚至有部分的服務(wù)更是排在了調(diào)查品牌的最后。究其原因，主要是豐田對(duì)于消費(fèi)者提出的質(zhì)量問題都采用了回避方式處理。（2） 豐田汽車不恰當(dāng)實(shí)施成本戰(zhàn)略的后果1、銷量下降，市場(chǎng)份額受影響根據(jù)中國(guó)汽協(xié)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，近年來，豐田汽車已經(jīng)跌出中國(guó)轎車品牌銷量排名的前十位。然而由于在美國(guó)市場(chǎng)的召回規(guī)模更大，豐田汽車銷量下滑更為嚴(yán)重。僅一月份豐田在美國(guó)的汽車市場(chǎng)份額就從17.5%下滑至12.1%。2、訴訟費(fèi)用和巨額罰單反而給公司帶來難以估計(jì)的成本2010年豐田汽車公司因?yàn)槊髦烷T踏板存在隱患但有意隱瞞，未及時(shí)匯報(bào)一事 ，向美國(guó)公路交通安全管理局支付了開出的1637.5萬美元罰單，這也是美國(guó)有史以來對(duì)汽車公司開出的最高罰單。3、 豐田的低成本策略對(duì)質(zhì)量的影響；（一）過度最求低成本，忽略了顧客對(duì)質(zhì)量的要求。豐田公司用盡可能多鋼替代品來代替鋼制零部件，從其自身來說是降低了成本但同時(shí)其產(chǎn)品的質(zhì)量也相對(duì)的降低了。另外，有媒體報(bào)道，豐田公司為了降低成本，其在中國(guó)銷售的大部分車型都沒有安裝前后的防撞鋼梁。一塊鋼板沒多少錢，而豐田為了節(jié)約成本就可以把這么關(guān)鍵的安全部件省略掉，我們就不得不懷疑在我們看不到的地方，其為了節(jié)約成本還省略了什么？（二）把成本壓力向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，加大了供應(yīng)商的利潤(rùn)壓力。企業(yè)為了自身利益不斷的將成本壓力向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移勢(shì)必會(huì)造成供應(yīng)商利潤(rùn)的降低。就像豐田在顧客看不到的地方節(jié)約成本外，其供應(yīng)商也可能會(huì)在豐田看不到的地方節(jié)約成本。有記者曾經(jīng)采訪了一個(gè)在深圳從事電話機(jī)加工業(yè)務(wù)的廠長(zhǎng)。據(jù)該廠長(zhǎng)說，為了應(yīng)對(duì)海外客戶的降低成本的壓力，其在生產(chǎn)效率提高到極限的前提下不得不在產(chǎn)品身上找突破。對(duì)電話機(jī)底座的填充物其剛開始按要求使用鋼材，后來使用生鐵，到最后開始往里面灌注水泥。重量絲毫沒有減輕，而他的成本卻大大降低了。當(dāng)豐田供應(yīng)商們的利潤(rùn)被壓低到極點(diǎn)時(shí)，他們會(huì)不會(huì)采取和深圳那個(gè)廠長(zhǎng)一樣的思路呢？（三）為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)而過度最求全球化，不可避免會(huì)忽略產(chǎn)品質(zhì)量。從1995年奧田碩擔(dān)任董事長(zhǎng)開始，豐田公司開始經(jīng)歷從保守到激進(jìn)的轉(zhuǎn)變。在瘋狂的擴(kuò)張戰(zhàn)略目標(biāo)下，速度和降低成本被放在了首位。20052009年，是豐田擴(kuò)張最快的5年，同時(shí)也是豐田在全球召回事件頻發(fā)的5年。 物極必反。一個(gè)企業(yè)過度追求低成本，不可避免的會(huì)忽略質(zhì)量控制。低成本與高質(zhì)量是一對(duì)天生的矛盾體，往往是“魚和熊掌不可兼得”。企業(yè)在努力降低生產(chǎn)成本的同時(shí)，能否保持應(yīng)有的產(chǎn)品品質(zhì)，產(chǎn)品降價(jià)了，質(zhì)量有沒有下降，這是消費(fèi)者所關(guān)心的問題。在價(jià)格和質(zhì)量的選擇上，大部分的消費(fèi)者會(huì)更重視質(zhì)量。例如，在“毒奶粉”事件發(fā)生后，更多的人選擇了高價(jià)位、大品牌的奶粉，一些廉價(jià)貨反而無人問津。所以企業(yè)必須在成本和質(zhì)量之間作一個(gè)權(quán)衡，決不能以喪失質(zhì)量為代價(jià)來降低成本。否則，低價(jià)不但不能為企業(yè)贏得市場(chǎng)，還可能失去原有的市場(chǎng)。三、有效實(shí)施低成本戰(zhàn)略的建議（一）技術(shù)創(chuàng)新是降低企業(yè)成本，促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代的最主要手段豐田公司的低成本戰(zhàn)略中最顯著的表現(xiàn)是零部件使用的通用化，以減少在研發(fā)中的開支。不可否認(rèn)，在豐田崛起的初期，通過這一策略，迅速擴(kuò)大了自己的產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)豐田坐上全球汽車?yán)洗蟮膶氉?，迅速擴(kuò)大的市場(chǎng)份額把原本監(jiān)管嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系撕開了一個(gè)口，使得原本以降低成本為目的的零部件通用化策略產(chǎn)生了適得其反的結(jié)果。這主要還是公司對(duì)于零部件沒有進(jìn)行更新和開發(fā)，實(shí)際上開發(fā)新品更能更好地使汽車零件生產(chǎn)有效通用化，從而降低了成本。（二）有效進(jìn)行精益生產(chǎn)，合理減少不必要的浪費(fèi)精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)是管理過程，其特點(diǎn)是消除一切浪費(fèi)，追求精益求精和不斷改善，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西。精簡(jiǎn)是它的核心，精簡(jiǎn)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求作出最迅速的響應(yīng)。當(dāng)年豐田就是靠精益生產(chǎn)搶占了市場(chǎng)。但精益生產(chǎn)不是過分追求低成本，顯然，豐田以減少測(cè)試環(huán)節(jié)和不到位的售后服務(wù)來降低成本是不明智的。減少測(cè)試環(huán)節(jié)這種無法在交付之前使汽車本身的問題充分暴露的做法是對(duì)消費(fèi)者的生命極不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，看來有些不該省的環(huán)節(jié)還是不能省，畢竟人命關(guān)天。另外，豐田企業(yè)也應(yīng)該在售后方面多下苦心，讓企業(yè)得到更良性的發(fā)展，譬如為每一輛豐田車進(jìn)行免費(fèi)的體檢或免費(fèi)的駕駛指引，這些服務(wù)成本長(zhǎng)期來說比召回要低得多。（三）有效進(jìn)行人力資源管理，培養(yǎng)員工敬業(yè)度現(xiàn)代社會(huì)的人力資源環(huán)境給豐田帶來了很大的壓力，加上日本車企制度本身不是很嚴(yán)格，需要依靠員工的合作精神和權(quán)力下放形成高質(zhì)量和低成本?，F(xiàn)在的豐田沒有以前權(quán)力下放，豐田已經(jīng)不能上下一心。所以培養(yǎng)員工敬業(yè)度就顯得非常重要。提高員工的敬業(yè)度關(guān)鍵在于如何幫助員工獲得事業(yè)的成就感。當(dāng)員工的敬業(yè)度提高后，就意味著他們將創(chuàng)造更多的價(jià)值。（四）培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化 ，從細(xì)微之處降低成本降低成本不僅可以表現(xiàn)在產(chǎn)品和管理結(jié)構(gòu)方面，也可表現(xiàn)在員工的日常開支中。企業(yè)規(guī)模越大，這種成本的降低越明顯，如復(fù)印紙兩面用，為了使每個(gè)員工都能時(shí)刻做到節(jié)約資源，管理者可以培養(yǎng)一種低成本的企業(yè)文化，一粥一飯，常思來之不易;一絲一縷，小數(shù)怕加，大數(shù)怕減等。把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價(jià)值觀，就會(huì)有更多降低成本的途徑。豐田公司能取得今天舉世矚目的成績(jī)，并創(chuàng)立精益的生產(chǎn)模式必然功不可沒。同時(shí) ，豐田公司在供應(yīng)鏈接管理以及國(guó)際發(fā)展過程中獨(dú)樹一幟的戰(zhàn)略路線也使得其能在幾百年的激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出并最終獨(dú)占鰲頭。然而，在豐田召回危機(jī)余波未平的今天，在質(zhì)量問題頻發(fā)、國(guó)際化環(huán)境日趨復(fù)雜的時(shí)代背景下，我們也不得不開始審視豐田戰(zhàn)略本身或其在落實(shí)過程中出現(xiàn)的種種問題。而這種審視，對(duì)于我國(guó)正要“做