薪酬體系設(shè)計報告分析

北京成功路企業(yè)管理咨詢有限公司Beijing Success Road Enterprise Consulting Co.,Ltd.薪酬體系設(shè)計報告 2002/4/6 鵬思特（天津）實業(yè)公司 成功路咨詢公司鵬思特（天津）實業(yè)公司薪酬體系設(shè)計報告第一部分 薪酬管理策略一. 內(nèi)容包括：1. 薪酬支付理念2. 薪酬策略3. 薪酬結(jié)構(gòu)二. 薪酬支付理念1. 外部均衡：設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時充分考慮到市場薪酬水平，使公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力。2. 內(nèi)部均衡：根據(jù)每個崗位的職責(zé)來確定崗位在公司內(nèi)部的相對重要性，進而確定相應(yīng)薪酬水平。3. 個人均衡：有效地吸引、留住、激勵企業(yè)發(fā)展所需要的員工，緊密的將員工個人業(yè)績、部門、團隊、公司業(yè)績與其薪酬聯(lián)系在一起，強化激勵效果，從而提升公司整體業(yè)績水平。三. 市場水平定位1. 根據(jù)市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前公司薪資水平較市場平均水平存在較大差距，同時考慮公司所處地理位置及公司薪資戰(zhàn)略，為使公司的人力資本開支能夠既滿足進一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績效表現(xiàn)的要求，又能夠使成本達到合理的水平。顧問公司建議鵬思特公司將工資水平定在市場的50%分位。2. 公司根據(jù)實際情況通過微調(diào)來保證外部競爭性和內(nèi)部公平性的平衡。目前公司處于較為成熟運營的公司，在實際操作中更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。四. 薪酬結(jié)構(gòu)1. 基本工資：正式員工在正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補償（一般分13個月發(fā)放）。2. 績效獎金：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金獎勵。3. 現(xiàn)金補貼：公司以現(xiàn)金形式為部分特別崗位提供的補貼（如線長）。4. 全部薪資收入：月薪+績效獎金+現(xiàn)金補貼。為員工在一個考核期內(nèi)可以獲得的全部現(xiàn)金收入。5. 薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資、綜合補貼、績效獎金、法定福利項目。具體如下：薪酬結(jié)構(gòu)基本工資法定福利項目法定醫(yī)療保險法定養(yǎng)老保險住房公積金法定工傷保險法定失業(yè)保險 績效獎金 綜合補貼法定生育及子女醫(yī)療保險險第二部分 職位評估與薪酬水平五. 職位評估崗位等級是根據(jù)崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應(yīng)付職責(zé)、所需條件等內(nèi)容，使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的相對位置。六. 評估因素1. 職業(yè)技能、溝通技能、解決問題能力、創(chuàng)新能力、計劃組織能力、對企業(yè)的影響。七. 職級調(diào)整崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時應(yīng)對崗位職級進行重新評定。職責(zé)發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需有“職位說明書”，并經(jīng)確認后方能調(diào)整。八. 職位評估程序1. 職務(wù)等級體系的確定：成功路與鵬思特人力資源項目小組共同對基準崗位進行了評估。崗位評估的結(jié)果由公司總經(jīng)理進行確認。2. 職務(wù)等級的調(diào)整：i. 在根據(jù)實際情況對崗位的職務(wù)等級進行調(diào)整時，建議公司成立專門機構(gòu)對職務(wù)等級調(diào)整進行管理。ii. 對于部門經(jīng)理(含)以上崗位，其職務(wù)等級由公司管理委員會進行評估后決定；部門經(jīng)理以下崗位的職務(wù)等級調(diào)整可由專門機構(gòu)負責(zé)處理。iii. 職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，并事先征求部門主管同意。3. 進行職務(wù)等級調(diào)整的條件：i. 所有新崗位都需要進行評估。ii. 工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時，需要重新進行評估。九. 薪酬水平的建議1. 建議公司在現(xiàn)階段采取跟隨型的薪酬支付策略。即薪酬水平與行業(yè)平均水平保持一致；在公司內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平與崗位評估后的崗位職級圖保持對應(yīng)。第三部分 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計十. 設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的前期準備(1) 公司薪資理念(2) 內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)(3) 每個崗位和等級的員工數(shù)(4) 實際的薪資數(shù)據(jù)(5) 預(yù)計薪資增長率(6) 相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)十一. 薪資調(diào)整因素在對薪資水平進行調(diào)整時，應(yīng)考慮以下因素對薪資水平的影響。(1) 市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標市場薪資水平之間的差異。(2) 薪資預(yù)計調(diào)幅：比較目標市場上預(yù)計調(diào)幅。(3) 公司負擔(dān)能力。十二. 薪資等級級差和帶寬1. 各級別中位值設(shè)計：首先確定薪資最低和最高值，目前最低值取鵬思特公司現(xiàn)崗位最低等級薪資中值，最高值取市場同級別薪資50分位線中值；計算出各級別中位值，并將各級別中位值做均勻化處理，然后確定各級別中點值。2. 設(shè)計薪資等級級差：根據(jù)市場情況與目前薪資結(jié)構(gòu)的薪資等級數(shù)確定相鄰兩薪資等級之間適當(dāng)?shù)拈g距。由于目前公司所處行業(yè)的市場狀況致使薪資曲線的斜率較陡，各級別間薪資差距教大，所以級差在設(shè)計上采取等比增長的辦法，加大各級別間薪資中位值級差。3. 薪資等級帶寬：反映處于同一薪資等級的在職員工因工作經(jīng)驗不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)對員工技能的要求（級別越高對能力的要求越高），設(shè)計薪資幅度時綜合考慮帶寬序列的增長情況和公司薪資成本承受能力，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢，采用非同比設(shè)計，即采用薪資幅度隨級別的提高逐漸加寬。十三. 薪酬體系設(shè)計1. 建立以崗位職級為基礎(chǔ)的工資體系，對內(nèi)部崗位進行了職位評估和職級劃分，在職級體系中，公司的崗位職級范圍從1級到10級2. 建立以個人業(yè)績考核結(jié)果為基礎(chǔ)的業(yè)績獎金分配體系，以便為公司今后的業(yè)績管理提供思路。3. 在不同的崗位等級的薪資支付等級中，設(shè)置最低、最高和中位值用以反映市場上的薪酬水平。4. 每年主管經(jīng)理根據(jù)年初所定立的績效考核指標對下屬進行考核以決定基本薪資的增長幅度及績效獎金實際發(fā)放水平。十四. 制作等級矩陣在薪資體系設(shè)計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位十五. 薪資體系圖說明下圖為經(jīng)過設(shè)計作好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中：1. 橫坐標代表薪資等級；縱坐標代表薪資金額2. 每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限十六. 設(shè)計方案的調(diào)節(jié)1. 為什么要進行方案調(diào)節(jié)我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯(lián)系，不具有可操作性2. 調(diào)節(jié)時應(yīng)當(dāng)考慮的因素 公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略 公司整體薪資的承受能力 公司對外競爭能力/內(nèi)部平衡能力(視公司情況而定)3. 調(diào)節(jié)對象 每等級中位數(shù)值：確?？杀粚嶋H操作；確?？杀还境惺?帶寬：確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求十七. 分析及具體調(diào)整1. 調(diào)整中位值i. 調(diào)整步驟 適當(dāng)調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)以適應(yīng)實際日常發(fā)放的需要 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平) 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位ii. 調(diào)整原則 不能過低 許多崗位在一條近似值的線上 有必要重新評估 不能過高 2. 調(diào)整帶寬i. 調(diào)整步驟 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略 綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢 根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平ii. 調(diào)整原則 根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化 在薪資增長與績效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬 根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略要求)十八. 方案確認的原則1. 以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個等級序列應(yīng)符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資水平的對外競爭性2. 應(yīng)與公司實際情況緊密相連，保證公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當(dāng)拉開薪資比重以促進員工優(yōu)秀表現(xiàn)3. 應(yīng)估算公司的實際承受能力，基本能夠達到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度第四部分 薪資體系調(diào)整十九. 薪資確定考慮到本次咨詢項目是鵬思特第一次實行根據(jù)科學(xué)的崗位評價方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于此對崗位進行合理的薪酬定價工作，項目小組希望能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問題提出一點建議，僅供鵬思特人力資源部同事參考使用1. 確定的原則：i. 建議按照“同職務(wù)等級員工的薪資等級排序與其在該職務(wù)等級的排序保持一致，但員工在該職務(wù)等級內(nèi)所處的百分位置并不直接對應(yīng)薪資等級內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉(zhuǎn)換后各員工工資的大致水平ii. 根據(jù)員工所屬部門在發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪資等級位置水平，再考慮部門內(nèi)設(shè)每一員工在該部門中的崗位設(shè)置情況確定該員工在符合部門薪資等級水平情況下的個人薪資等級位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對薪資等級位置進行適當(dāng)調(diào)整2. 實際操作：i. 建議部門經(jīng)理一級的薪資等級位置由人力資源部提出建議，報管理委員會審批通過執(zhí)行ii. 建議部門下設(shè)員工的薪資等級位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門經(jīng)理協(xié)商后最終確認3. 對現(xiàn)有薪資的調(diào)整：由于首次對薪資進行調(diào)整，必然會出現(xiàn)不符合設(shè)計薪資等級的情況出現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點進行調(diào)整：i. 現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣下方，則調(diào)整至該薪資等級最低點ii. 現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣內(nèi)，建議不降薪iii. 現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣上方，則建議暫時凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長，在未來3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進行緩慢增長，以期通過幾年的調(diào)整，使其能夠達到正常的水平及增長二十. 調(diào)整的目的薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，因此隨著公司情況的不斷變化也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)公司的進一步發(fā)展需要。我們建議鵬思特可以每年或每半年復(fù)審現(xiàn)行的薪資體系，并可結(jié)合市場的情況予以適當(dāng)調(diào)整二十一. 調(diào)整的流程1. 收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)2. 根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展調(diào)整市場薪資曲線3. 根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資4. 績效導(dǎo)致的薪資增長5. 決定個人薪資增長二十二. 具體調(diào)整方法1. 計算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線 薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率 市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場上的明確定位)前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平 公司根據(jù)薪資比率、消費物價指數(shù)及公司的預(yù)算負擔(dān)能力的變動確定整體薪資增長幅度 在公司整體調(diào)整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則 現(xiàn)有基本工資低于其新薪資等級下限的，可以考慮調(diào)整到該下限 現(xiàn)有基本工資高于其新薪資等級上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪 現(xiàn)有基本工資位于其新薪資等級下限和上限之間的，基本工資可以保持不變2. 根據(jù)崗位或等級變動而調(diào)整 如果出現(xiàn)崗位變動，則該員工的固定工資水平至少應(yīng)調(diào)整至相應(yīng)薪資等級的最小值 由于晉升而產(chǎn)生的增長 增長至新等級的最小值 按兩牽涉級別的中位值差異率增長 按兩牽涉級別的最小值差異額增長 公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將人員調(diào)整至薪資等級較低的崗位，該員工將保持原薪資等級，視其為個人薪資等級，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應(yīng)數(shù)值3. 根據(jù)考核期績效表現(xiàn)導(dǎo)致的薪資增長 同時基于績效與個點在所處等級中的位置 薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大 績效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大 達到薪資所屬等級最大值后不再加薪二十三. 決定個人薪資增長的因素1. 通貨膨脹，總體增資2. 目前的薪資水平3. 薪資增長的歷史及趨勢4. 市場上緊缺的技能5. 因績效導(dǎo)致薪資增長的方針6. 其他個人原因第五部分 月薪的基本說明二十四. 月薪設(shè)計的原則1. 考慮公司整體月薪水平的對外競爭性2. 考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性3. 考慮公司目前各崗位的實際月薪水平，以保證新體系的實際可操作性二十五. 月薪基本體系說明根據(jù)鵬思特目前的月薪實際水平及結(jié)構(gòu)，結(jié)合市場調(diào)查數(shù)據(jù)，確定一套在全公司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于公司各部門員工的實際薪酬發(fā)放安排。二十六. 薪酬等級劃分1. 考慮公司的長遠發(fā)展，公司的薪酬體系劃分為10級。職級圖 (示意)級別計劃部進出口部生產(chǎn)部10987654321薪酬結(jié)構(gòu)Grade等級Minimum 最小值Midpoint 中位值Maximum 最大值101160915904 20200974189940 12462848956413 7930733404275 5210623582948 3537517262106 2485413111560 180931034120010711727800872薪酬結(jié)構(gòu)第六部分 績效獎金二十七. 總體思路1. 績效獎金體系設(shè)計原則績效獎金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績效考核得分情況作為發(fā)放獎金力度的標準，以員工本期個人固定工資作為發(fā)放獎金水平的依據(jù)二十八. 員工績效獎金標準額的確定固定工資與績效獎金建議比例一線生產(chǎn)人員二線管理人員100-150元/月1-15月基本工資/年二十九. 績效獎金的設(shè)計項目小組在進行績效獎金體系設(shè)計時，考慮公司是生產(chǎn)性企業(yè)，員工主觀能動性對公司生產(chǎn)影響較小，因此浮動比例設(shè)計較小，同時為了激勵員工進取并整合各部門的績效考核獎金掛鉤方法，決定引入績效獎金系數(shù)。通過考察市場上績效獎金發(fā)放水平情況，項目小組建議按照下表所述的方法確定每名員工一個考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)。項目小組在每個得分等級中都確定了大致的獎金系數(shù)范圍，以供人力資源部設(shè)計整體統(tǒng)一的績效體系參考使用。績效得分評等ABCDE績效獎金系數(shù)1.4-1.51.2-1.310.7- 0.80.5- 0.61. “得分評等”欄反映員工在當(dāng)期考核的最終確定等級。2. “獎金系數(shù)”欄反映項目小組建議的該等當(dāng)期績效獎金系數(shù)。人力資源部可以根據(jù)當(dāng)期公司整體績效水平對績效系數(shù)進行適當(dāng)調(diào)節(jié)。另外，人力資源部還可以依照員工等級的不同，對每名員工最終確定的獎金系數(shù)進行微調(diào)，從而確?？冃Оl(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式3. 對于公司每名員工來說在一個考核期內(nèi)只能有一個績效得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)范圍三十. 績效獎金的最終確定在確定了每名員工的績效獎金額度及對應(yīng)的獎金發(fā)放系數(shù)后，人力資源部可以根據(jù)績效獎金發(fā)放標準公式確定該員工在本考核期的績效獎金實際獲得數(shù)，并報送各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放員工個人績效獎金=員工績效獎金標準額x當(dāng)期績效得分獎金系數(shù)三十一. 特點分析項目小組設(shè)計的績效獎金體系，不僅涵蓋了全公司所有部