房地產(chǎn)項目工程管理經(jīng)驗淺談

精選文檔房地產(chǎn)項目工程管理淺談對于房地產(chǎn)工程管理不同于大型的政府投資項目和建設(shè)方自建項目。房地產(chǎn)的工程管理是房地產(chǎn)公司的產(chǎn)品實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，如同制造行業(yè)的產(chǎn)品加工，涵蓋了產(chǎn)品的設(shè)計，制造過程。在這些過程中，設(shè)計是針對市場進行的，建設(shè)產(chǎn)品的制造過程就是組織生產(chǎn)。由于房地產(chǎn)商品房的工程管理雖然不同于政府投資工程，其管理還是有很多相通之處： 1、工程發(fā)包遵循招投標(biāo)法，通過工程發(fā)包的方式進行承包。 2、施工階段選擇合適的建設(shè)監(jiān)理公司進行管理。 3、根據(jù)工程的特點，進行專項分包，有不同的分包商進行過程的建設(shè)。 其主要不同之處主要在于甲方，即建設(shè)方。對于大型的政府投資項目，現(xiàn)在都需要專業(yè)項目管理PMC公司進行管理，政府在其中扮演著投資方的角色，管理有PMC，采購有專業(yè)的招標(biāo)代理公司，所有的發(fā)包、管理都實行透明化的方式進行。對于其他的自建工程，大都有基建處進行工程管理和物資采購，現(xiàn)在很多的事業(yè)單位都開始走政府財政統(tǒng)一管理的路子，納入政府采購的范疇之內(nèi)了。 而對于房地產(chǎn)公司的工程，作為建設(shè)方，房地產(chǎn)公司自主權(quán)很大，很多工程的發(fā)包環(huán)節(jié)大多采用邀請招標(biāo)的方式進行。這樣的模式對于房地產(chǎn)公司來說有利于公司經(jīng)濟利益的最大化。能夠根據(jù)公司的實際情況邀請合適的合作方進行合作建設(shè)。管理中有著與其他工程不同的管理特點，其主要表現(xiàn)在: 1、嚴(yán)格發(fā)包：選擇一個適合的承包方是工程建設(shè)成功的一半，有經(jīng)驗、管理規(guī)范的承包方，在工程建設(shè)中會使建設(shè)方很省心。他的規(guī)范管理會使工程建設(shè)中規(guī)避很多的風(fēng)險。表面上成本上可能有所增加，但是權(quán)衡一下風(fēng)險的成本，實際上成本還是節(jié)省了。有些開發(fā)商在工程發(fā)包時，采用低價中標(biāo)的策略進行招標(biāo)，結(jié)果承包商進來以后，管理一團糟，進度嚴(yán)重滯后，質(zhì)量更不用提，到頭來還是進行隊伍的撤換，一反一正白白浪費了很多錢。2、規(guī)范管理：這話管理人員好像成天掛在嘴上，但是實際執(zhí)行起來是比較難的。在這里還是強調(diào)一定要嚴(yán)格按照項目管理規(guī)范的要求進行規(guī)范的計劃管理、成本控制。對于房地產(chǎn)公司來說就是要加強計劃管理和預(yù)算管理。計劃管理在很多房地產(chǎn)公司比較缺失的，更多是根據(jù)銷售合同把工程交付日期敲定了，然后，項目部就拼命的要求承包方趕工，結(jié)果到頭來質(zhì)量不好，進度也沒有，還要每天給客戶進行賠款，真是賠了夫人又折兵??！所以項目開始時參建各方坐下來，仔細看看圖紙及現(xiàn)場的實際情況制定一個合理的工期，然后把計劃細化到最起碼的三級執(zhí)行計劃上，然后再和客戶簽合同，進行開工建設(shè)，這樣對客戶負責(zé)，同時也對公司自己負責(zé)，這樣的房地產(chǎn)公司的信譽才能上去。對于嚴(yán)格預(yù)算管理，在圖紙出來以后要盡快的把工程預(yù)算做出來，便于以后的成本控制，在發(fā)包中中標(biāo)價要嚴(yán)格控制在預(yù)算范圍內(nèi)，對于大型的變更要嚴(yán)格控制。 3、靈活控制：這一點好像和上一點矛盾，但是在工程現(xiàn)場的管理中確實要根據(jù)實際情況進行靈活的變通。一是計劃要根據(jù)實際情況進行核對檢查、調(diào)整。二是在進度、質(zhì)量、安全上要在不同時間有不同的側(cè)重點；三是在承包商管理上要靈活，在嚴(yán)格按照合同執(zhí)行的基礎(chǔ)上進行合理變通。曾經(jīng)有個工地，因為過年時承包商不能給工人發(fā)下工資，把個工地給鬧翻了天。在重大節(jié)日（春節(jié)、農(nóng)忙）時，建設(shè)方要體諒承包商的苦衷，給予適當(dāng)?shù)撵`活運用會收到意想不到的效果。曾經(jīng)有個項目經(jīng)理講過的一個事情，一家房地產(chǎn)開發(fā)公司在春節(jié)時主動支付了本應(yīng)年后支付的工程款，使得這個隊伍的工人都高高興興的回家過年了，由于此工程工期緊，項目經(jīng)理年前說希望他們過完年后能趕一下進度。結(jié)果，大年初六，工人就進了工地，沒過十五，工程就復(fù)工，整個工程得以順利的交付。而這些對于房地產(chǎn)公司來說并沒有多大的損失。成本在控制范圍之內(nèi)。 4、信息暢通：現(xiàn)在這個信息時代，信息不暢通，后果是什么樣，這就不用說了。對于項目部來說，建立完善的會議制度、文檔管理制度，是非常必要的。制定相應(yīng)的流程，設(shè)定合適的審批制度，公文分發(fā)制度是保證信息暢通的必要手段。一個設(shè)計變更已經(jīng)批準(zhǔn)了，結(jié)果施工隊伍的手中還是老圖紙，后果是什么樣?砸了重來，誰買單？ 5、控制變更：變更是項目管理的核心內(nèi)容，對于房地產(chǎn)工程來說，更是變更多多。房地產(chǎn)工程的變更主要來于：1）、設(shè)計缺陷，這個必須變，預(yù)算也必須變，帶來的費用由設(shè)計院買單。2）、市場的需求，客戶的需求，這要好好研究，是不是共性的需求，往往銷售人員為了銷售，就會夸大需求面，所以這個最好是進行評審后進行確定。3）、技術(shù)創(chuàng)新，也應(yīng)進行評審后確定。