人力資源管理師(四級(jí))指南習(xí)題

1、第一章人力資源規(guī)劃一、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述組織信息采集的程序。2、簡(jiǎn)述工作崗位寫實(shí)的步驟和方法。3、簡(jiǎn)述工作時(shí)間統(tǒng)計(jì)的意義。4、簡(jiǎn)述人力資源費(fèi)用的構(gòu)成。二、計(jì)算題1、某企業(yè)平均每個(gè)工人每天生產(chǎn)30 件產(chǎn)品，改造生產(chǎn)線后，平均每個(gè)工人每天生產(chǎn)40 件產(chǎn)品，求該企業(yè)產(chǎn)量定額的提高率和工時(shí)定額的降低率。2、某企業(yè)共有員工 300人， 2006年 1月初招進(jìn)員工 30人，3 月初辭退員工 2人， 6月初有 5 名員工退休， 9 月初有 20 名員工離職， 12 月初新招員工 10 名，請(qǐng)計(jì)算該公司 2006 年的 年平均人數(shù)。三、案例分析 1、某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事

2、業(yè)部下設(shè)研發(fā) 團(tuán)隊(duì)、 銷售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)， 各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的， 單需要平攤后 勤部門（行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有138 人，其中三個(gè)事業(yè)部 104 人，后勤部門 30 人，高層領(lǐng)導(dǎo) 4 人。由于成立時(shí)間不到 3 年，客戶資源還不夠 穩(wěn)定， 所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大。因此， 在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工， 尤其是研發(fā)和技術(shù)人 員，會(huì)抱怨壓力過大， 各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少， 招聘來的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目 的工作需要， 但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期， 經(jīng)理又會(huì)抱怨本部門的人力成本太高， 導(dǎo)致利 潤(rùn)下降。請(qǐng)繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。2、某公司主要經(jīng)營(yíng)

3、油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè) 部制。公司分為三個(gè)事業(yè)部，各自擁有生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個(gè)部門除了和公司外 部的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)以外， 彼此之間也展開了競(jìng)爭(zhēng)。 開始采用這種組織結(jié)構(gòu)時(shí)效果相當(dāng)不錯(cuò)， 銷 售額增長(zhǎng)了 50%。然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬如，在同一客戶那里同時(shí)可以看到 三個(gè)部門的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談， 同一天公司會(huì)有若干輛貨運(yùn)車給同一個(gè)客戶運(yùn)送公司 的產(chǎn)品。 公司的管理層對(duì)實(shí)施業(yè)務(wù)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長(zhǎng)也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個(gè)部門的經(jīng)理堅(jiān)決支持李總。里=李總認(rèn)為，如果推動(dòng)集中管理，肯定會(huì)引起三個(gè)部門經(jīng)理的反對(duì)，打擊他們的積極性

4、，如果堅(jiān)持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。（1）請(qǐng)闡述事業(yè)部制的缺點(diǎn)。（2）李總究竟該怎么辦呢？第十五章 招聘與配置一、簡(jiǎn)答題1、某國(guó)有企業(yè)的員工都是“終身制” ，大家感覺工作是一個(gè)鐵飯碗，除非犯了重大的錯(cuò)誤， 公司不可能辭退他們。因此，該公司的員工大都抱有“不求有功，只求無過”的態(tài)度， 對(duì)公司的事情不甚關(guān)心，對(duì)自己的工作也是敷衍了事，遇到困難總是尋找客觀原因。人 力資源部經(jīng)理是一個(gè)事業(yè)心很強(qiáng)的人，他很希望改變這種局面。 問題：你能否為人力資源經(jīng)理出出主意？2、外部招募有哪些具體的來源？二、改錯(cuò)題1、公司簡(jiǎn)介是企業(yè)為了使社會(huì)公眾了解自己的經(jīng)營(yíng)理念、服務(wù)宗旨、營(yíng)業(yè)范圍、內(nèi)部組織、歷史以及未來發(fā)展

5、， 專門設(shè)計(jì)編制的圖文并茂的公關(guān)文件。 在企業(yè)招聘中， 它可以成為使應(yīng) 聘者全面了解企業(yè)及其應(yīng)聘崗位的不可或缺的重要資料。 在企業(yè)招聘活動(dòng)中， 公司和應(yīng)聘者 之間是相互選擇的關(guān)系。 因此， 公司為了吸引更多的人才， 應(yīng)該向應(yīng)聘人員乃至社會(huì)公眾樹 立良好的形象， 要對(duì)公司的優(yōu)點(diǎn)做突出的介紹，不提公司的弱點(diǎn)。 為了擴(kuò)大影響力，應(yīng)該使 公司簡(jiǎn)介集中使用一種形式， 比如語言文字。 編寫公司簡(jiǎn)介要注意語言的平實(shí)， 盡量用文字 語言來描述， 為避免主題的轉(zhuǎn)移， 盡量少地使用圖像。 公司簡(jiǎn)介要經(jīng)過華麗的包裝才有吸引 力。對(duì)一些公司所取得的成績(jī)進(jìn)行介紹時(shí)， 無需展示相關(guān)證書。 公司簡(jiǎn)介也要注意中心明確， 重點(diǎn)

6、突出。2、人員選拔是指從應(yīng)聘者中選出企業(yè)所需要的人員的過程，包括資格審核、背景調(diào)查、初 選、面試、其他測(cè)試、體檢、個(gè)人資料核實(shí)等一系列活動(dòng)過程。由于這一工作階段將直接關(guān) 系到崗位最終候選人的質(zhì)量， 因此人員選拔是招聘過程中最關(guān)鍵的一個(gè)步驟， 也是技術(shù)性最 強(qiáng)、難度最大的一步。從選拔的全過程來看， 可以分為粗選和細(xì)選兩個(gè)階段。材料篩選法是 一種適合于初步選拔應(yīng)聘者的重要方法， 這里的材料就是指簡(jiǎn)歷。 簡(jiǎn)歷是指一個(gè)人的成長(zhǎng)歷 程和工作業(yè)績(jī)的事實(shí)。 初步篩選的時(shí)候， 個(gè)人簡(jiǎn)歷分析日益受到人力資源部門的重視， 被廣 泛地應(yīng)用于人員選拔活動(dòng)中。 通過簡(jiǎn)歷， 只能做定性分析， 然后迅速排除明顯不合格的人員

7、。 研究結(jié)果表明： 簡(jiǎn)歷分析對(duì)申請(qǐng)人今后的工作表現(xiàn)有一定的預(yù)測(cè)效果。 這種方法有這樣的特 點(diǎn)：成本費(fèi)用低，依據(jù)主觀，因?yàn)楹?jiǎn)歷總是本人自己撰寫的。 通過對(duì)應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷進(jìn)行深入 地審核與剖析， 能夠從一定程度上把握應(yīng)聘者的素質(zhì)狀況和他過去的所作所為， 特別是他的 業(yè)績(jī)。三、案例分析題1、天力公司的前身是一家紡織廠，創(chuàng)立于1992 年。 企業(yè)老總盛林已經(jīng)年老體衰，需要聘請(qǐng)一位職業(yè)經(jīng)理人來接替他的工作。 最近， 盛總聘請(qǐng)了一位早年在美國(guó)留學(xué)畢業(yè)后一直在 美國(guó)和西歐工作、 有豐富理論和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的工程師馬洪任總經(jīng)理。 馬洪到任以后的第一件事 就是宣稱不能容忍別人干涉他的工作， 包括盛總。 并且他要求公司上

8、下所以的人， 包括盛總， 不能隨意進(jìn)入他的辦公室， 進(jìn)去之前都要先敲門。 以前公司所有辦公室都是向任何人敞開的。 有一次，馬洪就因?yàn)樨?cái)務(wù)部經(jīng)理沒有敲門就進(jìn)入他的辦公室而與其激勵(lì)爭(zhēng)吵。馬洪到任后馬上進(jìn)行革新，從而使生產(chǎn)效率提高了10%。接下去，馬洪又準(zhǔn)備做一次重大變革，要求將 1/3 的工人辭退。原本一人負(fù)責(zé)一臺(tái)機(jī)器換成2 人負(fù)責(zé) 3 臺(tái)機(jī)器，以進(jìn)一步提高工作效率。 這項(xiàng)計(jì)劃遭到了管理人員以及工人的強(qiáng)烈反對(duì)， 但是馬洪執(zhí)行的決心非常 大。在公司的管理干部會(huì)議上， 馬洪與其他中層干部發(fā)生了激勵(lì)的沖突。最后，公司中層干 部以及副總們都強(qiáng)烈要求盛總辭退馬洪， 認(rèn)為他的個(gè)性太容易與人沖突， 不考慮公司的

9、實(shí)際。 他們甚至向盛總表示：如果不辭退馬洪，他們準(zhǔn)備集體辭職。問題：（1）盛總應(yīng)該辭退馬洪還是支持馬洪？ （2）從該案例我們可以得到什么樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？2、臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)始人王永慶在臺(tái)灣是一個(gè)家喻戶曉的傳奇人物，他從白手創(chuàng)業(yè)到主持臺(tái) 灣規(guī)模最大的臺(tái)塑集團(tuán)、 從貧無立錐之地到臺(tái)灣首富， 是經(jīng)過一番努力奮斗的。 王永慶在主 持臺(tái)塑集團(tuán)后， 對(duì)人才的引進(jìn)尤為重視， 并形成了他自己的一套招聘經(jīng)。一方面， 公司向社 會(huì)招聘人才。 臺(tái)塑集團(tuán)在剛剛起步的時(shí)候， 在報(bào)紙上公開登出向社會(huì)招聘高級(jí)技術(shù)管理人才 的廣告，一時(shí)間， 200 余名專業(yè)技術(shù)人員前來報(bào)名，自薦擔(dān)任臺(tái)塑集團(tuán)的經(jīng)理、部門主管、 總工程師等。 王永慶專

10、門從臺(tái)北大學(xué)聘請(qǐng)人力資源管理方面的專家組成招聘團(tuán)， 并由自己親自主持招聘。隨后， 招聘團(tuán)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行了筆試、 口試等選拔測(cè)試。經(jīng)過幾輪激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的考 試，自薦者各自顯示出自己的才干。 通過這次向社會(huì)公開招聘人才的嘗試， 確實(shí)給臺(tái)塑集團(tuán) 帶來了新的生機(jī)和活力， 使她迅速地成長(zhǎng)壯大為國(guó)際知名的企業(yè)集團(tuán)。 另一方面， 從內(nèi)部尋 找人才。王永慶認(rèn)為求才應(yīng)首先從企業(yè)內(nèi)部尋找。他說： “尋找人才是非常困難，最主要的是自己企業(yè)內(nèi)部管理工作要做好，管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明，是一條最好的尋人之道。而是先看看企業(yè)內(nèi)部的其有了伯樂， 人自然就被挖掘出來了。 自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來， 基于這個(gè)

11、道理， 臺(tái)塑每當(dāng)人員缺少的時(shí)候， 并不是立即對(duì)外招聘， 他部門有沒有合適的人員可以調(diào)任，如果有，先在內(nèi)部解決。請(qǐng)結(jié)合本案例分析內(nèi)外部招聘的利弊。四、方案設(shè)計(jì)題某公司是一家房地產(chǎn)企業(yè)，公司從事該行業(yè)已經(jīng)有10 多年歷史了，一直穩(wěn)步發(fā)展，公司各方面都符合國(guó)家政策的規(guī)定， 五金都按期繳納， 辦公環(huán)境也非常好， 位于某市風(fēng)景秀麗 的城市中心。最近， 公司的總經(jīng)理秘書這一職位空缺，該公司和韓國(guó)企業(yè)有合作項(xiàng)目， 總經(jīng) 理需要和外國(guó)人打交道，當(dāng)然主要是用英語交流。請(qǐng)你為該公司人力資源部撰寫一則招聘廣告，該廣告將在人才招聘網(wǎng)上發(fā)布。第十六章 培訓(xùn)與開發(fā)一、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述員工培訓(xùn)的基本原則。2、按照培訓(xùn)的目的，

12、在崗培訓(xùn)可以分為哪幾類？二、計(jì)算題1、 金舟公司是一家非常注重培訓(xùn)的企業(yè)， 該公司將組織 60 名員工進(jìn)行一次為期 10天的培 訓(xùn)，現(xiàn)將其費(fèi)用羅列如下：培訓(xùn)使用的教材每人 60元，培訓(xùn)后的自學(xué)材料每人 25 元， 培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費(fèi) 7000元，每人每天餐費(fèi) 10 元，培訓(xùn)管理人員工資及福利 6000 元，受訓(xùn)員工的工資每人每天 60 元，企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)教師的受訓(xùn)費(fèi)用 2200 元，培訓(xùn)教師的 課時(shí)補(bǔ)貼 2000 元，培訓(xùn)管理費(fèi)用系數(shù)為 1.2.請(qǐng)計(jì)算：總的培訓(xùn)成本和每個(gè)受訓(xùn)者的成本。2、 某節(jié)能燈生產(chǎn)廠每天生產(chǎn) 6000 個(gè)節(jié)能燈， 其生產(chǎn)的次品率一直維持在 3% ，每個(gè)節(jié)能燈 的出產(chǎn)價(jià)為

13、 10 元。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量降低次品率，該廠對(duì)流水線上的 60 名員工進(jìn)行培 訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用如下：項(xiàng)目購(gòu)買費(fèi)用 10000元，材料費(fèi) 2000 元，受訓(xùn)者工資和福利 16000 元，教師費(fèi)用 5000 元，設(shè)備租賃費(fèi) 3000 元，其他雜費(fèi) 3000 元。經(jīng)過培訓(xùn)，該廠次品 率下降了 1%，假定該廠的年工作日為 240 天。請(qǐng)計(jì)算：總的培訓(xùn)成本和培訓(xùn)收益。三、案例分析題 李娜是上海一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇。在經(jīng)過面談后，李娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員的條件?？墒?， 一個(gè)月后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室

14、，就他提 出辭職一事進(jìn)行面談。李娜：李勇，我想和你談?wù)劇ＯＭ隳芨淖冎饕?。李勇：我不認(rèn)為這樣。李娜：那請(qǐng)你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？ 李勇：不是。實(shí)際上我還沒有其他的工作。李娜：你沒有新工作就提出辭職？ 李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不是適合我。李娜：能夠告訴我為什么？ 李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個(gè)月后才進(jìn)行，他們給 我一本銷售手冊(cè)，讓我在這段時(shí)間里閱讀學(xué)習(xí)。第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個(gè)展覽，要我去公關(guān)部幫忙一周。第三周，又讓我 整理公司的圖書。 在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開課的前一天， 有人通知我說， 由于某些原因課程推遲半 個(gè)月， 安慰

15、我不要著急， 說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓(xùn)，并讓我陪胡斌一起訪問客戶，所以我覺得這里不適合我。李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個(gè)新員工前幾個(gè)月都是這樣的，其他地方也一樣。 請(qǐng)問：（1）你認(rèn)為這家公司新員工培訓(xùn)存在哪些問題？（ 2）針對(duì)此案例，結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為應(yīng)該如何避免上述問題？第十七章 績(jī)效管理一、簡(jiǎn)答題1、請(qǐng)簡(jiǎn)述企業(yè)員工績(jī)效管理的基本特點(diǎn)。2、請(qǐng)簡(jiǎn)述起草績(jī)效管理制度的基本要求。二、改錯(cuò)題 1、績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理活動(dòng)的中心環(huán)節(jié)，按照考評(píng)內(nèi)容的不同，可以分為上級(jí)考評(píng)、同級(jí)考評(píng)、 下級(jí)考評(píng)、 自我考評(píng)和外人考評(píng)。 績(jī)效考評(píng)是考評(píng)者對(duì)考核期內(nèi)的工作績(jī)效進(jìn)行 全面回顧和總結(jié)

16、的過程。 在組織進(jìn)行績(jī)效考核的過程中， 應(yīng)注意使主管對(duì)衡量工作績(jī)效的標(biāo) 準(zhǔn)有清晰明確的認(rèn)識(shí)，盡量減少歧義；以上級(jí)考核評(píng)價(jià)為主，員工和其他人考核評(píng)價(jià)為輔， 實(shí)現(xiàn)客觀、 全面、 正確的評(píng)價(jià)； 在績(jī)效考核的活動(dòng)中， 凡事都要用數(shù)據(jù)、 事實(shí)、 結(jié)果來證明， 防止主觀臆斷、 推測(cè)，但又不能在數(shù)字上過分斤斤計(jì)較； 績(jī)效考核應(yīng)該在緊張、嚴(yán)肅的氣氛 中進(jìn)行。上述描述存在五處錯(cuò)誤，請(qǐng)指出并予以改正。2、目標(biāo)管理是一種管理哲學(xué)，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬下達(dá)工作任務(wù)的過程。該方法由上司為員工制訂個(gè)人目標(biāo)， 個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)確定， 并與它們盡可能 一致； 目標(biāo)的數(shù)量越多， 對(duì)員工的考評(píng)越全面， 效果也

17、就越好； 目標(biāo)應(yīng)做到可量化、 可測(cè)量， 且長(zhǎng)期與短期并存。 目標(biāo)管理法在不同部門、 不同員工之間設(shè)立了統(tǒng)一目標(biāo)， 能使員工個(gè)人 的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。另外，目標(biāo)管理法可以為以后的晉升決策提供依據(jù)。請(qǐng)指出上述描述存在五處錯(cuò)誤并予以改正。三、案例分析題1、甲公司是個(gè)中等規(guī)模的企業(yè)，近年來，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司越來越意識(shí)到，要想把企業(yè)做大做強(qiáng)， 必須加強(qiáng)績(jī)效管理。 今年，該公司在各部門推行了新的績(jī)效管理制度，希望以此來調(diào)動(dòng)員工的積極性。 但是， 研發(fā)部門的人員對(duì)績(jī)效管理方案意見很大。公司對(duì)研發(fā)部門的考評(píng)方法如下： 每季度考評(píng)一次， 主要考核研發(fā)人員為企業(yè)創(chuàng)收的情況， 連續(xù)四個(gè) 季度部門排

18、名在最后兩名的員工將被辭退。 被考評(píng)人平時(shí)很難從主管處獲得對(duì)自己業(yè)績(jī)優(yōu)劣 評(píng)估的反饋和相關(guān)的指導(dǎo)，只是到了季度考評(píng)時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)其做一次排序。請(qǐng)問：甲公司研發(fā)部門的績(jī)效管理存在哪些問題？2、陳某是 A 公司的人力資源部總監(jiān)，以前在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案時(shí)，因?yàn)橹笜?biāo)缺乏客觀 化、定量化， 無法和薪酬、 獎(jiǎng)金緊密掛鉤， 所以很多部門并不重視， 績(jī)效管理成了形式主義。 因此， 陳某今年非常重視有關(guān)考評(píng)表格的設(shè)計(jì)， 并盡量量化考評(píng)指標(biāo)， 以便將員工薪酬與考 評(píng)結(jié)果掛鉤，調(diào)動(dòng)員工積極性。然而，事與愿違：雖然年終獎(jiǎng)金大幅增長(zhǎng)，工資也增長(zhǎng)了 20%，可是員工仍然意見很大，覺得獎(jiǎng)金分配與薪酬調(diào)整不公平。請(qǐng)你分析

19、一下產(chǎn)生上述情況的原因。第十八章 薪酬管理一、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述企業(yè)薪酬管理的基本程序。2、如何認(rèn)識(shí)企業(yè)薪酬管理的基本目標(biāo)？二、計(jì)算題某企業(yè)實(shí)行計(jì)件工資制，在產(chǎn)量為 3000 個(gè)時(shí)，計(jì)件單價(jià)為 1 元/個(gè)，產(chǎn)量超過 3000 個(gè)， 每超過 10%，計(jì)件單價(jià)增加 0.1 元/ 個(gè)，某員工實(shí)際產(chǎn)量為 3600 個(gè)，其實(shí)付工資為多少？三、案例分析題某企業(yè)由于歷史上經(jīng)營(yíng)狀況比較好，所以工資水平一直略高于市場(chǎng)工資水平。但近兩 年由于行業(yè)不景氣， 企業(yè)效益下降， 企業(yè)難以承受較高的人工成本；同時(shí)， 企業(yè)內(nèi)部某些崗 位工資差距不太合理，員工對(duì)企業(yè)薪酬分配制度有意見。 因此，企業(yè)準(zhǔn)備調(diào)整薪酬，請(qǐng)問需 要收集哪些資

20、料？四、方案設(shè)計(jì)題某企業(yè)的年終獎(jiǎng)金分配一直是一個(gè)難題， 因?yàn)檗k公室、 人事部、 財(cái)務(wù)部的考核指標(biāo)無法 量化，企業(yè)的工程、 設(shè)計(jì)、 生產(chǎn)等工作任務(wù)往往需要若干部門配合完成， 各部門的工作量與 效果難以區(qū)分。 往年的獎(jiǎng)金分配總是出現(xiàn)部門之間、 崗位之間的攀比， 覺得自己拿得少的部 門和個(gè)人就會(huì)喊冤， 產(chǎn)品埋怨情緒。 原是為了調(diào)動(dòng)大家積極性的年終獎(jiǎng)金反而引起矛盾， 影 響員工的積極性。請(qǐng)您為該企業(yè)提出一個(gè)更具可行性的獎(jiǎng)金分配方案。第十九章 勞動(dòng)關(guān)系管理一、簡(jiǎn)答題1、勞動(dòng)合同的法定條款包括哪些內(nèi)容？2、訂立勞動(dòng)合同應(yīng)遵循什么原則？3、勞動(dòng)法律關(guān)系有哪些特點(diǎn)？4、勞動(dòng)合同的約定條款包括哪些內(nèi)容？二、改錯(cuò)

21、題勞動(dòng)合同屬于書面要是合同，應(yīng)當(dāng)以書面形式簽訂，也可以口頭形式約定。 實(shí)踐中，如 果企業(yè)與職工建立勞動(dòng)關(guān)系時(shí)未簽訂書面合同， 只要工作時(shí)間超過半年就可稱為事實(shí)勞動(dòng)關(guān) 系。勞動(dòng)合同的主體中， 一方是自然人， 另一方必須是法人。 勞動(dòng)法律關(guān)系可以是單務(wù)關(guān)系， 也可以是雙務(wù)關(guān)系。請(qǐng)指出上述描述存在五處錯(cuò)誤并予以改正。三、案例分析題1、幾年前，梁某與 H 公司簽訂勞動(dòng)合同， 其工作崗位為庫(kù)房保管員， 工資標(biāo)準(zhǔn)為 1580 元。去年年底， 公司進(jìn)行內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革， 把梁某從庫(kù)房管理員這個(gè)二線崗位，調(diào)整到了流水 線裝配工這個(gè)生產(chǎn)一線崗位，由于梁某虛心好學(xué)，勤奮熟練，車間領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作十分滿意。 但領(lǐng)完當(dāng)月工資后， 別的裝配工都是 1650 元，而梁某還是 1580 元。梁某找到人事部薪酬經(jīng) 理理論，經(jīng)理說：