淺談員工的績效考核KPI

1、精品文檔 你我共享淺談員工的績效考核KPI來源：中人網(wǎng) chalicewa ng在寫這篇心得文章之前，我跟各位 HR先進、同業(yè)一樣糾結(jié)著。因為 HR主管們要學(xué)習(xí)很多績效考核的專業(yè)技巧，復(fù)雜的系統(tǒng)工具，同時又要 與老板討論并提供績效考核的分案決策，通常老板一句：這樣的方式有什麼好處跟風(fēng)險，就夠讓HR主管們腦袋發(fā)熱。目前關(guān)於績效考核的理 論、實踐案例、專家說法等等文章，在網(wǎng)路上有如長江黃河，筆者就不 再逐一介紹。如眾所周知，績效考核方式有很多方法與工具，但是這些 方法與工具幾乎都是源自於西方國家，因為風(fēng)俗民情、職場倫理、生活 素質(zhì)、教育文化太多的差異，現(xiàn)今中國引用的績效考核工具，幾乎都被 CE3及

2、高管們充分且不削的質(zhì)疑。主要的原因是因為目前國內(nèi)眾多企業(yè)，仍然處於多變轉(zhuǎn)型、發(fā)展快速的階段，相較於大型外資企業(yè)的成熟穩(wěn)定，是會有一定的差異。 畢竟處於中國區(qū)域內(nèi)的企業(yè)，面對於全球化的市場同時，仍然是以科 技加工、批量制造的營運模式。但是隨著世界經(jīng)濟逐漸擴大的影響 力之下，中國企業(yè)的產(chǎn)品策略與市場開發(fā)必須頻繁轉(zhuǎn)變，更必須具備彈 性與多變的機制。這樣的變化相對加大了 HR主管在選擇績效考核模式的 難度。因為企業(yè)短暫且不定時的營運策略轉(zhuǎn)變，容易形成組織設(shè)計與崗 位編制未能充分梳理，并且即時性實施人力配置、分工合理化，而相對 形成了各個層級與專業(yè)體系模糊的工作職能。到底有沒有適合中國現(xiàn)今企業(yè)與職場文化

3、的績效考核方式呢？我認 為應(yīng)該是沒有，但是如果能夠透過企業(yè)營運模式的分析，加上組織分工 的特性，HR仍然可以篩選出可用但不全面的方式。其中被運用比較 廣泛的工具就是 KPI( Key Performanee Indication )。一、企業(yè)特色與績效考核瓶頸無論企業(yè)將會引用哪種方式實施?？己?，HR主管首先要明白的是中 國職場的文化與管理思考的模式 而這個差異是源自於千百年來種族文化的時空背景， 其中最明顯 的差異現(xiàn)象是；中國長久以來的體制化 。因而這個現(xiàn)象所產(chǎn)生的官 與民、富與貧的階級差異，是目前甚至未來都幾乎無法改變的事實 與結(jié)果。這樣的背景文化，著實讓 HR主管畏縮不前。主要原因是各級主

4、 管的衙門官威形成了企業(yè)的管理權(quán)威 ，自然吹風(fēng)成員工對於主管 的追捧。如果主管們有了這個人情包袱 ，績效考核自然成了管理手段 中的燙手山芋，避之不及還哪來的執(zhí)行效率呢？經(jīng)典的西方國家職場 案例，如開會吵架，下班酒吧 、室內(nèi)翻桌，出門握手 、家屬不進 辦公門、百萬獎金VS抱紙箱滾蛋、輔導(dǎo)懇談是主管的日常工作等 等，這種觀念與文化在中國終究是比較難以被實現(xiàn)的。 很多HR的主管、同業(yè)表示自己的企業(yè)里，幾乎是沒有績效考核 機制的。其實說沒有也不恰當(dāng)，因為員工的績效好壞都在於主管的良 心裁判以及對於員工日常工作中的直觀評價 。造成此類結(jié)果的原因 很多，我試著歸納簡述三個重點：1. 很多企業(yè)的中高階主管并

5、不習(xí)慣、 不熟悉績效考核的工具與方法， 隨之心生排斥。2. HR主管所規(guī)劃設(shè)計的考核流程，未能化繁為簡，徒增考核工作 的難度。3. 資訊系統(tǒng)化的程度不足，無法提 昇績效考核的作業(yè)精確度與有效 度，形成數(shù)據(jù)空泛，誠信喪失。二、績效考核必須明白的道理目前很多企業(yè)幾乎都以KPI作為員工考核的工具，但是很多企業(yè) 的HR可能還存在著這樣的誤解：以為工作說明書里頭的完成事項、工 作職責(zé)就是KPI，但其實并不是。只能稱之為工作指標(biāo)。因為每一 個職務(wù)崗位，對於組織功能與效益而言，都同樣有多少程度的重要性， 此重要性可以稱之為關(guān)鍵績效。HR也以這麼理解所謂關(guān)鍵績效的 邏輯：如果拿開這個崗位的關(guān)鍵性工作項目，就沒

6、有了關(guān)鍵績效，所以 該職務(wù)崗位也就沒有存在組織中的價值。所以：其一、并非所有寫在工作 / 職位說明書里頭的工作事項都需要拿出來 考核。其二、先厘清這個職位 / 崗位的工作核心價值，并對應(yīng)出該工作核心 的指標(biāo)數(shù)據(jù)與頻率周期。其三、找出要考核關(guān)鍵績效項目的挑戰(zhàn)成長線，規(guī)劃每年成長率。 其四、績效考核要做的好，至少必須達成以下條件：1. 各職類考核的層級以及對象（崗位與職務(wù)） ，都能清晰自己應(yīng)該要 做到的工作標(biāo)把與目標(biāo)底線 。最忌諱以部門為考核單位，把 主管跟多數(shù)的低階職員一起列入評比群組內(nèi)， 因為主管與低階員工的 工 作標(biāo)把與目標(biāo)底線是不同的，最終的結(jié)果將會導(dǎo)致主管前、員 工後的不公平現(xiàn)象。2.

7、主管們必須認同烏鴉群里有鳳凰、鳳凰堆里有烏鴉的絕對值 邏輯。不然主管們是不樂意也不會去當(dāng)黑臉的?？冃Э己司褪菃T工的成 績單，肯定會產(chǎn)生排名先後順序。HR主管應(yīng)該要能評斷用人主管是否能 遵循此一規(guī)則，如果有主管盲目將員工的績效都放在相同的水平線上， HR主管必須提出異議并且反向考核該主管的工作誠信。3. 并不是所有職類層級都適合相同的考核工具，應(yīng)該考量到該職務(wù)的組織重要程度與責(zé)任幅度。其實 HR主管可以考慮采用雞尾酒式的 方法來思考規(guī)劃?？蓜e小看雞尾酒式的設(shè)計邏輯，很多醫(yī)學(xué)疑難雜 癥，都是用雞尾酒 - 綜合醫(yī)療用藥來稿定的。以下提供一個不一樣的 方式給各位參考，例如：首先把高階的一線主管（副總）

8、列為一個群組，再區(qū)分為生產(chǎn)關(guān) 鍵指標(biāo)、營運管理關(guān)鍵指標(biāo)、銷售管理關(guān)鍵指標(biāo)， .也就是先實施 KPI 指標(biāo)化。接著將指標(biāo)內(nèi)容區(qū)分為：財務(wù)、客戶、流程、員工發(fā)展四個大類。（ BSC）再思考如果是行政後勤體系的主管，能不能不用BSC而是將KPI指標(biāo)引申為 360 度考核方式？AAAAAA精品文檔 你我共享至於中低階的主管與員工，如果日?？己艘呀?jīng)有執(zhí)行的成效了， 其實可以不必再浪費時間人力去重復(fù)考核：如果沒有實施日?？己?，就 直接以高階主管的 KPI 去分解考評。如果對於主管的KPI考核仍嫌不足，HR主管也可以設(shè)計一些軟 指標(biāo)來加項，如：領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通協(xié)調(diào)等等。既看工作表現(xiàn)也看人格 特質(zhì)。4. 日?？?/p>

9、核是基礎(chǔ)，階段性考核是總評。沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的總評就會 淪為良心裁判、直觀評價的窘境。例如： 工作認真、專業(yè)技術(shù) 那是日常累積的印象，不做不錯、少作少錯就0K了。至於誠信忠誠 就看你平日跟主管的交流了。5. 績效考核的結(jié)果必須跟人力資源各個模塊掛勾。月度日常考核：將薪資結(jié)構(gòu)的績效津貼/獎金放進來聯(lián)動，依照各 層級區(qū)分不同的聯(lián)動比例。季或年度考核：將薪資預(yù)算中剝離出一部份費用，列入該職位周 期考核的獎金。例如年中 / 終獎。績效不佳者：先與在職培訓(xùn)，再考核不過者，辭退。這是符合勞 動法規(guī)，無風(fēng)險?？冃л^優(yōu)者：列入晉升儲備培育，形成企業(yè)各階層人才庫。（接班梯隊）?？冃ё顑?yōu)者：實施輪調(diào)培訓(xùn)、高階職位見習(xí)、榮譽津貼。（留才措施）。三、績效考核是HR的核心策略HR主管如果可以善用績效考核體系，不僅可以解決企業(yè)轉(zhuǎn)型中組織 人力瓶頸，更可以篩選出志同道合的工作夥伴，不僅能