采購成本控制論文

1、采購成本控制經(jīng)濟全球化是一個關系世界經(jīng)濟全局的長期發(fā)展趨勢。它使各種經(jīng)濟資源可以在全球范圍內(nèi)自由流動和實現(xiàn)優(yōu)化配置。同時也改變了采購的職能范圍，使企業(yè)采購選擇面更廣，它擴大了供應的基礎，可以獲得更大的利益。這是經(jīng)濟全球化為企業(yè)帶來的機遇，企業(yè)可以善用全球各地最佳的資源，在全球范圍內(nèi)尋找各方面都符合條件的供應商。在制造業(yè)的快速發(fā)展過程中，采購正在作為一個獨立的行業(yè)走向市場的前臺。高效的采購對于企業(yè)優(yōu)化運作、控制成本、提高質(zhì)量以及持續(xù)性贏利等方面至關重要。隨著全球市場一體化和信息時代的到來，專業(yè)生產(chǎn)能夠更加發(fā)揮其巨大的作用，導致企業(yè)采購的比重大大增加，使采購及其管理的作用提升到了一個新的高度。采購

2、由于直接影響到企業(yè)成本控制，一直是西方發(fā)達國家企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。在產(chǎn)業(yè)競爭激烈、利潤空間日益狹小的 20 世紀 80 年代中期，采購管理開始成為幫助企業(yè)獲得競爭力的戰(zhàn)略問題而受到重視，戰(zhàn)略采購逐步成為跨國公司加強公司營運能力與市場定位的一種系統(tǒng)方法，相繼在歐洲和美國盛行。一些世界 500 強公司通過運用戰(zhàn)略采購方法有效地改變企業(yè)財務狀況，不斷優(yōu)化供貨商組合，對提高企業(yè)的競爭力發(fā)揮了重要作用。然而在我國企業(yè)的采購管理中，則體現(xiàn)了以下兩點：（一）、重銷售，輕采購。采購與銷售是企業(yè)價值鏈中兩個重要的戰(zhàn)略因素，而我國企業(yè)對二者的重視程度是不同的，多數(shù)企業(yè)都是重視如何把產(chǎn)品銷售出去，而忽視對采購環(huán)

3、節(jié)的管理。所以在很大程度上影響了企業(yè)采購行為的合理性。 （二）、過度利己，缺乏戰(zhàn)略眼光。我國企業(yè)在采購觀念中的誤區(qū)還表現(xiàn)為一味考慮節(jié)支，更多地考慮利己。采購管理的目標主要集中于對供貨商壓低采購價格，缺乏從長遠發(fā)展的角度培養(yǎng)與供貨商的戰(zhàn)略合作關系。這些短視性采購行為都不會給企業(yè)帶來長遠利益。隨著生產(chǎn)力的不斷提高，經(jīng)濟的快速發(fā)展，使得產(chǎn)品的生命周期越來越短，企業(yè)的經(jīng)營風險不斷增大。能否跟上需求變化的步伐，甚至領先一步不斷創(chuàng)造新的需求，成為企業(yè)繼續(xù)生存、發(fā)展的重要命題。由此 ，我們不能再如以往那樣認為采購是相對獨立的面向物料的業(yè)務活動，而應將采購放入企業(yè)整個系統(tǒng)運作的過程中來思考。并且更進一步關心與

4、供應商關系的發(fā)展，將供應商亦作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略資源，制定采購過程新的策略，將采購過程集成于企業(yè)的各個業(yè)務過程中進行思考，獲得整體過程效益最優(yōu)化。采購活動是企業(yè)降低成本、獲取利潤的“第三源泉”，采購的戰(zhàn)略地位己經(jīng)不可忽視。本文主要通過對采購成本控制和采購價格管理相關理論的研究和分析，指出企業(yè)在采購管理及開展業(yè)務過程中存在的問題及相應的解決辦法，并在分析中采用了定量與定性相結合的辦法，以期對今后的實踐工作提供一定的參考價值。一、企業(yè)采購概述（一）采購的基本概念采購，是指在市場經(jīng)濟條件下，在商品流通過程中，各企業(yè)及個人，為獲取商品，對獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量、價格、時間等進行預測、抉擇、把貨幣資金

5、轉(zhuǎn)化為商品的交易過程 1。所以說，采購不是單純的購買行為，而是指從市場預測開始，經(jīng)過有選擇的商品交易，直到采購的商品進入需求企業(yè)的倉庫為止的全部過程。其中包括:了解需要，市場調(diào)查，市場預測，參與設計規(guī)劃，制定計劃，確定采購方式，選擇供貨廠商，確定質(zhì)量、價格、交貨期、交貨方式、包裝運輸方式、協(xié)商洽談，簽訂協(xié)議，催交訂貨，質(zhì)量檢驗，控制成本，清結貨款，加強協(xié)作，廣集貨源等一系列工作環(huán)節(jié)。企業(yè)采購成本，采購成本的高低是衡量采購是否成功的重要指標。采購過程中發(fā)生的成本可以劃分為顯性成本（可計算的成本）和隱性成本（機會成本）。顯性成本是指在采購過程中實際可能發(fā)生的貨幣支出成本，隱性成本是指在采購活動的機

6、會成本 。它們在采購過程中又通過各種表現(xiàn)形式影響著采購成本的大小。（二）采購的重要性現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中，采購越來越重要，外購件與原材料的采購成功與否，大大影響到企業(yè)的競爭力。走出傳統(tǒng)采購認識的誤區(qū)，正確理解采購和采購管理的重要性、運作模式與方法，是當今企業(yè)在全球化、信息化市場經(jīng)濟競爭中賴以生存的一個基本保障，更是現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展壯大的一個必然要求。1、采購環(huán)節(jié)的不可或缺性對企業(yè)而言，銷售的機會可能沒有，但采購行為卻無法避免。由于社會分工的存在，無論是什么性質(zhì)、什么類型的企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各種物資不可能完全自給自足，企業(yè)運作必需的各種原材料、設備等必須依靠采購來獲得滿足，由此采購成為企業(yè)一項

7、不可或缺的經(jīng)濟活動。沒有采購，企業(yè)不可能維持日常經(jīng)由此采購成為企業(yè)一項不可或缺的經(jīng)濟活動。沒有采購，企業(yè)不可能維持日常經(jīng)營活動，更談不上發(fā)展。2、采購環(huán)節(jié)的重要性從世界范圍來說，一個典型的企業(yè)，一般采購成本(包括原材料、零部件)要占到 60%左右，工資和福利占 20%,管理費用占 20%。在中國的工業(yè)企業(yè)，各種物資的采購成本要占到企業(yè)銷售成本的 70%。根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委 1999年發(fā)布的有關數(shù)據(jù)，如果中國國有中型企業(yè)每年降低采購成本 2-3%，即可增加效益 500 多億元人民幣，相當于 1997 年國有工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤的總和 。采購是企業(yè)物流系統(tǒng)的第一關卡，也是控制產(chǎn)品質(zhì)量的第一環(huán)節(jié)，外購物資的

8、質(zhì)量狀況直接影響本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量.不管有多么豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗，多么先進的生產(chǎn)技術，采購環(huán)節(jié)質(zhì)量把握失誤都將造成不可挽回的損失。所以，企業(yè)必須重視采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理:合理確定貨源，“貨比三家”，擇優(yōu)選購;進行供應商的資格鑒定，與供應商協(xié)調(diào)規(guī)格要求;制定檢驗計劃，進行入廠檢驗:制定不合格品處理程序、對供應商進行質(zhì)量評級等，通過這些活動保證外購物資的質(zhì)量。通過采購 ，企業(yè)可以將質(zhì)量管理延伸到供應商，借以提高自身產(chǎn)品的質(zhì)量水平。由于產(chǎn)品中價值的 60%部分是經(jīng)采購由供應商操作，毫無疑問，產(chǎn)品“生命”的 60%由來貨質(zhì)量控制之前得到確保。經(jīng)驗表明，一個企業(yè)要是能將 1/4 到 1/3 的質(zhì)量管理精力花

9、在供應商的質(zhì)量管理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量水平起碼可以提高 50%以上。敏捷、快速、質(zhì)量、成本這四個維度是企業(yè)得以生存乃至成功的基石。在 20 世紀 60 年代，企業(yè)競爭的主要因素是成本;70 年代轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量;進入 80 年代以后則轉(zhuǎn)變?yōu)闀r間。尤其是在當今時代，隨著市場競爭的加劇，經(jīng)濟活動節(jié)奏越來越快，市場機會幾乎是稍縱即逝，每個企業(yè)對時間方面的要求都越來越高，不但要求供應商按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。在市場競爭日益激烈的條件下，爭取時間、加快商務活動周轉(zhuǎn)速度對企業(yè)非常重要。采購是企業(yè)商務活動的基礎環(huán)節(jié)，供應商的反應速度必須符合采購者的要求，實現(xiàn)準時交貨，快速滿足生產(chǎn)部門的需求。（三）供

10、應鏈環(huán)境下采購管理的重要性采購是將物資從資源市場的供應商手中，通過商流和物流過程轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。采購管理是為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購進貨活動進行的管理活動，是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動，作為供應鏈管理的重要環(huán)節(jié)尤其是始端環(huán)節(jié)，采購管理具有十分重要的作用。1、 供應鏈環(huán)境下采購功能是供應商與企業(yè)之間至關重要的連接，特別是對于生產(chǎn)企業(yè)，采購管理的短期目標主要集中在增加生產(chǎn)率，降低庫存量和降低周轉(zhuǎn)時間上，長期戰(zhàn)略目標則是提升客戶滿意度、增加市場份額、提高整體供應鏈利潤。2 、采購供應物的質(zhì)量好壞直接決定著企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞企業(yè)能不能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，保證產(chǎn)品的質(zhì)量

11、，很大程度上取決于所采購原材料的質(zhì)量。原材料質(zhì)量不好必然容易導致產(chǎn)品質(zhì)量出問題，進一步導致成品返工、退貨等種種情況，在供應鏈的環(huán)境下，這些問題導致的供應鏈不順暢和整體利益的損失的情況更為嚴重。3、 物資采購與管理直接影響到成本和利潤的升降采購成本是產(chǎn)品成本的主體部分，其中包括采購費用、購買費用、進貨費用、倉儲費用、流動資金占用費用以及管理費用等。采購成本過高，將會大大降低物資生產(chǎn)的經(jīng)濟效益，甚至降低企業(yè)在市場上的竟爭力。因此，企業(yè)必須采用先進的采購手段，通過規(guī)范采購管理，整合供應鏈資源，在保證供應的前提下降低成本，提高企業(yè)及整體供應鏈的利益和竟爭力?？傊?， 在外部環(huán)境發(fā)生急劇變化的今天，企業(yè)

12、想方設法采取一切措施以降低成本，提高利潤。企業(yè)日益認識到了采購的重要性，采購通過自身的革新，已成為影響企業(yè)競爭力及企業(yè)運作的主要因素。（四） 對采購活動的戰(zhàn)略地位研究著名管理學大師德魯克認為改進生產(chǎn)工藝、降低原材料消耗是企業(yè)的第一利潤源;增加銷售量、提高利潤率是企業(yè)的第二利潤源?，F(xiàn)在，隨著竟爭的逐漸加劇，同時由于客觀技術的限制，企業(yè)在這兩個方面努力的空間已經(jīng)越來越小了。采購活動的戰(zhàn)略地位從 80 年代后期才被國內(nèi)外企業(yè)充分認識，以前采購活動只被認為是補充庫存的一種途徑，低于安全庫存就采購，沒有考慮因此而增加的庫存費用、運輸費用等。而現(xiàn)在采購活動的戰(zhàn)略地位被逐漸認識，認為是企業(yè)的“第三利潤源”

13、。因此，企業(yè)要在競爭中保持有利的位置，獲取超額利潤，就必須開發(fā)企業(yè)的第三利潤源，即加強采購管理，降低采購成本來實現(xiàn)利潤增加。二、企業(yè)采購成本控制方法控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達到 50%以上，因此控制好材料成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一 。（一）建立、完善采購制度，作好采購成本控制的基礎工作采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還

14、會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面:1、建立嚴格的采購制度建立嚴格完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度規(guī)定物料采購的申請、授權人的權限、物料采購的流程、相關部門的責任和關系、各種材料采購的規(guī)定和方法、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應商詢價、列表比價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上;還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內(nèi)部審計部門稽核。2、建立供應商檔案和準入制度對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯(lián)

15、系方式和地址外，還應有付款條件、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行帳號等，每一個供應商檔案應經(jīng)嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在己歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務等部門聯(lián)合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要指定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。3、建立價格檔案和價格評價體系企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格

16、不能超過檔案中價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可以一季或半年進行一次。4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲財務部對所重點監(jiān)控的材料應根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰

17、措施。（二） 降低采購成本的有效方法1、集中采購擴大采購規(guī)模優(yōu)勢通過采購量的集中來提高議價能力, 降低單位采購成本, 這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。許多國內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中采購部門或貨源事業(yè)部 , 對公司的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物品進行集中采購規(guī)劃和管理, 這在一定程度上減少了采購物品的差異性 , 提高了采購服務的標準化, 減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業(yè)務部門之間的溝通和協(xié)調(diào)的難度 , 增加了后期調(diào)配難度，因此，集中采購需要采購部門和其他部門的通力合作。電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品中都要使用的材料, 為了做到集中采購, 采購部門和產(chǎn)品設計部門大力協(xié)作,對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品

18、所用到的電纜進行了統(tǒng)一的重新設計, 能夠標準化的標準化, 能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施, 海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少, 才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露,僅此一項改進, 就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大概 20%的成本。2、尋求替代合理優(yōu)化資源配置當采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，而采購元器件又是同類產(chǎn)品的通用元器件時，企業(yè)可以考慮向同類生產(chǎn)廠家尋求采購替代，從同類生產(chǎn)廠家購買少量的替代品。而事實上，每個生產(chǎn)企業(yè)正常采購的每種原材料或元器件，在數(shù)量上要想達到剛好用完的準確程度是件很難的事，所以在生產(chǎn)企業(yè)的原材料倉庫，各種原材料或

19、元器件經(jīng)常會有少量剩余。因此，對于那些在同類生產(chǎn)廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時可以大幅度的降低采購成本，因為你急需的東西或許正式其他同類生產(chǎn)廠家放在倉庫急于處理的多余材料。3、聯(lián)合采購中小企業(yè)聯(lián)合抵御風險項目經(jīng)理圈子集中采購基本是一個大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線 ，產(chǎn)品銷量沒有達到一定規(guī)模, 根本不可能實現(xiàn)集中。在采購價格問題上, 小企業(yè)便處于相對的被動地位,但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走?？缙髽I(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下, 中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。4、第三方采購國內(nèi)企

20、業(yè)尚未接受顧名思義, 第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務采購外包給第三方公司。國外的經(jīng)驗表明 , 與企業(yè)自己進行采購相比, 第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經(jīng)驗, 可以幫助企業(yè)更專注于核心競爭力的挖掘。現(xiàn)在美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。美國地方政府采購聯(lián)盟是一個第三方采購組織, 有 7000 多政府機構加入了這個采購組織, 直接采購成本降低了 15%以上，Amerinet 是美國最大的醫(yī)院和診所的采購組織, 平均能為其客戶創(chuàng)造近 20%的采購成本下降。然而, 國內(nèi)企業(yè)對通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀因為采購外包會將公司的采購利益和經(jīng)驗教給其他公司 , 這會損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而且各個企

21、業(yè)通過第三方機構來進行聯(lián)合采購,只能構成機會型聯(lián)盟, 彼此之間的利益很難長時間維持。（1） 與供應商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟著眼全局面向未來生產(chǎn)企業(yè)如果與供應商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩者之間的關系就不在是簡單的采購關系，而是一種長期合作的互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關系，雙方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通過長期的交易來實現(xiàn)權利和義務的平衡。在這種合作關系下的采購，供應商不會因為批量太小或其他短期市場原因而不生產(chǎn)或要求很高的價格，反而揮想辦法節(jié)約成本，為長期的合作盡到自己的義務。（2） 在線采購利用電子商務平臺進行現(xiàn)代信息技術和網(wǎng)絡技術為企業(yè)價值鏈管理提供了科學的工具，從而使得供應鏈管理得以實施。近幾年，隨著計算機

22、網(wǎng)絡和信息技術的發(fā)展，通過 Internet 的 B2B 在線采購已經(jīng)成為一個快速減少采購成本的解決辦法。目前遠洋船舶供應企業(yè)對部分商品的采購嘗試通過這種辦法進行。過去企業(yè)采購人員通常是把訂單交給了那些能滿足質(zhì)量要求和按時交貨的供應商就算完事，他們也可能會向太多的供應商采購，而實際上并不需要那么多；另外類似的商品也常被分散在大量的供應商中采購，分散采購數(shù)量會使企業(yè)支付更高的單位成本。在線采購還能把價格談判的時間大大縮短，減少了商業(yè)環(huán)境劇烈變化對價格影響的可能性。（3） 陽光采購信息公開資源共享所謂陽光采購，就是把商品采購的各個環(huán)節(jié)按一定的制度和程序運行。它能有效地避免采購人員的腐敗，從而降低采

23、購成本。其做法是： 1）決策透明化。透明的核心是將“隱蔽的權力公開化，集中的權力分散化。2）信息公開化。商品采購來源內(nèi)部公開化。3）監(jiān)控程序化。由不同的部門分別審核采購計劃、審核價格、審核票據(jù)以及檢查質(zhì)量。4）獎懲嚴明化。對“暗箱作業(yè)”人員給予嚴懲；對陽光采購有功人員予以重獎。（三）控制采購成本的 ABC 分析法研究一般來說，企業(yè)的物資種類繁多、價格不等、數(shù)量不均，有的物資品種不多但價值很大，而有的物資品種很多但價值不高。由于企業(yè)的資源有限，因此，對所有品種均給予相同程度的重視和管理是不可能的，也是不切實際的。為了使有限的時間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更有效的利用，應對物資進行分類，將

24、管理的重點放在重要的物資上，進行分類管理和控制，即依據(jù)庫存物資重要程度的不同，分別進行不同的管理，這就是 ABC 分析法的基本思想。1、ABC 分析法是 20/80 原理的一種應用。20/80 原理指出存在著重要的“少數(shù)”- 20 和不重要的“多數(shù)”- 80。這一思想就是將管理資源集中于重要的“少數(shù)”而不是不重要的“多數(shù)” 花 80%的時間與精力在最重要的 20%上，將得到 80%的回報;而在另外的 80%上，只需花費 20%的精力，即能得到不錯的結果 。2、ABC 分析法是將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為三類。為了確定 ABC 分析法所需要的年度貨幣量，將每個品種庫存的年度需求量與每件庫存的

25、成本相乘。A 級是年度貨幣量最高的庫存，這些品種可能只占庫存總數(shù)的 15%，但用于它們的庫存成本卻占到總數(shù)的 70%-80%. B 級是年度貨幣量中等的庫存，這些品種占全部庫存的 30%，占總價值的 15%-25%。那些年度貨幣量較低的為 C 級庫存品種，它們只占全部年度貨幣量的 5%，但卻占庫存總數(shù)的 55%。3、任何采購物品可區(qū)分為 ABC 三類不同部分:A 類物品。高值 其價值占總采購總值 70%-80%的相對少數(shù)物品，通常為物品的 1 5% -20%。B 類物品。中值 其總值占采購總值的 15%-20%，物品數(shù)居中，通常為物品的 30% -4 0%。C 類物品。低值 其采購總值幾乎可以

26、忽略不計，只占 5%-10%，是物品的大多數(shù)， 通常占60%-70%。因此，利用 ABC 分析法可以保證確定更好的預測、現(xiàn)場控制、供應商的信賴度以及減少安全庫存和庫存投資。通過將物料分級，采購經(jīng)理就能為每一級的物料品種制定不同的策略，實施不同的控制。三、企業(yè)采購成本控制成功案例分析根據(jù)前文所述有關采購物資的分類成本控制法，以及采購戰(zhàn)略成本控制及價格管理的相關理論思想，在企業(yè)的實際采購工作中對不同的采購對象采用了不同的采購策略，有效地控制了采購成本，取得了一定的經(jīng)濟效益，現(xiàn)舉 IBM 公司采購成本控制成功案例 說明如下：（一） 案例介紹全球行業(yè)巨頭 IBM 公司過去也是用“土辦法”采購：員工填單

27、子、領導審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。企業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個巨大的漏洞，繁瑣的環(huán)節(jié)，不確定的流程，質(zhì)量和速度無法衡量、無法提高，非業(yè)務前線的采購環(huán)節(jié)已經(jīng)完全失控了，甚至要降低成本都不知如何下手?。ǘ┌咐治?、成本在何方擺在 IBM 公司面前的問題是運營成本如何降低，可能降低哪部分成本。于是公司解剖每一元錢的成本，看看它到底是如何構成的。經(jīng)過 IBM 公司全球各機構的統(tǒng)計調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳各項運營開支中，采購成本顯露出來。管理層不得不反思，IBM 公司到底是如何采購的呢？那時 IBM 不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務部門的采購各自為政，實施采購的總體分

28、散，重復采購的現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權限、環(huán)節(jié)個不相同，合同形式也五花八門。而自辦采購的問題很明顯，對外缺少統(tǒng)一的形象，由于地區(qū)的局限，采購人員不一定能找到最優(yōu)的供應商，也有可能失去大批量購買的價格優(yōu)勢。2、誰做專業(yè)的事在深挖采購存在的問題后，IBM 公司隨即開始了變革行動，目標是電子采購。從后來 IBM 公司總結的經(jīng)驗看，組織結構、流程和數(shù)據(jù)這三個要素是改革成功的根本。電子采購也正是從這三個方面著手的。變化首先發(fā)生在組織結構。IBM 公司成立了全球采購部，其內(nèi)部結構按照國家和地區(qū)劃分，開設了 CPO（全球首席采購官）的職位。組

29、織結構的確立，意味著權力的確認。全球采購部集中了全球范圍的生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購權力，掌管全球采購流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負責統(tǒng)一訂單版本。經(jīng)過全球采購部專家的仔細研究，把 IBM 公司全部采購物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為 17 個大類，非生產(chǎn)性的分為 12 個大類。每一類成立一個專家小組，由工程師組成的采購員，他們熟悉該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、價格波動、相應的供應商資信和服務。在具體運作中，全球采購只需按照合同“照章辦事”就可以了。這種集中采購的本質(zhì)就是“專家做專業(yè)的事”。3、流程的制定貌似簡單的采購流程，前期的準備工作卻異常的復雜。IBM 公司采購變革不在于將訂單

30、的介質(zhì)從紙張變?yōu)閿?shù)據(jù)，人工傳輸變?yōu)榫W(wǎng)絡傳輸，而在于采購流程的梳理。制定流程首先遇到的一個問題就是采購物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄？通過調(diào)查反饋，IBM 公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少徫镔Y，林林總總上萬種，采購工程師們坐在一起，進行長時間的細致工作。依靠專家們才智、經(jīng)驗和耐心最終形成了“類生產(chǎn)性和類非生產(chǎn)性”的詳盡目錄。這一步工作的目標是使來自不同地區(qū)、具有不同習慣、使用不同語言的員工能夠方便、快捷地查找到所需要的物資。工程師們討論過后，律師們也要“碰頭”，如何統(tǒng)一合同？全球流程？從法律角度審查，怎樣設計流程更可靠而且合法？怎樣制定合同才能最大限度地保護 IBM 公司的利益，又對供應

31、商公平？此外，還要對不同的國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，以適應本地化的工作。之后，全球的財務總監(jiān)還要商議：采購的審批權限應如何分割，財務流程與采購流程應如何銜接？（1） 突破頑固勢力目前 IBM 公司電子采購主要由五大系統(tǒng)構成，即采購訂單申請系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)（與供應商網(wǎng)上溝通）和詢價系統(tǒng) OFQ，以及一個相對完善的中央采購系統(tǒng)。但系統(tǒng)在推廣過程中并不是一帆風順，特別是在 IBM 公司電子采購變革剛剛開始階段。劇調(diào)查，60%的員工對現(xiàn)存的采購流程不滿意，原因在于平均長達 40 頁的訂單合同及 30 天的處理時間。低效率的結果是，IBM公司有 1/3 的員工忙于“獨立采購”，

32、以繞過標準的采購流程，避免遇到“官僚作風”而這種作風往往導致更高的成本。推廣的難度在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調(diào)。制定的訂單新標準與老系統(tǒng)沖突怎么辦？問題陷入僵局。于是各地區(qū)的財務總監(jiān)、系統(tǒng)總監(jiān)、采購總監(jiān)又坐到一起列單子，各地區(qū)正在使用的“土”系統(tǒng)有哪些？與新系統(tǒng)相比，數(shù)據(jù)的輸入、輸出時怎么樣的？一個一個得數(shù)據(jù)處理掉，形成統(tǒng)一的標準。最后，CPO 手里握住一張“時間表”，這邊一欄是老系統(tǒng)退出歷史舞臺，右邊一欄是新系統(tǒng)登場，不停地追著生產(chǎn)總監(jiān)問“為什么老系統(tǒng)還不下？”新舊系統(tǒng)更替的過程中，“傳統(tǒng)勢力很頑固”，因為他們畢竟面臨著新的采購系統(tǒng)與原有生產(chǎn)系統(tǒng)銜接的問題。如何保障生產(chǎn)正常運轉(zhuǎn)？如何更新原有的數(shù)

33、據(jù)？公司認為，提供過度方案，幫助解決具體問題，這樣才能穩(wěn)定地平滑過渡。IBM 公司普通員工的感受很能說明問題，即“不知不覺中發(fā)生變化，沒有引起內(nèi)部任何動蕩”。 IBM 公司的電子采購系統(tǒng)已經(jīng)到了能夠廣泛推行的地步，就技術而言，IBM 公司已開始了訂單的網(wǎng)上交易。但由于國家法律及相關流程的限制，電子發(fā)票卻尚未實施。為此，IBM 公司已經(jīng)于國家相關部門在探討如何就此推行初步試點。（2） 風雨后的彩虹當“中央采購”系統(tǒng)隨風潛入 IBM 公司內(nèi)部，并平穩(wěn)運轉(zhuǎn)后，效果立竿見影。以 2000 年某個季度為例，IBM 公司通過網(wǎng)絡采購了價值 277 億美元的物資和服務，降低成本 2.66 億美元。大概有近 2 萬家 IBM 供應商通過網(wǎng)絡滿足了 IBM 公司的電子采購，從而降低了采購的復雜程度，采購訂單的處理時間已經(jīng)縮短到一天，合同的平均長度減少，內(nèi)部員工的滿意度提高了 45