渠道歸攏撥亂反正,模式適應(yīng)分銷變局0001

1、隨著我國醫(yī)藥分銷市場(chǎng)的集中度進(jìn)一步加強(qiáng)，跨區(qū)域配送經(jīng)營的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)蓬勃發(fā)展， 制藥工業(yè)企業(yè)依據(jù)傳統(tǒng)的商業(yè)格局所建立起的渠道體系逐漸變得不再適應(yīng)新的分銷環(huán)境： 市 場(chǎng)重復(fù)覆蓋經(jīng)銷商扎堆搶奪客戶、 渠道層級(jí)過多經(jīng)銷商大呼不賺錢、 與多家經(jīng)銷商直接開戶 應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)太大、 跨區(qū)域銷售現(xiàn)象普遍 與此同時(shí)， 新的分銷模式也不斷涌現(xiàn)， 由一種 分銷模式過度到另一種分銷模式， 也不可避免地要對(duì)原有渠道體系進(jìn)行整合。 于是， 一道新 的營銷難題伴隨著分銷模式的變革而來，那就是如何對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行有效歸攏？ 哪些企業(yè)需要進(jìn)行渠道歸攏 渠道歸攏是那些為了改變?cè)薪?jīng)銷商布局不合理、 產(chǎn)品分銷不力、 渠道管理成本居高

2、不 下、廠商或渠道成員之間關(guān)系緊張等營銷 “病態(tài) ”的醫(yī)藥企業(yè)， 圍繞現(xiàn)有分銷渠道成員所進(jìn)行 的一系列增減、調(diào)整改良工作。具體而言，以下幾種類型的企業(yè)需要開展渠道歸攏工作。 一、采用“廣經(jīng)銷 ”分銷模式的企業(yè)。 有些企業(yè)在產(chǎn)品上市之初， 為了盡快打開銷售局面， 擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率， 會(huì)與目標(biāo)市場(chǎng)上所有的經(jīng)銷商建立直接業(yè)務(wù)往來合作關(guān)系， 以增進(jìn) 產(chǎn)品的銷售機(jī)會(huì)。我稱這種銷售模式為 “廣經(jīng)銷 ”，它存在著三點(diǎn)致命的要害： 1、直接與所 有的經(jīng)銷商建立貨款關(guān)系，多頭開戶，加大了企業(yè)的貨款管理難度，容易產(chǎn)生呆死賬風(fēng)險(xiǎn)； 2、經(jīng)銷商數(shù)量過多，某些市場(chǎng)覆蓋重復(fù)，為了搶奪下游客戶渠道成員沖突不斷。3、容易

3、形 成“家家有貨賣， 家家不賺錢 ”的分銷格局， 結(jié)果導(dǎo)致每一家經(jīng)銷商都不重視我們的品種。 這 一類型的企業(yè)需要減少經(jīng)銷商的數(shù)量。 二、采用 “獨(dú)家專賣 ”分銷模式的企業(yè)。與上面的 “廣經(jīng)銷 ”相對(duì)應(yīng)的是，在目標(biāo)區(qū)域上僅 僅選擇一家經(jīng)銷商與自己建立合作關(guān)系。 獨(dú)家專賣與現(xiàn)行的 “總經(jīng)銷 ”是有本質(zhì)區(qū)別的， 因?yàn)?它沒有輔助的二級(jí)分銷商，把所有 “雞蛋 ”都放在一個(gè)籃子里， 容易被經(jīng)銷商要挾， 由經(jīng)銷商 牽著鼻子走； 同樣 “人無我有 ”的壟斷式銷售使經(jīng)銷商只對(duì)重點(diǎn)黃金客戶鋪貨， 容易造成產(chǎn)品 覆蓋不到位市場(chǎng)空白面太多， 產(chǎn)品白白失去大好銷售機(jī)會(huì)。 這一類型的企業(yè)需要重新吸納二 級(jí)經(jīng)銷商配合總經(jīng)

4、銷商。 三、原有經(jīng)銷商分銷網(wǎng)絡(luò)和配送范圍有所改變的企業(yè)。隨著醫(yī)藥商業(yè)的并購、 重組、聯(lián) 盟案不斷上演；以及藥品經(jīng)營許可證管理辦法實(shí)施，降低醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)的準(zhǔn)入條件，充 許醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)異地設(shè)庫建立配送中心。 于是， 我國醫(yī)藥分銷行業(yè)的集中度進(jìn)一步加強(qiáng)， 一 大批跨區(qū)域連鎖經(jīng)營的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)迅猛發(fā)展。 這些商業(yè)企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)和配送范圍由原來的一個(gè)地區(qū)一個(gè)省變?yōu)閹讉€(gè)省甚至是全國； 與此同時(shí)發(fā)生的是， 一大批傳統(tǒng)的國有二三級(jí)批 發(fā)站退出分銷舞臺(tái)。這樣，制藥企業(yè)原的分銷渠道體系被徹底打破，面臨重新整合。 四、產(chǎn)品群打包銷售的企業(yè)。 在運(yùn)作系列品種時(shí)， 很多廠家為了利用既有業(yè)務(wù)關(guān)系節(jié)約 市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用， 總是

5、喜歡把所有品種 “打包 ”交給經(jīng)銷去操作或者是把新上市場(chǎng)的品種也交由 原來的經(jīng)銷商去操作。 依據(jù)我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)目前的經(jīng)營水平來看， 很少有哪家經(jīng)銷商在業(yè) 務(wù)上是萬能的：有些經(jīng)銷商做 OTC 類產(chǎn)品是一把好手，做處方藥卻是不折不扣的門外漢； 有些經(jīng)銷商長于普藥品種大路貨的快批， 有的經(jīng)銷商則具備推廣少數(shù)幾個(gè)新特藥品種的強(qiáng)勢(shì) 分銷能力。 為了提高產(chǎn)品的分銷效率， 也必須按類型將打包銷售的產(chǎn)品重新歸位到其對(duì)應(yīng)的 分銷渠道。 五、招商代理與自營模式轉(zhuǎn)換的企業(yè)。 龐大的銷售隊(duì)伍， 或者是隊(duì)伍人數(shù)非常少； 或個(gè)人代理商及企業(yè)代理制等銷售外包方式， 有的企業(yè)， 起初由于實(shí)力不夠無法自己建立管理 他們充分利

6、用社會(huì)資源， 采用了借助藥品居間人 打開了銷售局面， 做大了產(chǎn)品銷量。 一段時(shí)間 以后，他們積累了一定的營銷經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)充了營銷隊(duì)伍，親耕市場(chǎng)。這時(shí)，就存在原有代理商 梳理新經(jīng)銷商加盟、經(jīng)銷代理區(qū)域重新劃分、以及廠商分工重新界定的問題。 渠道歸攏必須把握的原則 進(jìn)行渠道歸攏的目的主要是為了減少廠商沖突和渠道成員間的摩擦， 贏得渠道成員的重 視，充分利用渠道力量來提高產(chǎn)品的分銷效率。 這就決定了藥企在進(jìn)行渠道歸攏時(shí)必須遵從 以下幾個(gè)基本原則： 一、網(wǎng)絡(luò)資源，充分利用 推行 “分銷全國化 ”的渠道策略，不再硬性劃定銷售區(qū)域?qū)?jīng)銷商的銷售范圍加以限制。 不再將那些跨地區(qū)經(jīng)營具有全國性調(diào)撥配送能力的經(jīng)銷商

7、只限定在某一個(gè)省內(nèi)銷售。 對(duì)經(jīng)銷 商把貨賣到什么地方去了不再作任何限制， 允許經(jīng)銷商在既有的輻射半徑或配送能力范圍內(nèi) 這樣廠家 自由銷售， 形成一種自然覆蓋的態(tài)勢(shì) （這和不做推廣工作讓產(chǎn)品自然銷售不同）。 才能真正有效的利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的廣闊覆蓋； 只有經(jīng)銷商把貨賣到任何地方都不 算違規(guī)，才可能充分調(diào)動(dòng)他的分銷積極性，才可能消除因跨區(qū)域而發(fā)生的廠商沖突。 二、科學(xué)布局，三方捆綁 依據(jù)各級(jí)經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力和物流配送能力，按照市場(chǎng)覆蓋 “沒有空白沒有重疊 ” 的原則確定與多少家及哪幾家經(jīng)銷商合作。 以避免因布局不合理引起經(jīng)銷商往比較 “肥”的市 場(chǎng)扎堆，形成某一市場(chǎng)的過度開發(fā)甚至掠奪性

8、開發(fā)。同時(shí)將一級(jí)市場(chǎng)（常為經(jīng)濟(jì)區(qū)域， 如長 三角、珠三角、 環(huán)渤海區(qū)域） 上的總經(jīng)銷商 （一般應(yīng)為跨區(qū)域的大型兩級(jí)醫(yī)藥物流分銷企業(yè)） 與下游的分銷商 （細(xì)分區(qū)域市場(chǎng)如行政區(qū)劃內(nèi)的商業(yè)企業(yè)） 以三方協(xié)議的形式捆綁起來。 廠 家在全國僅僅與少數(shù)幾家一級(jí)分銷商發(fā)生直接的貨款業(yè)務(wù)交易關(guān)系， 二級(jí)分銷商、 甚至三級(jí) 分銷商均由一級(jí)分銷商負(fù)責(zé)完成貨物配送和貨款回收； 廠家不再與之發(fā)生賬款關(guān)系， 只是將 更多的精力和時(shí)間用來協(xié)調(diào)商商之間的關(guān)系、 加強(qiáng)市場(chǎng)推廣、 協(xié)助經(jīng)銷商加強(qiáng)空白市場(chǎng)的開 發(fā)。 三、利益集中，分銷錯(cuò)位 在公司所運(yùn)作的系列品種當(dāng)中， 一部分能獲得較快的成長， 一部分可以取得較高的利潤， 也有一

9、部分趨于衰落。 因此必須分析產(chǎn)品的銷售成長率、 利潤率和市場(chǎng)占有率， 判斷各產(chǎn)品 的成長潛力和發(fā)展趨勢(shì)， 做好產(chǎn)品的分銷組合安排： 既不讓一家經(jīng)銷商做獨(dú)家總經(jīng)銷賣我們 的所有產(chǎn)品，也不采用 “廣經(jīng)銷 ”模式讓所有的經(jīng)銷商賣我們所有的產(chǎn)品。而是讓 A 經(jīng)銷商 賣A 產(chǎn)品， A產(chǎn)品給 A 經(jīng)銷商支持大一點(diǎn)； B經(jīng)銷商賣 B 產(chǎn)品，B產(chǎn)品給 B經(jīng)銷商支持大 一點(diǎn)；幾家經(jīng)銷商各有側(cè)重，相互配合。開成 “家家有貨賣、家家有錢賺 ”的分銷局面，讓每 一個(gè)協(xié)議經(jīng)銷商都支持、重視我們。這樣分銷效率將會(huì)大大提高。 渠道歸攏可采取的方式 渠道歸攏的本質(zhì)是減少或增加經(jīng)銷商數(shù)量以及對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)銷權(quán)限進(jìn)行調(diào)整。因此，

10、 可采取的歸攏方式基本上可以歸結(jié)為兩種： 方式一，由分散到集中。減少一級(jí)經(jīng)銷商（直接開戶的企業(yè)）的數(shù)量，把一些小的一級(jí) 經(jīng)銷商砍掉或?qū)⑵渌D(zhuǎn)型為 “三方捆綁 ”中的二級(jí)協(xié)議商， 將他們的經(jīng)銷權(quán)歸并到為數(shù)不多的 幾家規(guī)模大的、實(shí)力強(qiáng)的經(jīng)銷商來做。 方式二，由集中到分散。這里有兩層含義：1、依據(jù)產(chǎn)品分類精耕細(xì)作的原則，將不同 類別的產(chǎn)品放入不同類型的渠道， 改變?cè)瓉砟欠N產(chǎn)品群打包銷售、 經(jīng)銷權(quán)相對(duì)集中的渠道狀 態(tài)。 2、在二級(jí)市場(chǎng)，吸納新的區(qū)域性經(jīng)銷商作為協(xié)議的二級(jí)經(jīng)銷商，將原有經(jīng)銷商的經(jīng)銷 權(quán)限進(jìn)行分散， 改變整個(gè)市場(chǎng)由一家經(jīng)銷商獨(dú)家專賣的現(xiàn)狀， 轉(zhuǎn)型為以一家總經(jīng)銷商為主導(dǎo)、 多家二級(jí)分銷商輔助

11、一起來做市場(chǎng)。 歸攏到什么程度？當(dāng)然，不管是由集中到分 散還是由分散到集中， 在目前我國醫(yī)藥商業(yè)分布格局下， 渠道歸攏到什么程度基本有一個(gè)可 遵從的規(guī)律： 就全國市場(chǎng)而言， 和廠家直接發(fā)生貨款往來關(guān)系的總經(jīng)銷商宜控制在 100 家左 右；在總經(jīng)銷商處進(jìn)貨作為與總經(jīng)銷緊密合作的二級(jí)協(xié)議商 （和廠家是間接關(guān)系無賬款往來） 宜限定在 1000 家以內(nèi)；而建立貼身服務(wù)關(guān)系可掌控的零售終端則在 10000 家左右比較適合。 渠道歸攏應(yīng)注意的事項(xiàng) 當(dāng)然， 從傳統(tǒng)的分銷渠道體系轉(zhuǎn)型到這種新分銷渠道結(jié)構(gòu)， 也并非易事。 特別需要注意 的有以下兩個(gè)方面： 首先、 市場(chǎng)平穩(wěn)過度。 重新布局分銷網(wǎng)絡(luò)建立新的經(jīng)銷商合作伙伴關(guān)系必然涉及現(xiàn)有經(jīng) 銷商經(jīng)銷權(quán)的回收、 轉(zhuǎn)交或削減， 如果不能做到新舊經(jīng)銷商之間業(yè)務(wù)有步驟有程序的平穩(wěn)過 度，輕則造成市場(chǎng)業(yè)績短暫下滑， 重則引起現(xiàn)有經(jīng)銷商的不滿蓄意破壞市場(chǎng)造成既有貨款變 成呆死賬。 其次， 廠家職能歸位。 渠道歸攏之前， 廠家將太多的市場(chǎng)推廣工作甩包袱一樣丟給經(jīng)銷 商，或者是只由廠家自己單干，包打天下。但歸攏后，渠道各