管理學(xué)案例 Microsoft Word 文檔

1、管理學(xué)案例分析(2009-02-25 19:58:29) 轉(zhuǎn)載標(biāo)簽： 財經(jīng)分類：學(xué)業(yè)有時案例一日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期，僅有三十余名職工，生產(chǎn)雨衣、游泳帽、衛(wèi)生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經(jīng)營不穩(wěn)，企業(yè)有朝不保夕之感。公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這是一個相當(dāng)可觀的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產(chǎn)品，把尼西奇公司變成尿布專業(yè)公司，集中力量，創(chuàng)立名牌，成了“尿布大王”。資本僅1億日元，年銷售額卻高達(dá)70億日元。分析一個企業(yè)的成敗，與其所做出的決策是息息相關(guān)的。一個決策的正確與否，直接關(guān)系到這個企業(yè)的未來。日本尼

2、西奇公司恰是在關(guān)鍵的時刻，把握住了時機(jī)，做出了正確的決策，才能把企業(yè)從瀕臨倒閉建設(shè)成今天的輝煌，由此我們可以看到企業(yè)決策的重要性。取得經(jīng)營決策成功，可以使企業(yè)避免倒閉的危險，轉(zhuǎn)敗為勝。如果企業(yè)長期傳統(tǒng)產(chǎn)品去打天下，勢必潛藏著停產(chǎn)倒閉的危險，因?yàn)槭袌鍪嵌嘧兊?，人們的需要也是多變的，這就要求企業(yè)家經(jīng)常為了適應(yīng)市場的需要而決策新產(chǎn)品的開發(fā)。這種決策一旦成功，會使處于“山窮水盡”狀況的企業(yè)頓感“柳暗花明”。案例二某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈

3、不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。分析從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。案例三得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要

4、推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章“同仁”最是真引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。分析他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，仆人和

5、教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實(shí)做到分權(quán)。在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團(tuán)隊的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組

6、織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。案例四隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。分析雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在

7、許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等?？傊谂嘤?xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。案例五鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑

8、項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的元老，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多

9、。分析歸納起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡單，行政效率高；公司經(jīng)營管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場的快速變化；胡經(jīng)理熟悉每個員工的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才；胡經(jīng)理對公司的經(jīng)營活動能夠及時了解，并快速作出決策。對于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因，歸納為：公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒有及時地跟進(jìn)；胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對元老們疏于管理；公司的開銷增大，資源運(yùn)用效率下降。 這是一個典型的小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)向穩(wěn)定發(fā)展轉(zhuǎn)變過程中所遇到的管理問題。改進(jìn)建議有：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌，強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工；向各部門適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心；加強(qiáng)公司

10、紀(jì)律，并以元老們?yōu)橥黄瓶诠芾韺W(xué)基礎(chǔ)案例分析參考為了幫助同學(xué)們學(xué)習(xí)掌握案例分析，我將往屆考試中的案例匯總提供給大家，部分內(nèi)容有刪減；希望能成為良好的參考資料。案例（一） 結(jié)合學(xué)習(xí)第二章“管理理論的形成與發(fā)展” 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將300萬包裹發(fā)送到美國各地。為實(shí)現(xiàn)“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”， UPS管理當(dāng)局培訓(xùn)員工，UPS的工程師們對每位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時間研究，對其中運(yùn)貨、暫停、取貨設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)；包括紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、喝咖啡、上廁所將這些數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)，制定工作標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格執(zhí)行工程師們制定

11、的工作程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶、按喇叭、關(guān)發(fā)動機(jī)、拉起緊急制動、把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，手拿車鑰匙；左手拿包裹；看一眼包裹上的地址記在腦里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時間找門鈴，送貨完畢，在返回卡車的路途中完成登錄。問題： 1.本文主要體現(xiàn)了什麼管理理論？是誰提出來的？ 2.這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些？ 3.這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？ 4.你如何評價這一管理理論？ 參考答案：1. 科學(xué)管理理論；泰羅 2. （1）科學(xué)管理理論的中心問題是提高勞動生產(chǎn)

12、率； （2）實(shí)現(xiàn)最高工效的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。 3.（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（2）科學(xué)的選擇和培養(yǎng)工人；（3）實(shí)行有差別的計件工資制；（4）將計劃職能與管理職能分開；（5）實(shí)行職能工長制；（6）在管理上實(shí)行例外原則。4. 一分為二：（1）該理論在實(shí)踐中的先進(jìn)性；（2）只重視技術(shù)不關(guān)心人的剝削性。案例（二） 結(jié)合學(xué)習(xí)第二章“管理理論的形成與發(fā)展” 學(xué)習(xí)型組織問題去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡祜強(qiáng)照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家“今年打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答。 “羅馬不錯，”簡祜強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行。這家吉

13、隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工（共28人）公費(fèi)集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團(tuán)；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國的艾非爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？對簡祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時間和財力用于學(xué)習(xí)，費(fèi)用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工門可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展。簡祜強(qiáng)

14、說“度假時的學(xué)習(xí)效果更好?！睂W(xué)習(xí)對分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少。在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這中轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認(rèn)識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡祜強(qiáng)說道“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯媱??！痹诋?dāng)今管理界，學(xué)習(xí)性組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時代，比競爭對手學(xué)的快被視為最更本的競爭能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實(shí)施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。問題：1 學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來

15、的？ 2 建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項修煉技能是什么？ 3 通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要求是什么？參考答案：1. 美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授。 2. 五項修煉技能是： （1）系統(tǒng)思考，為了看見事物的整體；（2）超越自我。組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我；（3）改變心智模式。不同的人對同一事物的看法不同，是因他們的心智模式不同；（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象；（5）團(tuán)隊學(xué)習(xí)。發(fā)展員工與團(tuán)隊的合作關(guān)系，使每個人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。 3. 通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。案例（三） 結(jié)合學(xué)習(xí)第五章戰(zhàn)

16、略管理，第六章決策科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品，1880年該公司成功制造第一個燈泡。該公司一直由科寧家族掌管。這種經(jīng)營戰(zhàn)略帶來許多問題：他的骨干部門-燈泡生產(chǎn)在30年前占領(lǐng)1/3美國市場，今天卻喪失了大部分；電視顯像管生產(chǎn)也因競爭陷入困境。這兩條產(chǎn)品線都無法獲利。公司既希望開辟新市場又不愿放棄傳統(tǒng)產(chǎn)品。公司制定了一個新計劃。該計劃包括三方面：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場周期變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場的產(chǎn)品。第三方面又包括三個新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)用于電話電纜電視、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備，希望年銷售能達(dá)到

17、40億美元；二是開辟生物工藝技術(shù)，用于食品行業(yè)；三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望能達(dá)到全國同行第一或第二的地位?？茖幑具€有次一級的目標(biāo)，例如，搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，向不發(fā)達(dá)國家擴(kuò)展但是，在新的冒險計劃中，科寧也碰到許多問題。例如，如果真要從光波導(dǎo)器和生物控制方面獲得成功，就必須擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是保持原來的基礎(chǔ)而不是在于獲利。問題：1. 什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策？指出.科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。 2依據(jù)計劃涉及時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計劃和短期計劃。答案要點(diǎn)： 1. 戰(zhàn)略決策指事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有

18、全局性、長遠(yuǎn)性的規(guī)劃；戰(zhàn)術(shù)決策指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的帶有局部性的具體決策?？茖幑镜膽?zhàn)略決策：既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)?？茖幑镜膽?zhàn)術(shù)決策：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場周期變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場的產(chǎn)品。第三方面又包括三個新的領(lǐng)域。 2. 中期計劃是問題1中的策略計劃； 短期計劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線案例（四） 結(jié)合學(xué)習(xí)第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人?，F(xiàn)公司通過培訓(xùn)，使他們的素質(zhì)能力都有一定的提高；并改進(jìn)管理方式，把管理權(quán)限更多的授予中層和

19、基層的管理人員。這樣既調(diào)動了中層和基層管理人員的積極性，又保證高層管理人員集中精力和時間處理企業(yè)的重大事項；該公司通過管理手段的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)對工作全過程的有效控制，使各級管理者處理日常工作的時間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴(kuò)大為7人、10人和15人，該公司組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。根據(jù)案例提供的資料回答問題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選均不得分。）1 現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（ ）名中層管理人員。 A.25 B.35 C.50 D.752 導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（ ）A. 工作性質(zhì)的變化 B. 工作能力的提高 C. 授權(quán)范

20、圍的擴(kuò)大 D 協(xié)調(diào)控制的加強(qiáng)3 扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢是（ ） A 有利于高層管理者接近基層 B 有利于調(diào)動下屬人員的工作積極性C 有利于加強(qiáng)高層管理者對基層的控制 D 有利于加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)參考答案： 1. B 2.B C D 3.A B 案例（五） 結(jié)合學(xué)習(xí)第九章領(lǐng)導(dǎo)假設(shè)你是某公司的經(jīng)理，你招聘了一名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多的指導(dǎo)和關(guān)心，可現(xiàn)在，你聽到一些小道消息，說其他職員認(rèn)為你對這位年輕人過于關(guān)心了，這時，你該怎么辦？A、給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B、疏遠(yuǎn)這個年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對待每個人的。C、重新評價這個年輕人的能力和潛力，據(jù)

21、此決定下一步應(yīng)該怎樣做。D、不理會小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。問題：請你從這四種方案中選擇效果較好的一種方案并說明理由。參考答案： 最佳選擇是D。理由：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在（1）知人善任（2）量才適用（3）用人不疑。目前這個年輕人是你招聘的，你給與他許多的指導(dǎo)和關(guān)心，不存在（1）（2）方面的問題，而且他是很有希望的。所以，不宜選B，如果選C，則否定了你自己的招聘，因此最佳選擇是D然后是A案例（六）： 結(jié)合學(xué)習(xí)第十章 激勵 陳華在一家IT公司工作了5年。他已從普通編程員升到資深的編程分析員。他對公司相當(dāng)滿意。不管職位還是收入都讓他有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。周末，他了解到部門

22、新雇了一位剛畢業(yè)的大學(xué)生。當(dāng)聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時，不禁發(fā)火了。下周一早上，陳華找到人事部主任李 ，問他自己聽到的是不是真的。李帶有歉意承認(rèn)，并說：“編程分析員市場相當(dāng)緊俏，為使公司吸引合格人才，不得不提供較高起薪?！?陳華問能否相應(yīng)提高他的工資，李說：“你的工資須按正?？冃гu估時間評定后再調(diào)，你干的非常不錯！相信老板到時會給你提薪的。”陳華道聲“打擾了”便離開了。邊走邊搖頭，很對自己在公司的前途疑慮。問題： 1. 本例描述的事件對陳華的工作動力會產(chǎn)生什么影響？ 2. 哪種激勵理論可以解釋陳華的困惑？簡述該理論內(nèi)容 3. 你覺得人事部李主任的解釋會讓陳華滿意嗎？說明理由

23、 4. 你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對陳華采取什么措施？為什么？解答提示：1. 這件事對陳華產(chǎn)生消極影響，因?yàn)樗诠ぷ髦蝎@得的激勵來自成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)成就的重要標(biāo)志是薪水；當(dāng)他受到打擊，處境尷尬時，一個有成就感的人就會有很強(qiáng)的受挫感，會影響其工作動力。2. 亞當(dāng)斯的公平理論。該理論認(rèn)為：激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。個人主觀的將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等）同別人比，看自己所得報酬是否公平。如果認(rèn)為不公平，就會產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出，甚至離開；如果認(rèn)為公平，就會繼續(xù)在現(xiàn)有水平上工作；如果認(rèn)為個人的報酬比認(rèn)為的公平報酬大，就會更加努力工作。3. 陳華不滿意，因?yàn)樗枰牟皇呛唵卫碛?，?/p>

24、是這件事所反映的深層次的問題給與解釋，即自己長久以來及今后在公司的地位。李的解釋會讓陳華理解為“在公司里，你無所謂你可能還不如新人”那么陳華賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。4. 重視老員工的作用，就應(yīng)重視他們的心理需求，增加陳華的公平感。如果按程序不能盡快增加工資，可采用其他方式。例如職位提升、工作豐富化、擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)等。案例（七）：結(jié)合學(xué)習(xí)第十章 激勵張宏偉是服裝公司的人事經(jīng)理，她兼職學(xué)習(xí)了MBA并獲得學(xué)位，她對馬斯洛和赫茨泊格的理論相當(dāng)注意，而且該公司的工資水平是服裝行業(yè)中最高的。她認(rèn)為可以立即在公司實(shí)際運(yùn)用赫茨泊格的激勵理論。她說服了公司高層管理者，總裁授權(quán)她制定計劃并放手去

25、推行。此后她制定了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就、使工作更有挑戰(zhàn)性等計劃并開始推行。但是計劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個月后她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。首先是設(shè)計師們對計劃反應(yīng)冷漠，他們認(rèn)為服裝暢銷就是挑戰(zhàn)，這些計劃是浪費(fèi)時間；裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的感受各式各樣，在新計劃執(zhí)行中受到表揚(yáng)的反應(yīng)良好，另一些人則認(rèn)為是詭計，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數(shù)，一些偏激的叫嚷要罷工張宏偉沒想到事情會發(fā)展到這樣，公司高層管理者也開始懷疑，批評她考慮不周。問題：（單項選擇，將你認(rèn)為正確的選項填入括號內(nèi)）1. 你認(rèn)為新計劃失敗的主要原因是什么？（ ） A. 高層管理者沒有參與計劃的制定

26、和實(shí)施 B. 企業(yè)人員對雙因素理論缺乏了解 C. 員工不配合 D. 她忽視了各層次員工需求不同的事實(shí)2. 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，你認(rèn)為設(shè)計師們和工人的需求有何不同（ ）A. 設(shè)計師們不關(guān)心表揚(yáng)、賞識，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實(shí)現(xiàn) B. 大多數(shù)工人更關(guān)注報酬，說明他們的主導(dǎo)需求是生理需求 C. 設(shè)計師和工人都不太關(guān)注社會需求 D. A和B3. 你認(rèn)為張宏偉對于需要層次理論的理解錯誤最可能是（ ）A. 她認(rèn)為保健因素不重要，激勵因素重要 B. 她認(rèn)為激勵因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的C 她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了 D. 她認(rèn)為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵作用4. 張宏偉對這種結(jié)果很苦

27、惱，如果你是顧問，你認(rèn)為下列那種做法更可?。?）A. 進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對新計劃的認(rèn)可 B. 停止該計劃，調(diào)查各層次人員的需求以及他們對新計劃的評價 C. 爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃 D. 安撫一線員工，給與一定的物質(zhì)補(bǔ)償參考答案： 1. D 2. B 3. B 4.B案例（八） 結(jié)合學(xué)習(xí)第十三章控制系統(tǒng)與方法 （該案例很長，以下僅錄入核心內(nèi)容，未錄入的用.示意）上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時，在生產(chǎn)管理上采用的是以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為依據(jù)的“逆向型”生產(chǎn)管理；生產(chǎn)組織上采用的是“三級式閉環(huán)型”組織結(jié)構(gòu)；生產(chǎn)物質(zhì)流通上采用了“看板管理”的“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”流動形態(tài)。上海大眾“三級

28、式閉環(huán)型”生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：.第一級閉環(huán)型代表汽車裝配廠.第二級和第三級閉環(huán)型代表生產(chǎn)車間和生產(chǎn)工段，“質(zhì)量是上海大眾的生命”這句口號時時提醒全體職工。質(zhì)量是上海大眾得以發(fā)展的生命線 。其質(zhì)量管理工作的架構(gòu)，定在實(shí)施全過程的質(zhì)量控制上。這點(diǎn)從質(zhì)量保證部門的專業(yè)設(shè)置就可以看出來.該公司建立了以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)值為依據(jù)的“逆向型” 生產(chǎn)管理流程。即：首先制定產(chǎn)品最終所應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)值，然后為達(dá)到它建立起包括階段質(zhì)量目標(biāo)和工序質(zhì)量目標(biāo)在內(nèi)的產(chǎn)品加工過程質(zhì)量保證體系。每一項質(zhì)量指標(biāo)都是為了達(dá)到更高一級質(zhì)量目標(biāo)制定的，質(zhì)量保證體系就是在質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上由上而下分解形成的上海大眾就是通過一系列的生產(chǎn)制造活動使產(chǎn)品最終達(dá)到質(zhì)量總目標(biāo)值的。這就是“逆向型”生產(chǎn)管理方法。問題： 1.產(chǎn)品