談設計在EPC項目工程中的主導作用

1、談設計在 EPC項目工程中的主導作用 隨著國內建筑業(yè)的快速發(fā)展 , 以設計為主導的風靡歐美發(fā)達國家 的 EPC項目管理模式已成為建筑業(yè)的新生力量， 并越來越多地被工程 公司所采納。在此，就所了解的部分相關資料，略加整理，向領導做 一個簡單匯報，希望能對集團項目管理中存在的諸多問題的解決和集 團今后的長足發(fā)展有所幫助。 EPC工程項目對項目經理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經理或現(xiàn)場經 理。EPC的項目經理并不在于掌握多少技術，認識多少朋友，而是對 EPC項目經理的綜合能力要求較高，對專業(yè)技術要求相對較低，他要 熟悉工程設計、工程施工、工程材料、工程的綜合協(xié)調等。 “EPC” 為 英 文 “Engine

2、ering ” 、 “Procurement ” 和 “Construction ”的縮寫 , 一般習慣譯為“設計、采購和施工” 。EPC 項目管理模式的特點是： 大大縮短了工程從規(guī)劃、 設計到竣工的周期 , 提升了利潤空間 ,減少了施工風險 , 并比較早地取得收益。 設計是工程建設的“龍頭” , 是工程采購和施工的基礎。設計工 作的好壞對工程的質量和費用以及進度起著決定性作用， 這也決定了 在 EPC工程總承包項目中 , 設計具有主導作用。分析 EPC工程總承包 設計過程的主要特點 , 可以發(fā)現(xiàn)許多價值增長點 , 根據(jù)這些特點對設 計階段各項工作進行組織設計能夠為實現(xiàn)項目的增值提供機會。 因

3、此 , 設計管理的成功與否一定程度上決定了 EPC項目的成敗 , 具有舉足輕 重的作用。 基于 EPC全過程的分析 , 為能更好地分析各個階段的設計工作內 容,把握設計工作縱向聯(lián)系 ,便于設計管理的控制， 根據(jù)項目的運行周 期, 可以分為以下幾個階段 : 一、項目策劃設計階段 （ 一 ） 充分了解業(yè)主的意圖 , 準確項目定位。在開展投標設計前 , 設計人員除認真學習招標文件和技術標準、規(guī)范外 , 還要加強與業(yè)主 單位各相關部門管理人員的及時溝通 ,了解其項目建設思想 , 特別是 新建項目與原有項目有牽連、 利用原有設備或改造設備等。 盡量把業(yè) 主的想法充分體現(xiàn)在設計方案中。同時 , 也應敲定好

4、項目所涉及到的 相關事項 , 為后續(xù)工作做好準備。 （二）充分收集信息 ,利用價值工程原理 , 提供最優(yōu)化的設計方案。 要在激烈的市場競爭中取得成功 , 設計方案顯得尤為重要 ,也是工程 公司設計實力的最好體現(xiàn)。設計人員不僅要充分消化業(yè)主的意圖, 還 要理解和把握關鍵技術標準 ,收集市場信息 ,了解當?shù)貙嶋H的技術、 經 濟水平,進行必要的現(xiàn)場踏勘。 要充分利用以往設計經驗 ,經過多方比 較 , 把業(yè)主單位沒想到的盡量完善 , 把業(yè)主認為不可能的變成可能。 在 設計管理中 , 一般采用限額設計 （三）合理的設計深度。所謂合理的深度是既要滿足當前工作需要 也能滿足下一階段的深化。在方案設計、初步設

5、計、施工圖設計中要 分別滿足估算、概算和預算需求。 （ 四 ） 專業(yè)設計的版次管理。 EPC工程總承包項目各專業(yè)的設計工 作均采用版次設計 , 不同專業(yè)的版次數(shù)目各不相同。版次設計的優(yōu)勢 表現(xiàn)為輸入的假設條件減少 , 通常是條件成熟時輸入確切的條件 ; 返 工的可能性減少 ; 設計質量提高和現(xiàn)場設計修改減少。 二、采購階段 （ 一 ） 工程設計與設備采購有效結合。 項目運作中充分發(fā)揮 EPC項 目整體協(xié)調優(yōu)勢 , 完全打破那種等設計圖紙全部完成后再進行采購和 施工的接續(xù)建設模式 ,這有利于各個階段工作的交叉進行 , 節(jié)約工期， 解決設計、采購、 施工等環(huán)節(jié)存在的突出矛盾。在 EPC工程的項目管

6、 理中將設計階段與采購相融合 ,或稱采購納入設計程序 , 在進行設計 工作的同時進行采購工作 ,設計工程結束時 ,采購工作也基本結束。 由 此縮短采購工期 ,提高采購質量 , 節(jié)省投資費用。 （ 二 ） 把握設計的深度 , 保證采購的及時和準確 , 并與施工緊密配 合。根據(jù)項目總體網(wǎng)絡計劃編制設計進度計劃 , 將設計節(jié)點控制納入 項目計劃監(jiān)控體系。特別是施工周期長的關鍵子項 , 須詳細制定從設 備訂貨、工藝委托到土建施工的各個節(jié)點時間 , 要求各相關專業(yè)堅決 執(zhí)行。特別值得注意的是 , 與該關鍵子項周圍的非關鍵子項對其的影 響。 （ 三）劃分工作包 , 為采購和施工有效的搭接或者變更服務。將一

7、 個工程按照不同的專業(yè)工程進行劃分 , 形成不同的工作包 , 通過各工 作包界面的明確劃分 , 可以準確地控制工程造價。工作包通常分為以 下三種類型 : 工程包、設備包及系統(tǒng)包 , 其中系統(tǒng)包主要是需要平行發(fā) 包給各專業(yè)生產廠家或專業(yè)公司處理的工程內容 , 設計可以只提出相 關技術指標要求 , 由專業(yè)公司提出解決方案 , 進行二次設計。 三、實施階段 （ 一） 施工具有了技術保障。 施工過程中往往會出現(xiàn)突發(fā)問題或者 在設計過程中未預料到的問題 , 設計能夠在第一時間加以調整和指 導，避免造成不必要的損失。 （ 二 ） 加強溝通 , 積極協(xié)調解決問題。施工過程是一個項目從圖到 具體實物的過程。這

8、其中關系著 70%的造價以及項目落成后的質量問 題。可以說 , 施工過程管理的好壞決定著項目的功能能否得到體現(xiàn)。 在施工過程 , 存在多方 , 如業(yè)主 （ 委托人 ） 、承包商、項目設計以及采購 等之間的協(xié)調與管理 , 而設計借以對項目有著特殊的制空權 , 駕馭整 個項目始終的特殊地位。 對項目存在的問題既可以立即發(fā)現(xiàn)問題亦可 在顧忌變更影響的狀況下對項目進行決策 , 更好的協(xié)調相關者之間的 關系以及相關工作的搭接。發(fā)現(xiàn)問題 , 及時解決問題 四、竣工交付階段 （ 一 ） 設計積極配合業(yè)主單位的試車。 由于設計對 EPC項目全過程 相當熟悉, 所以在竣工交付階段應積極配合業(yè)主的試車等工作。在試 車過程中存在的問題 , 應積極協(xié)調各部門進行處理。 （二） 為工程索賠提供依據(jù)。業(yè)主可以發(fā)布指示或要求提交建議書 的方式變更 , 對圖紙、設計和規(guī)范提出變更一般都要涉及工程量和費 用的變化 , 要完善各種會議紀要和往來文件管理制度 , 避免造成變更 工