房地產(chǎn)公司并購——整合之道(一)

1、房地產(chǎn)公司并購 整合之道 （一 ）并購是企業(yè)快速發(fā)展的捷徑，但選擇什么企業(yè)作為并構(gòu)對象應(yīng)該慎重對待。企業(yè)并構(gòu)的最終是為了發(fā)展壯大自己，當(dāng)然也有一些企業(yè)懷有 其他目地，再次不作主要討論方向。企業(yè)并構(gòu)在我看來，主要有以下 幾種原因：1 為了自身發(fā)展壯大并構(gòu)與自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雷同的企業(yè)， 以便 進一步增強實力，例如微波爐行業(yè)的那一家企業(yè)（地球人都知道） 2 并構(gòu)與自身主業(yè)相關(guān)，但并非自己所長的企業(yè)，俗話說業(yè)有專精，取 長補短，從而壯大自己。房地產(chǎn)公司并購持續(xù)增長近年來，房地產(chǎn)公司并購呈現(xiàn)持續(xù)增長的趨勢，其中，較有影響的房 地產(chǎn)公司并購或重組的事件如下：2004年 4月，天津泰達(dá)集團入主萬通地產(chǎn)，全額收購

2、萬通地產(chǎn)增發(fā)的 3.08 億股，擁有萬通地產(chǎn)增資擴股后 27.8%的股權(quán)，成為第一大股東；2005 年年初，萬科通過旗下公司斥資 18.57 億元，購入了上海南都置 地 70%的股權(quán)、蘇州南都 49%的股權(quán)、浙江南都房產(chǎn)集團 20%的股權(quán)。2006年 1月，萬科又以 3.89億元收購北京朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心 60%的股權(quán)；2005 年 2 月，中國華聞投資控股有限公司收購上海新黃浦 （集團 ）有限 責(zé)任公司 75%的股權(quán)；2005 年歲末，北京兩大國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 北京天鴻集團與北京城 市開發(fā)集團完成重組，二者重組后的首開集團總資產(chǎn)達(dá) 500 億元，年 經(jīng)營收入超過 100 億元。房地產(chǎn)公司并

3、購活動仍將持續(xù)，筆者認(rèn)為這主要受以下四種因素的驅(qū) 動。四種因素推動房地產(chǎn)公司并購整合宏觀調(diào)控政策、市場競爭對房地產(chǎn)企業(yè)資本實力和開發(fā)能力要求的提 高是房地產(chǎn)公司并購整合的根本驅(qū)動因素，而現(xiàn)階段國有資本在房地 產(chǎn)行業(yè)的調(diào)整和新進入者的涌現(xiàn)則進一步推動了房地產(chǎn)公司并購整合。因素一：房地產(chǎn)相關(guān)金融及土地政策的實施，提高了對房地產(chǎn)企業(yè)資 本實力及融資能力的要求。從金融政策上看，一方面，對開發(fā)商自有資本的要求提高，開發(fā)商僅 通過貸款獲得融資的難度增大；另一方面，央行自 2004 年來已兩次加 息，融資能力將變得更為重要。在土地政策上，招標(biāo)拍賣掛牌出讓國有土地使用權(quán)規(guī)定 （國土資源 部 11 號令）、關(guān)于

4、繼續(xù)開展經(jīng)營性土地使用權(quán)招標(biāo)拍賣掛牌出讓情況 執(zhí)法監(jiān)察工作的通知 （監(jiān)察部國土資源部 71 號令），明確了經(jīng)營性土 地使用權(quán)招拍掛制度。這對房地產(chǎn)開發(fā)商的資金實力提出了嚴(yán)峻的考 驗，中小開發(fā)商在土地獲取上已面臨巨大的壓力。上述的一系列政策已顯著提高了房地產(chǎn)行業(yè)資本規(guī)模的門檻，從而推 動行業(yè)的房地產(chǎn)公司并購與整合。因素二：市場競爭加劇，對地產(chǎn)商的開發(fā)能力提出了更高的要求。隨著房地產(chǎn)市場的不斷規(guī)范化，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭已逐步從單純 的資源優(yōu)勢競爭轉(zhuǎn)向能力優(yōu)勢的競爭，對開發(fā)商的產(chǎn)品研發(fā)、項目管 理、營銷策劃、資本運營等方面的能力都提出了更高的要求，缺乏管 理能力及品牌認(rèn)知度的企業(yè)將成為被整合的對象

5、。因素三：國有資本在房地產(chǎn)領(lǐng)域的布局進行調(diào)整 房地產(chǎn)業(yè)是高度市場化的行業(yè)，同時又是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，與人 民生活密切相關(guān)。國有資本在該領(lǐng)域呈現(xiàn)出兩個明顯的趨勢：一是對 優(yōu)勢國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過重組使得規(guī)模及實力進一步提高，二是 對中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過出售或引入投資人的方式逐步退出。2004年 6月，國資委發(fā)出了關(guān)于中央企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)重組有關(guān)事項的 通報，意味著在國資委央企名下資產(chǎn)達(dá) 1800 億元的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開始 進行整合。與此同時，地方國有資產(chǎn)管理部門對所屬房地產(chǎn)企業(yè)的重 組和調(diào)整也已拉開序幕。因素四：資本實力雄厚的新進入者不斷涌現(xiàn)。房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)的增長及良好的獲利能力吸引了新進入者，這些新進 入者往往依靠雄厚的資本實力，通過兼并收購的方式迅速擴大規(guī)模。隨著房地產(chǎn)公司并購活動日益頻繁，房地產(chǎn)公司并購規(guī)模不斷擴大， 房地產(chǎn)公司并購后的整合工作也日益重要。制定正確的并購整合策略 房地產(chǎn)公司并購后的整合對于實現(xiàn)企業(yè)房地產(chǎn)公司并購的戰(zhàn)略目標(biāo)具 有重要作用。國外某機構(gòu)的一項調(diào)查顯示，大約 53%的被調(diào)查者認(rèn)為 在房地產(chǎn)公司并購活動中，房地產(chǎn)公司并購后整合階段將承擔(dān)最大風(fēng) 險。成功的整合要以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在對整合