七天連鎖酒店用IT系統(tǒng)構建低成本核心競爭力

1、七天連鎖酒店用it系統(tǒng)構建低成本核心競爭力七天連鎖酒店用it系統(tǒng)構建低成本核心競爭力來源：真情家具time摘要：編者按：中國的家具企業(yè)正在歷經轉型，時代注定是要在這個傳統(tǒng)產業(yè)上打上自己的印記的，如何用現(xiàn)代思維和方式經營并改變家具企業(yè)是所有家具人思考的問題。曾幾何時，酒店業(yè)也不過是附屬于旅游產業(yè)之中的傳統(tǒng)產業(yè)，但it人鄭南雁卻用系統(tǒng)思維，短短幾年的時間，讓7天酒店從5家門店迅速擴張至400多家，2009年12月成功在美國上市，坐上國內經濟型酒店的第二把交椅，這個過程中，鄭南雁必定是找到了某些能夠激活傳統(tǒng)酒店產業(yè)的要素。今年3月份，幾大在線旅游商為爭奪酒店話語權及市場份額劍拔弩張，價格戰(zhàn)硝煙四起，

2、一些酒店陷入自主定價權旁落尷尬局面的時候，7天連鎖酒店(下簡稱7天)決定逐步全線退出較為主流的分銷中介渠道。鄭南雁對此的解釋是，7天的中介分銷渠道部分所占營業(yè)額比例不到1%，但業(yè)內人士更愿意理解為，7天有底氣退出中介渠道，源于其在2005年就開始建立的全國會員體系和直銷體系，此外，鄭南雁所建立的7天系統(tǒng)將運營成本壓縮到最低，又為7天的直銷贏得價格優(yōu)勢。用it經營酒店鄭南雁，汕頭人，大學畢業(yè)后曾和同學合伙創(chuàng)辦電腦軟件公司，其編寫的千里馬酒店管理系統(tǒng)一度成為華南第一、全國前三的酒店管理軟件品牌。2000年，進入攜程，隨后的五年時間里，鄭南雁見證了攜程從無到有、從小到大并最終上市的過程。在攜程最大的

3、收獲就是，明白經營的目的，不是你想做什么，而是你能為客戶做什么。類似從攜程出來，創(chuàng)辦漢庭快捷酒店的季琦，后來被媒體和研究機構納入攜程系的鄭南雁在攜程里完成了從技術員向商業(yè)運營的轉型，在攜程的五年做了很多具體工作，也學到了很多思維方式和先進理念，比如說使決定的效率更高、用電子化手段營銷等等。按后來鄭南雁總結的情況，7天的發(fā)展大致有三個階段，在最初五家店以內時期，7天用垂直切割的方法來設計產品，突出消費者最關心的方面，如床的質量等，其他方面則嚴格控制成本；到了5到10家店的第二階段，則主要考慮營銷策略和經營策略，并最終確定了會員制的營銷模式；第三階段事實上才是真正搭建連鎖體系和管理結構的時期，而這

4、個系統(tǒng)的搭建也關系著7天日后能否繼續(xù)生存發(fā)展下去。在創(chuàng)業(yè)之初，鄭南雁將7天定義為經濟型酒店。所謂經濟型，有兩大特色，一是經濟，一是連鎖，做連鎖化產業(yè)，意味著對企業(yè)的系統(tǒng)管理就提出了更高要求。而激發(fā)7天迅速壯大的能量更多的應該歸功于連鎖系統(tǒng)的搭建，及信息化工具帶來的成本壓縮。實際上，7天的核心團隊中，沒有一人有經營或管理酒店的經歷，這在傳統(tǒng)酒店業(yè)是不可想象的，但沒有背景經驗卻恰恰構成了顛覆性力量：傳統(tǒng)酒店注重房間數(shù)，而鄭南雁卻更注重網點的分布；傳統(tǒng)酒店注重亮麗的外觀，鄭南雁卻更注重內部硬件設施的改良；傳統(tǒng)酒店注重管理權的集中，而鄭南雁卻采用放羊式的管理方法，給每個店長充分的自主權而從酒店信息系統(tǒng)

5、的搭建到會員制營銷的成功，一直貫穿到設計產品設計，他們也將信息技術應用得如魚得水。用it思維經營7天對長年進行系統(tǒng)思維的鄭南雁來說，建立系統(tǒng)并非難事。在店面還沒有開張的時候，他就用水泥+鼠標改造7天連鎖酒店，做了一套以it技術為核心的中央服務系統(tǒng)。而所謂鼠標+水泥，即用網絡技術武裝有傳統(tǒng)基礎設施的企業(yè)，借助it技術建立集互聯(lián)網絡、呼叫中心、短信、手機wap及店務管理為一體的系統(tǒng)，還將網站和酒店數(shù)據(jù)庫完全對接，這種集約化模式，既滿足了旅客的通信需求，也降低了旅店經營成本。目前，七天已成為業(yè)界唯一將網站和酒店數(shù)據(jù)庫完全對接的酒店品牌，成功締造了業(yè)內第一電子商業(yè)上的事務平臺。在鄭南雁看來，專業(yè)性并不

6、是最重要的元素，關鍵還在于企業(yè)的體系和執(zhí)行力，系統(tǒng)高效運轉，企業(yè)就是好企業(yè)。在it行業(yè)的多年工作經驗被鄭南雁融入到酒店管理中。他的管理體系有兩個鏈條，一是中央管理系統(tǒng)與分店運營實時連接，實現(xiàn)扁平化運行，這是現(xiàn)在其他酒店企業(yè)很難做到的。7天以it平臺構建全國網絡，將單店經營劃成四條線由總部直接管理，這樣既節(jié)約了人員成本，又提高了分店的自主性。由于有強大的電子商務平臺作為支撐，并且酒店本身又完成了網站與酒店數(shù)據(jù)庫的全面對接，所以非但不用擔心權力過度分散的不安因素，在整個業(yè)務流程中也節(jié)約了很高的成本。其實，早在創(chuàng)業(yè)之初，7天門店不設會計，重心全部放在整個流程。后來7天壯大了，單店沒會計的傳統(tǒng)也延續(xù)了

7、下來，目前只在北京和廣州設有財務中心。理由很簡單：如果一兩個店出問題，頂多幾萬塊錢，但是要像其他酒店那樣做，得多花好幾百萬。還有布草管理中心，專門負責各個單店的浴巾及床上用品的管理配置，能降低成本，提高流轉效率。這一套系統(tǒng)的運作后來也使他在業(yè)內獲得成本殺手的稱謂。在鄭南雁看來，所謂經濟型酒店就是要滿足消費者旅行的需求，要經濟，做經濟型酒店，低價就是競爭力，事實上，退出中介渠道不過是實現(xiàn)他低價核心戰(zhàn)略思想的又一個動作罷了。鄭南雁管理體系的第二個鏈條是面向消費者的解決方案體系，他沒有按照傳統(tǒng)的城市分區(qū)管理，而是用it系統(tǒng)打造一個平臺，把業(yè)務點分成幾類，把客人和店長反饋分類進行管理，然后作分析。7天的營銷以會員制為主，直接面向消費者。鄭南雁認為，經營的目的，不是你想做什么，而是你能為客戶做什么。七天一直在為如何讓客戶受益最大而努力。七天盡量把消費流程做得簡單，很多服務以顧客自助為主，如預訂、支付。而縮短服務流程，簡單了就能更加規(guī)范。幾年的積累，會員已超過千萬，而他們所建設的網站，互動論壇、互動社區(qū)、