在高校管理中充分發(fā)揮激勵的作用

1、在高校管理中充分發(fā)揮激勵的作用 【摘 要】激勵在高校管理中的作用，不僅表現(xiàn)為一種管理手段，而且更重要的是表現(xiàn)為一種管理思想。通過激勵，在某種內部或外部刺激的影響下使人始終維持在一種積極興奮的狀態(tài)之中，調動起人們的積極性和創(chuàng)造性。高等學校的管理說到底就是如何調動起廣大教師、學生和職工積極性和創(chuàng)造性，為實現(xiàn)學校的目標，充分協(xié)調和使用學校內部的人力、物力、財力、時間和信息等資源，充分利用學校外部的有利條件，確保學校各項工作的有序、高效的運轉和決策的實施，而這一切的實現(xiàn)都離不開激勵的作用。 【關鍵詞】高校管理；激勵；作用 高校的管理，其本質都是一樣的，就是要設計和創(chuàng)造一種良好的環(huán)境，使人們在這個環(huán)境中

2、能夠高效率的完成組織的既定目標。如何激勵人，如何調動人的積極性和創(chuàng)造性，歷來都是管理的出發(fā)點。 一、激勵在高等學校管理中的體現(xiàn) 高等學校的管理職能，概括起來一般有計劃、組織、人事、領導和控制等，在這些職能中應充分發(fā)揮激勵的思想，激勵的作用。 1、高校計劃管理的核心內容是目標管理。學校一切工作都是以實現(xiàn)目標為核心組織起來的，沒有目標就沒有管理。高校管理者首先要善于選擇目標，使目標成為動員和鼓舞全體人員努力奮斗的一種動力源泉。要充分發(fā)揮目標的激勵作用，高校管理者一是要確立目標的系統(tǒng)觀。目標設計要科學，用目標統(tǒng)一全體人員的意志。二是要確立目標的貢獻觀?？雌鋫€人或組織對實現(xiàn)學?？傮w目標的貢獻，并以貢獻

3、大小實施獎勵和懲罰。三是要確立自我控制觀。制定目標要自上而下和自下而上的發(fā)動教職工積極參與，實現(xiàn)目標管理的雙向流動，激發(fā)教職工的責任感、積極性。四是要確立責、權、利一致觀。要協(xié)調上級和下級的責、權、利分配，強調權利下放；協(xié)調個人需要與集體需要的關系。 2、現(xiàn)代管理理論認為組織是由人的行為構成的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中人們具有共同的目標和協(xié)作的愿望，人們在組織內部參與程度是體現(xiàn)組織合力的重要標志。所在參與就是一種激勵，是組織管理的重要內容。高校管理中的參與激勵表現(xiàn)在兩個方面：一方面是群眾的參與，讓教職工、學生有機會了解學校的發(fā)展情況和存在的問題，有條件參與學校的某些決策活動，充分體現(xiàn)其主人翁感；另一方

4、面是在上下級管理部門之間適當分權，以激發(fā)基層管理部門的積極性。參與激勵在高校管理中有多種形式，如教代會，建立接待日制度等，但并不是有了這些形式就能起到激勵作用，這里的關鍵在于高校管理者的群眾觀念是否牢固樹立起來，是否真正的相信群眾，依靠群眾，尊重群眾的首創(chuàng)精神。 3、高等學校的人事管理在高校管理工作中占有極其重要的地位，它是教學、科研、黨務、后勤等工作的基礎，是實現(xiàn)高校目標的組織保證。它與許多激勵手段直接相關，在調動教職工積極性和創(chuàng)造性方面是一個十分敏感的激勵領域。 美國斯坦福大學商學院教授費孚提出一種觀點，認為優(yōu)勢的來源不一定是科技、專利權和策略性定位等，而是有效的管理人力資源。人的管理將成

5、為企業(yè)持久競爭的優(yōu)勢。這種觀點對高等學校來說，也是很有啟迪的，可以說高校的人員管理得如何直接關系到學校的興衰。 人是需要激勵的，高校的人事管理應把激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性作為其管理的出發(fā)點和歸宿。人員管理要做到知人善任，人盡其才，才盡其用，以激發(fā)人的歸宿感和責任感。同時要搞好職工培訓，以提高職工的技術水平和工作能力，顯示組織對職工的重視，增強職工的投入感。同時完善健全的獎懲制度。 4、領導管理的激勵主要體現(xiàn)在兩個方面：一是領導者的形象；二是領導者的決策能力。領導者的形象好壞，影響領導者的號召能力，也影響群眾對領導者的信賴感。領導者的決策能力是不可缺少的激勵因素。領導者的決策能力，除了要熟悉和掌握

6、決策的科學程序以及科學決策的方法外，還要具備科學決策的素質。這些素質包括創(chuàng)新精神、科學態(tài)度、民主作風和決斷魄力。而領導者的這些素質又集中反映在學校的政績上。政績具有強烈的正面影響，學校的政績越突出，領導者的形象越高，號召力越強，更能激發(fā)群眾的積極性。 5、控制管理中的激勵集中的反映在信息和反饋激勵上。信息是一種資源，不僅是各項管理的依據和前提，也是一種激勵因素。好的信息可以激勵斗志，壞的信息可以使人泄氣。反饋也是一種信息，通過各種檢查和評價制度，對學校各種各方面工作進行控制，使之始終圍繞學校的總目標發(fā)展。檢查和評價就具有激勵作用，再加之合理的運用各種激勵手段，如精神和物質的，就可更加激勵群眾為

7、實現(xiàn)學校的總目標而奮斗。 二、高校管理中激勵的系統(tǒng)設計應處理好的關系 激勵在高校管理中也具有復雜性和廣泛性，要求學校對全校性的激勵原則和措施進行系統(tǒng)設計，以防止政出多門，各自為政，互相沖突。因此，學校的激勵設計應該是宏觀的，統(tǒng)一的。校級進行激勵的系統(tǒng)設計，都要處理好以下幾個關系。 1、個體目標和組織目標的關系。學校作為一個組織，關心的當然是學校的生存和發(fā)展，而教職工個人關心的是在學校的發(fā)展中能否獲取個體需要的滿足，這兩種需要并不是所有問題和時間都是統(tǒng)一的。事實上，個體的需要是多種多樣的，兩種需要的不一致則是經常發(fā)生的，學校目標的實現(xiàn)靠廣大的教職工，如果教職工對學校的目標不感興趣，不積極參與，學

8、校的目標也不能實現(xiàn)。 所以，這里存在一個國家、集體、個人的利益協(xié)調問題。一般來說，上述三種利益，特別是長遠利益是一致的，但這種一致性并不是自然形成的，要取得組織與個體的一致性，就要在系統(tǒng)設計時將組織目標向個體目標轉化，個體目標納入組織目標，使廣大教職工明白沒有組織目標的實現(xiàn)，個體目標也不能實現(xiàn)。只有組織與個體的需要取得一致，才能產生有效的激勵。而實現(xiàn)兩種需要的一致性，則應滿足組織目標的確立；組織目標體現(xiàn)個體的意義；強有力的思想政治工作三個方面的條件。 2、貢獻和誘因的關系。研究激勵問題，涉及到貢獻的誘因問題。所謂貢獻就是個體實現(xiàn)組織目標的個人活動；所謂誘因則是組織為滿足個體的動機而提供的效用。

9、根據現(xiàn)代管理的組織理論，只有當誘因大于或等于貢獻時，組織才能得以生存和發(fā)展，這就是所謂的組織平衡論。把這種理論移植到學?？梢赃@樣理解，即學校為滿足教職工的動機而提供的效用要大于或等于教職工個體為實現(xiàn)學校目標而做出貢獻時，激勵作用才能持久地發(fā)揮，學校才能得到發(fā)展。 另外，在激勵系統(tǒng)設計時，往往會遇到誘因不中的問題，學校經費不足，學校能提供的誘因往往低于教職工所做的貢獻，這些都對學校的穩(wěn)定和發(fā)展構成威脅。解決貢獻與誘因的失衡可以采取兩種辦法：一是擴大誘因的來源；二是用說服的辦法降低需求的標準，以適應較低誘因水平的平衡，因為誘因價值的大小與個體需要標準成反比。 3、物質激勵與精神激勵的關系。物質激勵

10、和精神激勵都是激勵的手段和誘因，顯然高等學校的激勵機制中，這兩種手段和誘因都是不可缺少的，也是人們所需要的。如何處理物質激勵與精神激勵的關系和合理匹配這兩種形式，則要根據高校職工的工作特點而定。以高校教師為例，由于教師是精神文化的繼承者和傳播者，這種工作性質決定了教師需要有精神文化需要的優(yōu)先性；創(chuàng)造、存就需要的強烈性；自尊、榮譽需要的關切性；物質需要的精神豐富性等特點。因此，對于教師來講，在滿足一定的物質激勵的前提下，更要重視精神的獎勵，如承擔具有挑戰(zhàn)性的工作；工作的成就和成長；職稱和職位的晉升；領導的賞識和重視以及受人們的尊敬等。 在高校中，重視精神激勵的特點不僅存在于教師，整個學校的激勵機制也應如此。這是因為高校是培養(yǎng)黨的事業(yè)接班人的宗旨所決定的。當然，這不是說物質激勵不重要，但只有物質激勵，缺乏精神激勵，這種激勵很容易迷失方向，產生誤導，其誘因是脆弱的。同樣，只有精神激勵，而缺乏物質激勵，則這種激勵也難于持久。所以