工程項(xiàng)目階段和工程項(xiàng)目建設(shè)周期

1、第一章 概 述一、工程項(xiàng)目階段和工程項(xiàng)目建設(shè)周期 為了順利完成工程項(xiàng)目，通常要把每一個(gè)工程項(xiàng)目劃分成若干個(gè)項(xiàng)目階段，以便進(jìn)行更好地控制。每一個(gè)工程項(xiàng)目階段都以一個(gè)或數(shù)個(gè)可交付成果作為其完成的標(biāo)志?？山桓冻晒褪悄撤N有形的、可以核對的工作成果?？山桓冻晒捌鋵?yīng)的各階段組成了一個(gè)邏輯序列，最終形成了工程項(xiàng)目成果。每一個(gè)工程項(xiàng)目階段通常都包括一件事先定義好的工作成果，用來確定希望達(dá)到的控制水平。這些工作成果的大部分都同主要階段可交付成果相聯(lián)系，而該主要階段一般也使用該可交付成果的名稱命名，作為項(xiàng)目進(jìn)展的里程碑（milestone）。通常，我們把工程項(xiàng)目建設(shè)周期劃分為四個(gè)階段：工程項(xiàng)目策劃和決策階段

2、，工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，工程項(xiàng)目實(shí)施階段，工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段。大多數(shù)工程項(xiàng)目建設(shè)周期有共同的人力和費(fèi)用投入模式，開始時(shí)慢，后來快，而當(dāng)工程項(xiàng)目接近結(jié)束時(shí)又迅速減緩。（詳見圖1-1）1 工程項(xiàng)目策劃和決策階段這一階段的主要工作包括：工程項(xiàng)目預(yù)可行性研究、可行性研究、項(xiàng)目評估及決策。本階段的主要目標(biāo)是通過投資機(jī)會的選擇、可行性研究、項(xiàng)目評估和業(yè)主決策，對工程項(xiàng)目投資的必要性、可行性，以及為什么要投資、何時(shí)投資、如何實(shí)施等重大問題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。本階段工作量不大，但卻十分重要。投資決策是投資者最為重要的，因?yàn)樗鼘こ添?xiàng)目的長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略方向起著決定性的作用。為保證工程項(xiàng)目決策的科學(xué)性、

3、客觀性，可行性研究和項(xiàng)目評估工作應(yīng)委托高水平的咨詢公司獨(dú)立進(jìn)行，可行性研究和項(xiàng)目評估應(yīng)不同的咨詢公司來完成。2 工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段本工程的主要工作包括：工程項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，工程項(xiàng)目計(jì)劃的制定和工程項(xiàng)目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備，設(shè)備、工程招標(biāo)及承包商的選定、簽定承包合同。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，它很大程度上決定了工程項(xiàng)目實(shí)施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。3 工程項(xiàng)目實(shí)施階段本階段的主要任務(wù)是將“藍(lán)圖”變成工程實(shí)體，實(shí)現(xiàn)投資決策意圖。在這一階段，通過施工，在規(guī)定的范圍、工期、費(fèi)用、質(zhì)量內(nèi)，按設(shè)計(jì)要求高效率地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)。本階段在工程項(xiàng)目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財(cái)力最

4、多，工程項(xiàng)目管理的難度也最大。4 工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和總結(jié)評價(jià)階段本階段應(yīng)完成工程項(xiàng)目的聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗(yàn)收。工程項(xiàng)目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，工程項(xiàng)目即告結(jié)束。但從工程項(xiàng)目管理的角度看，在維修期間，仍要進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。根據(jù)工程項(xiàng)目復(fù)雜程度和實(shí)際管理的需要，工程項(xiàng)目階段劃分還可以逐級分解展開。 圖例說明： 項(xiàng)目預(yù)可行性研究及可行性研究 抽 工程項(xiàng)目階段 象 工程項(xiàng)目評估及決策1111111 可交付成果 工程項(xiàng)目和工程招標(biāo) 1111111 1 項(xiàng)目概念提出 工程項(xiàng)目施工 1111111 2 可行性研究報(bào)告 設(shè)備和工程招標(biāo) 1111111 3 項(xiàng)目決策 試生產(chǎn)及竣工 具 驗(yàn)收1111111

5、4 圖紙交付，開工命令下達(dá) 體 1111111 5 項(xiàng)目竣工 1 2 3 4 5 611111116 試生產(chǎn)，驗(yàn)收合格設(shè)施完全投入使用 工作量曲線 項(xiàng)目運(yùn)行 工程項(xiàng)目管理階段還可進(jìn)一步劃分 工程項(xiàng)目運(yùn)行不屬于 i ii iii iv 工程項(xiàng)目管理范疇 時(shí)間 項(xiàng)目策劃 項(xiàng)目準(zhǔn) 項(xiàng)目實(shí)施階段 項(xiàng)目竣工驗(yàn)收 決策階段 備階段 階段和總結(jié)評價(jià) 圖11 工程項(xiàng)目建設(shè)周期及階段劃分 二、工程項(xiàng)目管理工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)是運(yùn)用各種知識、技能、手段和方法去滿足或超出工程項(xiàng)目各利害關(guān)系者的要求和期望。因此，首先要認(rèn)真識別和理解同工程項(xiàng)目密切相關(guān)各方的不同要求和期望（包括范圍、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量以及其他目標(biāo)）。相關(guān)各

6、方總體利益是一致的，但關(guān)注的焦點(diǎn)不同，有時(shí)還在一些問題上有沖突，需要加以協(xié)調(diào)。這里，我們需要至少以下五個(gè)層面來理解：一是工程項(xiàng)目具有哪些利害關(guān)系者；二是它們具有哪些方面的要求和期望；三是它們在每一個(gè)方面的具體要求和期望是什么；四是這些要求和期望具有什么樣的沖突；五是要運(yùn)用各種知識、技能、手段和方法協(xié)調(diào)這些沖突并去滿足或超出它們的要求和期望。工程項(xiàng)目管理的基本方法就是運(yùn)用各種知識和資源通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等工作，以達(dá)到工程項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)，滿足各方面要求。（一） 工程項(xiàng)目的主要利害關(guān)系者及其要求和期望 1工程項(xiàng)目厲害關(guān)系者 工程項(xiàng)目利害關(guān)系者是指那些積極參與該項(xiàng)目或其利益受到該項(xiàng)目影響的個(gè)人

7、和組織。工程項(xiàng)目管理班子必須弄清楚誰是本工程項(xiàng)目的利害關(guān)系者，明確他們的要求和期望是什么，然后對這些要求和期望進(jìn)行管理和施加影響，確保工程項(xiàng)目獲得成功。 工程項(xiàng)目利害關(guān)系者有許多不同的名稱和類型，對利害關(guān)系者的命名個(gè)分組可以幫助我們識別哪些個(gè)人和組織視自己為利害關(guān)系者。（圖12列出了工程項(xiàng)目的主要利害關(guān)系者。）政府機(jī)構(gòu) 業(yè)主 咨詢部門（立法、審批、指導(dǎo)） （提供資金、做出決策） （專家、人力）金融機(jī)構(gòu) 承包商（融通資金） （建筑及安裝）工程項(xiàng)目管 理班子 公用設(shè)施 供應(yīng)商（服務(wù)） （原材料與設(shè)備）社會公眾 內(nèi)部各部門 生產(chǎn)、運(yùn)營 （專家、資料、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)） 部門 圖12 工程項(xiàng)目的主要利害關(guān)系者

8、2.識別工程項(xiàng)目主要利害關(guān)系者的要求和期望下面是各主要利害關(guān)系的要求和期望：業(yè)主投資少，收益高，時(shí)間短，質(zhì)量合格。咨詢部門合理的報(bào)酬，松弛的工作進(jìn)度表，迅速提供信息，迅速決策，及時(shí)支付工作報(bào)酬。承包商優(yōu)厚的利潤，及時(shí)提供施工圖紙，最小限度的變動，原材料和設(shè)備及時(shí)送達(dá)工地，公眾無抱怨，可自己選擇施工方法，不受其他承包商的干擾，及時(shí)支付進(jìn)度款，迅速批準(zhǔn)開工，及時(shí)提供服務(wù)。供貨商規(guī)格明確，從訂貨到發(fā)貨的時(shí)間充裕，有很高的利潤率，最低限度的非標(biāo)準(zhǔn)件使用量，質(zhì)量要求是合理的、可以接受的。生產(chǎn)運(yùn)營部門按質(zhì)量要求，按時(shí)或提前形成綜合生產(chǎn)能力，培訓(xùn)了合格的生產(chǎn)人員，建立了合理的操作規(guī)程和管理制度，能保證正常運(yùn)

9、營。政府機(jī)構(gòu)與整個(gè)國家的目標(biāo)、政策和立法相一致。金融機(jī)構(gòu)貸款安全，按預(yù)定日期支付，項(xiàng)目能提供充分的報(bào)酬以清償債務(wù)。公用設(shè)施及時(shí)提出對服務(wù)的要求，因工程項(xiàng)目建設(shè)的干擾降至最低限度。公眾工程建設(shè)期無污染及公害，在工程項(xiàng)目運(yùn)行期內(nèi)對外部環(huán)境不產(chǎn)生有害的影響，工程項(xiàng)目有社會效益，產(chǎn)出品或提供的服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良、價(jià)格合理。內(nèi)部的各部門松弛的工作進(jìn)度表，優(yōu)良的工作環(huán)境，有足夠信息資源、人力資源和物質(zhì)資源。（二） 熟悉工程項(xiàng)目管理的環(huán)境工程項(xiàng)目是在一個(gè)工程項(xiàng)目本身大得多的相關(guān)范疇中進(jìn)行的，工程項(xiàng)目管理處于多種因素構(gòu)成的復(fù)雜環(huán)境中，工程項(xiàng)目管理班子對于這個(gè)擴(kuò)展的范疇必須要有正確的了解和熟悉。特別是國際工程項(xiàng)目，參

10、與各方來自不同的國家和地區(qū)，其技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程相當(dāng)龐雜；同時(shí)國際工程的項(xiàng)目也常常產(chǎn)生矛盾和糾紛，當(dāng)爭端出現(xiàn)時(shí)，處理起來比較復(fù)雜和困難；此外，國際工程由于是跨國的經(jīng)濟(jì)活動，工程項(xiàng)目受到社會經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律影響因素明顯增多，風(fēng)險(xiǎn)相對增大，所以國際工程項(xiàng)目管理者不僅要關(guān)心工程項(xiàng)目本身的問題，而且也要非常關(guān)注工程項(xiàng)目所處的國際環(huán)境變化可能給工程項(xiàng)目帶來的影響。事實(shí)上，任何一個(gè)工程項(xiàng)目管理班子僅僅對工程項(xiàng)目本身的日?；顒舆M(jìn)行管理是不夠的。必須考慮：1 更高層次組織的影響工程項(xiàng)目管理班子一般是一個(gè)比自身更高層次的組織的一部分。這個(gè)組織不是指工程管理班子本身。即使當(dāng)工程項(xiàng)目管理班子本身就是這個(gè)組織

11、時(shí)，該工程項(xiàng)目管理班子仍然受到組建它的單個(gè)組織或多個(gè)組織的影響。工程管理項(xiàng)目班子應(yīng)當(dāng)敏感地認(rèn)識到組織管理系統(tǒng)將對本工程項(xiàng)目產(chǎn)生的影響，同時(shí)。還應(yīng)重視組織文化常常對工程項(xiàng)目管理班子起到的約束作用。2 社會經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律等方面的影響工程項(xiàng)目管理班子必須認(rèn)識到社會經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律等方面的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可能會對他們的工程項(xiàng)目產(chǎn)生重要的影響。有時(shí)，一個(gè)很小的變化經(jīng)過一段時(shí)間可能會對工程項(xiàng)目產(chǎn)生巨大影響。3 標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和規(guī)則的約束各個(gè)國家和地區(qū)對于項(xiàng)目的建設(shè)，都有許多標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)則，在項(xiàng)目建設(shè)過程中必須遵循。咨詢工程師必須熟悉這些標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)則。（三） 工程項(xiàng)目管理的知識體系工程項(xiàng)目管理知

12、識體系在不斷發(fā)展中。本書結(jié)合我國工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，把工程項(xiàng)目管理的知識歸納為以下幾個(gè)方面：工程項(xiàng)目主要參與各方的項(xiàng)目管理、工程項(xiàng)目綜合管理、工程項(xiàng)目范圍管理、工程項(xiàng)目的組織、工程項(xiàng)目人力資源管理、工程項(xiàng)目招投標(biāo)管理和合同管理、工程項(xiàng)目進(jìn)度管理、工程項(xiàng)目費(fèi)用管理、工程項(xiàng)目質(zhì)量管理、工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理等，這些知識將在本書后面各章中詳細(xì)介紹。三、工程項(xiàng)目總控（project controlling）概念的出現(xiàn)工程項(xiàng)目總控是工程項(xiàng)目管理中新出現(xiàn)的一個(gè)術(shù)語，我國于1998年首次引進(jìn)工程項(xiàng)目總控模式。工程項(xiàng)目總控是指以獨(dú)立和公正的方式，對工程項(xiàng)目事實(shí)活動進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，圍繞工程項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量等目標(biāo)進(jìn)行綜

13、合系統(tǒng)規(guī)劃，以使工程項(xiàng)目的實(shí)施形成一種可靠安全的目標(biāo)控制機(jī)制。它通過對工程目標(biāo)實(shí)施的所有環(huán)節(jié)的全過程進(jìn)行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對工程項(xiàng)目實(shí)施切實(shí)可行的建議方案，供工程項(xiàng)目的管理層決策參考。工程項(xiàng)目總控包括費(fèi)用控制（cost controlling）、進(jìn)度控制（time controlling）、質(zhì)量控制（quality controlling）、合同控制（contract controlling）和資源控制（resource controlling）。合同控制是工程項(xiàng)目總控的核心，所有的控制任務(wù)可圍繞合同控制展開，在此基礎(chǔ)上提出控制報(bào)告。控制報(bào)告分定期與不定期兩種，覆蓋工程項(xiàng)目總控的方方

14、面面，按照總體控制、過程控制和界面控制的不同可進(jìn)一步細(xì)分，是工程項(xiàng)目總控的成果之所在。工程項(xiàng)目總控的主要特點(diǎn)：（1）工程項(xiàng)目總控是獨(dú)立于工程項(xiàng)目實(shí)施班子之外的一個(gè)組織，是指揮部的高級參謀部，是業(yè)主代表旁邊的一個(gè)機(jī)構(gòu)。它不直接面對工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)單位，不介入各方之間的矛盾，只面對業(yè)主方代表。工程項(xiàng)目總控方的核心任務(wù)是發(fā)現(xiàn)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，提出工程項(xiàng)目“診斷”報(bào)告，制定解決的方案。（2）工程項(xiàng)目總控是一種高層次的工程項(xiàng)目管理咨詢活動，對知識要求較高。工程項(xiàng)目控制班子圍繞工程項(xiàng)目目標(biāo)控制，科學(xué)運(yùn)用大型建設(shè)工程項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)及現(xiàn)代組織協(xié)調(diào)技術(shù)、計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)等

15、，在工程項(xiàng)目實(shí)施全過程中對工程項(xiàng)目管理工作進(jìn)行系統(tǒng)分析、科學(xué)論證，以使工程項(xiàng)目的實(shí)施形成一個(gè)可靠安全的目標(biāo)控制機(jī)制。其工作主要是通過對工程項(xiàng)目實(shí)施全過程進(jìn)行目標(biāo)跟蹤，調(diào)查和分析，及時(shí)向指揮部提出工程項(xiàng)目實(shí)施的有關(guān)信息與咨詢建議，以供決策者參與。（3）工程項(xiàng)目控制模式中一個(gè)很重要的工作是進(jìn)行大量的信息處理。按照國外的成功試驗(yàn)，完整及時(shí)的信息來源是工程項(xiàng)目控制的前提，準(zhǔn)確、深入的處理信息是工程項(xiàng)目控制的日常工作，而控制的成果就是向決策者和實(shí)施者提供高質(zhì)量、有價(jià)值的信息。工程項(xiàng)目控制離不開計(jì)算機(jī)，因此要設(shè)立工程信息處理中心。（4）工程項(xiàng)目控制班子的人員組成應(yīng)是高層次的咨詢工作者，其工作產(chǎn)品應(yīng)是有相當(dāng)

16、價(jià)值的信息，包括：以書面形式不定期的對重大、關(guān)鍵問題提出的分析和控制建議；定期的工程項(xiàng)目控制報(bào)告（月度、季度、半年、年度），范圍包括資金運(yùn)用情況、工程項(xiàng)目進(jìn)展情況、工程項(xiàng)目質(zhì)量、合同執(zhí)行情況，組織協(xié)調(diào)上的問題、信息處理上的問題等；對影響工程項(xiàng)目目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測，對可能產(chǎn)生的偏差提出糾偏控制建議；以會議的形式，與工程項(xiàng)目各參與方共同討論有關(guān)問題，對決策者提出有價(jià)值的建議。第三章 工程項(xiàng)管理組織 一、管理組織的建立步驟項(xiàng)目管理組織的建立應(yīng)遵循確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)、工作內(nèi)容、組織目標(biāo)、組織工作內(nèi)容，進(jìn)行組織結(jié)果設(shè)計(jì)，確定工作崗位與工作職責(zé)、配置人員，設(shè)計(jì)工作流程與信息流程，以及制定考核標(biāo)準(zhǔn)等步驟。1

17、. 確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)可以包括很多方面，不如，規(guī)模上的，時(shí)間上的，質(zhì)量方面的，內(nèi)容方面的，或者幾個(gè)方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容是互相影響的。對于項(xiàng)目的完成者來說，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾，確定一個(gè)合理的、科學(xué)的項(xiàng)目目標(biāo)是至關(guān)重要的，這是項(xiàng)目工作開展的基礎(chǔ)，同樣也是確定組織形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。2. 確定項(xiàng)目工作內(nèi)容在確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)，項(xiàng)目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn)，這將使項(xiàng)目工作更具有針對性。確定項(xiàng)目具體工作內(nèi)容，一般是圍繞進(jìn)行項(xiàng)目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行的，從而使項(xiàng)目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項(xiàng)目工作內(nèi)容明確時(shí)，一般按類分成幾個(gè)模塊，模塊之間可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及人員情況進(jìn)行調(diào)整。

18、 3. 確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是：在項(xiàng)目工作內(nèi)容中，哪些是項(xiàng)目組織的工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬械捻?xiàng)目目標(biāo)都是組織所必須達(dá)到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組織只需掌握或了解。一些工作可能是公司或租子后以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。4. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成上述工作以后，下一步進(jìn)行的就是要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和項(xiàng)目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項(xiàng)目工作開展的管理組織形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。具體工作包括：組織形式、組織層次 、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注

19、意前面提到的幾條原則。5. 工作崗位與工作職責(zé)確定工作崗位確定的原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項(xiàng)目組織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對的獨(dú)立性，同時(shí)還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)確定各崗位的工作職責(zé)?？偟墓ぷ髀氊?zé)應(yīng)能滿足項(xiàng)目工作內(nèi)容的需要并做到前面所要求的職權(quán)一致。6. 人員配置以事設(shè)崗，以崗定人是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項(xiàng)重要原則。在項(xiàng)目人員配備要做到人員精干，以事選人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員并不是要高智力的，也不需全部高學(xué)歷的。根據(jù)不同層次的事物安排不同層次的人，具體內(nèi)容在人力資源一章中還要進(jìn)行詳細(xì)的論述。7. 工作流程與信息流程組織形式確定后，大的工作流程基本明確了。

20、但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實(shí)到書面文件，取得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實(shí)施。這里要特別注意各具體只能分工之間、各組織單元之間的接口問題。8. 指定考核標(biāo)準(zhǔn)為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，與工作內(nèi)容的最后完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時(shí)間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容將在人力資源一章詳細(xì)論述。 工程項(xiàng)目管理組織確定工作的主要步驟如上問所述。在實(shí)際項(xiàng)目工作中，這些步驟之間是相互銜接，經(jīng)常是互為前提而展開工作的，如人員的配備是以人員的需要為前提的，而人員的需求在實(shí)際中可能隨人員獲取結(jié)果的影響和人

21、員考核結(jié)果的影響而變化。管理組織確定的工作流程對這些動態(tài)關(guān)系進(jìn)行了形象的描繪，如圖5-2所示。 確定項(xiàng)目合理目標(biāo) 否 符合總目標(biāo)嗎？ 是 確定項(xiàng)目工作內(nèi)容 否 符合項(xiàng)目目標(biāo)嗎？是 確定組織目標(biāo)與組織工作內(nèi)容確定機(jī)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 確定層次與跨度 是否重新考慮組織結(jié)構(gòu)否？定人員 確定崗位與職責(zé) 定制度 否 否與目標(biāo)內(nèi)容適合否？是 是 流程有問題嗎？制訂工作流程與信息流程否滿足需要否？實(shí) 施考 核 否 否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與內(nèi)容否？是繼續(xù)實(shí)施 第三節(jié) 工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項(xiàng)目管理組織形式有很多種，從不同的角度去分類，也會有不同的結(jié)果。由于項(xiàng)目執(zhí)行過程中同公司管理一樣，往往也涉及技術(shù)、財(cái)務(wù)、行政等相

22、關(guān)方面的工作，特別是有的項(xiàng)目本身就是以一新公司的模式運(yùn)作的，即所謂項(xiàng)目公司，因此項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)與形式在某些方面與公司的組織形式有一些類似之處，但這并不意味著二者可以相互取代。按目前國際上通行的分類方式，項(xiàng)目組織的基本形式可以分成職能式、項(xiàng)目式和鉅陣式，以及復(fù)合式。目前對于項(xiàng)目組織形式的問題在國內(nèi)已引起一定的重視，但重視的程度還不夠，還沒有做到根據(jù)需要采取靈活多樣的組織形式開展項(xiàng)目工作。一、職能式（一）職能式的組織形式職能式是目前國內(nèi)咨詢公司項(xiàng)目中應(yīng)用最為廣泛的一種模式，通常由公司按不同行業(yè)分成各項(xiàng)目部，項(xiàng)目內(nèi)部又分成專業(yè)處，公司的咨詢項(xiàng)目按專業(yè)不同分給相對應(yīng)的專業(yè)部門和專業(yè)處來完成。只能式組織形

23、式是最基本的，目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織形式。只能式項(xiàng)目管理組織模式有二種表現(xiàn)形式。一種是將一個(gè)大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各只能單元完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負(fù)責(zé)某大型通信企業(yè)規(guī)劃項(xiàng)目，公司副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)分析部分由技術(shù)經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負(fù)責(zé)完成，等等。具體地說，公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，有各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項(xiàng)目協(xié)調(diào)層，由各只能部門負(fù)責(zé)安排落實(shí)本部門內(nèi)人員完成項(xiàng)目相關(guān)任務(wù)的項(xiàng)目管理組織形式。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負(fù)責(zé)

24、人之間進(jìn)行。分配到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員在職能部門內(nèi)可能暫時(shí)是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項(xiàng)目工作。項(xiàng)目工作可能只工作一段時(shí)間，也可能持續(xù)下去，團(tuán)隊(duì)中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，可能是某位副總裁，或職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理。如圖5-3所示。職能式的另一種形式就是對于一些中小項(xiàng)目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)，直接將項(xiàng)目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進(jìn)行，在這種情況下項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員主要是由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。最高負(fù)責(zé)人項(xiàng)目協(xié)調(diào)層 職能b部門負(fù)責(zé)人職能c部門負(fù)責(zé)人職能a部門負(fù)責(zé)人 職能c部門成員職能a部門參加

25、項(xiàng)目成員職能c部門參加項(xiàng)目成員職能b部門成員職能a部門參加項(xiàng)目成員職能b參加項(xiàng)目成員職能c部門成員職能a部門成員 職能b部門成員 圖5-3 職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形（二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員無后顧之憂。由于各項(xiàng)目成員來自各職能部門，在項(xiàng)目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項(xiàng)目成員不會為將來項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項(xiàng)目去考慮，去工作。（2）各職能部門可以在本部門工作與項(xiàng)目工作任務(wù)的安排力量，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某一成員因故不能參加時(shí)，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補(bǔ)充。（3）當(dāng)項(xiàng)目全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時(shí)，在項(xiàng)目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。（4

26、）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于提高項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)問題的解決水平。（5）有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項(xiàng)目管理不會因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員的流失而有過大的影響。（三）職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然職能式結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點(diǎn)，但是起缺點(diǎn)也是很明顯的：（1） 項(xiàng)目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項(xiàng)目團(tuán)體成員分散于各職能部門，團(tuán)隊(duì)成員職能部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的約束顯得更為無力。（2） 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊(duì)中的成員普遍會將項(xiàng)目的工作視為額外工作，對項(xiàng)目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這隊(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的

27、影響。（3） 對于參與多個(gè)項(xiàng)目的職能部門，特別是具體到個(gè)人來說，不容易安排好在各項(xiàng)目之間投入力量的比例。（4） 不利于不同職能部門的團(tuán)隊(duì)成員之間的交流。（5） 項(xiàng)目的發(fā)展空間容易受到限制。二、項(xiàng)目式（一）項(xiàng)目式的組織形式項(xiàng)目式管理組織形式就是將項(xiàng)目的組織獨(dú)立于公司職能部門之外，由項(xiàng)目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的主要工作的一種組織管理模式。項(xiàng)目的具體工作則主要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的行政事物、財(cái)務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。如圖5-4所示。最高負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人職能b部門負(fù)責(zé)人職能a部門負(fù)責(zé)人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)職能a部門成員職能b部門成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員職能a部門成員職能b部門成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員職能b部門成員職能

28、b部門成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 圖5-4 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)（二）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（1） 項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目及公司負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理可以調(diào)動團(tuán)隊(duì)內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。（2） 團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一。對立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團(tuán)隊(duì)成員可以全身心地投入到項(xiàng)目工作中去，也對利于團(tuán)隊(duì)精神的形成和發(fā)揮。（3） 項(xiàng)目管理層次相對簡單，使項(xiàng)目管理的決策速度響應(yīng)速度變得快捷起來。（4） 項(xiàng)目管理指令一致。命令主要來自項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，無所適從的情況。（5） 項(xiàng)目管理相對簡單，使項(xiàng)

29、目費(fèi)用、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。（6） 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。（7） 當(dāng)項(xiàng)目需要長期工作時(shí)，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上容易形成一個(gè)新的職能部門。（四）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（1）容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費(fèi)的問題。如果一個(gè)公司多個(gè)項(xiàng)目都按項(xiàng)目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出項(xiàng)項(xiàng)目內(nèi)部利用率不高，而項(xiàng)目之間則是重復(fù)與浪費(fèi)的想象。（2）項(xiàng)目組織成為一個(gè)相對封閉的組織，公司的管理與對策在項(xiàng)目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠項(xiàng)目經(jīng)理，容易出項(xiàng)溝通不夠，和交流不充分的問題。（4）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目后期沒有歸屬感。團(tuán)隊(duì)成員不得不為項(xiàng)目結(jié)束后的工作投入相當(dāng)?shù)木M(jìn)行考

30、慮，影響項(xiàng)目的后期工作。（5）由于項(xiàng)目管理組織的獨(dú)立性，使項(xiàng)目組織產(chǎn)生小團(tuán)體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費(fèi)；同時(shí)，各職能部門考慮其相對獨(dú)立性，對其資源的支持會有所保留。三、矩陣式（一）矩陣式的組織形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計(jì)出了介于職能式與項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)之間的一種項(xiàng)目管理組織模式，即矩陣式組織。矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)安排，而這些人員的工作在項(xiàng)目工作期間，項(xiàng)目工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，而這些人員的工作在項(xiàng)目工作期間，項(xiàng)目工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時(shí)的，

31、半松散的組織形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的情況，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。1. 弱矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)一般是指在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一個(gè)明確的項(xiàng)目經(jīng)理，只有一個(gè)協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。團(tuán)隊(duì)各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進(jìn)行工作。實(shí)際上這種模式下，相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理職能由職能部門負(fù)責(zé)人分擔(dān)了。2. 強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式下的主要特點(diǎn)是，有一個(gè)專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理與運(yùn)行工作，項(xiàng)目經(jīng)理往往來自于公司的專門項(xiàng)目管理部門。項(xiàng)目經(jīng)理在上級溝通往往通過其所在

32、的項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。如圖5-5所示。最高負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)人職能b部部門負(fù)責(zé)人職能b部部門負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理職能c部門成員職能b部門成員項(xiàng)目經(jīng)理職能b部門成員職能c部門成員項(xiàng)目經(jīng)理參加項(xiàng)目成員參加項(xiàng)目成員項(xiàng)目協(xié)調(diào)層 圖5-5 強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)3. 平衡矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)與弱矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)二者之間的一種形式。主要特點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理是由一職能部門中的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任，其工作除項(xiàng)目的管理工作之外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)的項(xiàng)目中的任務(wù)。此時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理與上級溝通時(shí)不得不在其職能部門的負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間作出平衡與調(diào)整。（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

33、很明顯，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)和部分項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：（1） 團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工作。（2） 團(tuán)隊(duì)成員無后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)，不必為將來的工作分心。（3） 各職能部門可根據(jù)自己的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。（4） 提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。（5） 相對項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費(fèi)。（6） 在強(qiáng)矩陣式模式中，由于項(xiàng)目經(jīng)理來自于公司的項(xiàng)目管理部門，可使項(xiàng)目運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，但同樣也

34、有些不足，主要有：1. 項(xiàng)目管理權(quán)利平衡困難矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力需要在項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。2. 信息回路比較復(fù)雜在這種模式下，信息回路比較多，既要在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時(shí)在部門之間還要進(jìn)行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。3. 項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)項(xiàng)目成員正常情況下至少要接受二個(gè)方向的領(lǐng)導(dǎo)，既項(xiàng)目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾，行動無所適從的問題。四、復(fù)合式（一）復(fù)合式的組織形式所謂復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)有二種含義：一是指在公司的項(xiàng)目組織形式中有職能式、項(xiàng)目式或矩陣式二種以上的組織形式；二是指在一個(gè)項(xiàng)目的組織形式

35、中包含上述二種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如在職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的子項(xiàng)目采取項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)等。（二）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)復(fù)合式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是方式靈活，公司可根據(jù)具體項(xiàng)目與公司的情況確定項(xiàng)目管理的組織形式，而不受現(xiàn)有模式的限制，因而在發(fā)揮項(xiàng)目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點(diǎn)。與此同時(shí)，復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生一些不足，即在公司的項(xiàng)目管理方面容易造成管理混亂，項(xiàng)目的信息流、項(xiàng)目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項(xiàng)目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。五、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化（一）項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的變化前面介紹了四種項(xiàng)目管理組織形式，但基本的其實(shí)是三種，既職能式、矩陣式和項(xiàng)目式，復(fù)合式

36、是前三種中的結(jié)合。我們知道，矩陣式是介于職能式項(xiàng)目式之間的一種組織模式。其實(shí)在職能式與矩陣式之間，矩陣式與項(xiàng)目式之間并沒有完全絕對的分界線，從長時(shí)間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中職能部門和專職人員的多少而表現(xiàn)出的不同的管理組織形式。根據(jù)國際上項(xiàng)目管理資料的介紹，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式與項(xiàng)目各類人員的情況相互關(guān)系可以用表5-1的形式反映出來。 表5-1 項(xiàng)目各種組織模式的特點(diǎn) 組織類型項(xiàng)目特點(diǎn)職能式矩陣式 項(xiàng)目式弱矩陣式平衡矩陣式強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大大到最大全職人員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的比例幾乎沒有025%15%60%50%60%85%100%項(xiàng)目經(jīng)

37、理的責(zé)任兼職兼職專職專職專職項(xiàng)目經(jīng)理扮演的角色項(xiàng)目協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目官員項(xiàng)目經(jīng)理/規(guī)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/規(guī)劃經(jīng)理項(xiàng)目行政人員兼職兼職兼職專職專職（二）項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化為保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，對項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)不要輕易進(jìn)行調(diào)整，但在一些特殊情況下，對確實(shí)需要調(diào)整的還是要及時(shí)調(diào)整，以免影響后續(xù)項(xiàng)目工作的完成。1. 管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因（1）項(xiàng)目主客觀條件發(fā)生變化。如同其他事物一樣，項(xiàng)目的情況也是經(jīng)常發(fā)生變化。這種變化從項(xiàng)目主觀上看會有很多方面。由于委托方資金問題、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、利益取向等的變化，使委托方對項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，因而對項(xiàng)目內(nèi)容也要進(jìn)行相應(yīng)的改變。

38、從外界客觀條件看也可能出現(xiàn)變化。在項(xiàng)目執(zhí)行期間，項(xiàng)目的外部環(huán)境有時(shí)會發(fā)生很大的變化，特別是周期較長的項(xiàng)目。例如政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，戰(zhàn)爭因素等，也可能是自然條件的變化，如自然資源、氣候條件等等。（2）項(xiàng)目正常運(yùn)行本身使項(xiàng)目管理的內(nèi)容出現(xiàn)變化。隨著項(xiàng)目工作的正常開展，一些子項(xiàng)目的結(jié)束，一些新的子項(xiàng)可能要開始，在這種情況下，項(xiàng)目管理的目標(biāo)、管理的內(nèi)容可能也會隨之改變，特別是對一些大的項(xiàng)目。在這種情況下，開始采用的組織形式與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案可能已不適應(yīng)新的變化。（3）實(shí)踐證明原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項(xiàng)目的開展。盡管在項(xiàng)目組織方案設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項(xiàng)目組織形式仍可能與項(xiàng)目的工作目標(biāo)出現(xiàn)

39、矛盾，無法完成項(xiàng)目工作任務(wù)，在這種情況下必須進(jìn)行組織再造。1.各類組織形式的適合條件不同類型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式適合不同類型的項(xiàng)目。一般地，小型、時(shí)間短、專業(yè)面窄的項(xiàng)目適宜采用職能式組織形式，而工作周期長，專業(yè)復(fù)雜或比較特殊的項(xiàng)目，投資或工程量較大的工程項(xiàng)目適宜采用強(qiáng)矩陣式或項(xiàng)目式的組織形式。因此在項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)中要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況來決定項(xiàng)目的組織形式。如果項(xiàng)目在最初的組織設(shè)計(jì)時(shí)并沒有依據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)而進(jìn)行組織形式設(shè)計(jì)，那么就必須進(jìn)行組織形式的調(diào)整。2.項(xiàng)目組織再造原則與方法在項(xiàng)目組織再造時(shí)，除要遵循前面介紹的組織設(shè)計(jì)原則外，還要把握以下幾點(diǎn)：（1）盡可能保持項(xiàng)目工作的連續(xù)性。項(xiàng)目組織再造的目的

40、是為了保證項(xiàng)目工作的更好開展，而決不是重新構(gòu)建組織進(jìn)行的。因此要盡可能防止因項(xiàng)目組織調(diào)整工作的開展而對項(xiàng)目進(jìn)行產(chǎn)生不利的影響。（2）避免因人調(diào)整組織設(shè)計(jì)。組織的調(diào)整要以項(xiàng)目工作為中心，避免為了滿足或削弱個(gè)別人的權(quán)利等而對項(xiàng)目組織進(jìn)行改變，否則只能對項(xiàng)目工作產(chǎn)生破壞作用。（3）維護(hù)客戶利益。當(dāng)組織調(diào)整中出現(xiàn)矛盾時(shí)，以客戶的利益為先行尺度，以完成好委托任務(wù)為第一原則。不能因組織的調(diào)整影響了項(xiàng)目合同的正常完成。（4）處理好調(diào)整的時(shí)機(jī)問題。當(dāng)必須對工程項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整時(shí)，要注意研究與把握調(diào)整的最佳時(shí)機(jī)，有時(shí)不能操之過急。并利用調(diào)整的時(shí)間做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，防止各種意外情況的出現(xiàn)。（5）新組織一定要克服原組織

41、下需解決的問題。調(diào)整是為了項(xiàng)目的發(fā)展，不是為了解決原組織中的所有問題，而只是不適應(yīng)項(xiàng)目開展的主要關(guān)鍵問題。因此在構(gòu)造新組織時(shí)一定要認(rèn)真分析研究，新組織能否達(dá)到這一目標(biāo)。此外，在考慮項(xiàng)目組織調(diào)整時(shí)還應(yīng)時(shí)刻注意一點(diǎn)：既，調(diào)整不一定是最佳方案，能不調(diào)則不動，能小調(diào)不大動。六、工程項(xiàng)目人力資源管理 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、 團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)精神（一） 團(tuán)隊(duì)所謂的團(tuán)隊(duì)就是指一組項(xiàng)目個(gè)體成員為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)，按照一定的分工和工作程序協(xié)同工作而組成的有機(jī)整體。構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的基本條件是：成員之間必須有一個(gè)共同的目標(biāo)，而不是各有各自的目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)內(nèi)有一定的分工和工作程序。上述二項(xiàng)條件缺一不可，否則只能稱為群體，不能稱之為團(tuán)隊(duì)

42、。（二） 團(tuán)隊(duì)精神不少項(xiàng)目建成后沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一個(gè)重要原因是由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作出現(xiàn)了問題。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)其工作目標(biāo)，重要的是其成員要有團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)精神主要是指團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。團(tuán)隊(duì)精神的形成是逐漸的，是通過少數(shù)人的帶動與悉心培養(yǎng)而逐步形成的。團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員之間的團(tuán)隊(duì)精神的程度也是有差別的，有的團(tuán)隊(duì)精神很強(qiáng)，有的表現(xiàn)較差。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，關(guān)鍵是項(xiàng)目經(jīng)理要率先垂范，倡導(dǎo)和推動團(tuán)隊(duì)精神的形成。也可以是通過少數(shù)核心人員的行動來帶動團(tuán)隊(duì)精神的形成，并使之影響和擴(kuò)展到整個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)精神總體來說是相同的，但不同的團(tuán)隊(duì)，其團(tuán)隊(duì)精神又是有差

43、別的，有其自身的文化特色。因此，在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神時(shí)要注意與本國、本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結(jié)合，也要緊跟時(shí)代步伐不斷創(chuàng)新，從而使培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)精神更加具有生命力。二、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過程項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)并不是將項(xiàng)目成員簡單組合在一起就能成了的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形成必須經(jīng)歷一個(gè)過程。這個(gè)過程對有的項(xiàng)目來說可能時(shí)間很長，有的項(xiàng)目則可能在短的時(shí)間內(nèi)形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而有的項(xiàng)目可能在工作結(jié)束時(shí)也沒能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從組建到發(fā)展起來主要經(jīng)歷形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個(gè)階段。（一） 形成階段團(tuán)隊(duì)的形成階段主要是組建團(tuán)隊(duì)的過程。在這一過程中，主要是依靠項(xiàng)目經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)形成的基礎(chǔ)有二種：一是

44、以整個(gè)運(yùn)行的組織為基礎(chǔ)，即一個(gè)組織構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)框架，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)為組織的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的一個(gè)有限范圍內(nèi)為完成某一特定任務(wù)或?yàn)橐还餐繕?biāo)等形成的團(tuán)隊(duì)。在項(xiàng)目管理中，這二種團(tuán)隊(duì)的形式都是會出現(xiàn)的，具體根據(jù)項(xiàng)目的大小、項(xiàng)目采取的組織形式而有所不同。構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般的過程在項(xiàng)目經(jīng)理的工作程序中都已做了介紹，這里需要強(qiáng)調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)還要注意建立起團(tuán)隊(duì)與外部的聯(lián)系，包括團(tuán)隊(duì)與其上一級或所在組織的聯(lián)系方式與渠道，與客戶的聯(lián)系方式與渠道，同時(shí)明確團(tuán)隊(duì)的權(quán)限等。（二） 磨合階段磨合階段是團(tuán)隊(duì)從組建到規(guī)范階段的過度過程。在這一過程中，團(tuán)隊(duì)成員之間，成

45、員與內(nèi)外環(huán)境之間，團(tuán)隊(duì)與所在組織、上級、客戶之間都要進(jìn)行一段時(shí)間的磨合。（1） 成員與成員之間的磨合。由于成員之間的文化、教育、家庭、專業(yè)等各方面的背景與特點(diǎn)不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員互相之間可能會出現(xiàn)各種程度與不同形式的沖突。（2） 成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員對具體任務(wù)的首席專業(yè)技術(shù)的掌握與運(yùn)用，成員對團(tuán)隊(duì)管理與工作制度的適應(yīng)與接受，成員與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的融合及與其他部門關(guān)系的重新調(diào)整。（3） 團(tuán)隊(duì)與其所在組織、與其上級和與客戶之間的磨合。對于一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)其所在組織會產(chǎn)生一個(gè)觀察、評價(jià)與調(diào)整的過程。二者之間的關(guān)系有一個(gè)銜接、建立、調(diào)

46、整、接受、確認(rèn)的過程、同樣對于與其上級和其客戶來說也有一個(gè)類似的過程。 在以上的磨合階段中，可能有的團(tuán)隊(duì)成員因不適應(yīng)而退出團(tuán)隊(duì)，為此，團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行重新調(diào)整與補(bǔ)充。在實(shí)際工作中應(yīng)盡可能縮短磨合時(shí)間，以便使團(tuán)隊(duì)早日形成合力。（三） 規(guī)范階段經(jīng)過磨合階段，團(tuán)隊(duì)的工作開始進(jìn)入有序化狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)規(guī)則經(jīng)過建立、補(bǔ)充與完善，成員之間經(jīng)過認(rèn)識、了解與相互定位，形成了自己的團(tuán)隊(duì)文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團(tuán)隊(duì)精神。這一階段的團(tuán)隊(duì)建設(shè)要注意以下幾點(diǎn)：（1） 團(tuán)隊(duì)工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成，工作規(guī)范合情合理，成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點(diǎn)。（2） 團(tuán)隊(duì)價(jià)值取向的倡導(dǎo)。創(chuàng)建共同的價(jià)值觀

47、。（3） 團(tuán)隊(duì)文化的培養(yǎng)。注意鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性的發(fā)揮，為個(gè)人成長創(chuàng)造條件。（4） 團(tuán)隊(duì)精神的奠定。團(tuán)隊(duì)成員互相信任、互相幫助，盡職盡則，（四） 表現(xiàn)階段經(jīng)過上述三個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了表現(xiàn)階段，這是團(tuán)隊(duì)的最好狀態(tài)的時(shí)期。團(tuán)隊(duì)成員彼此高度信任，相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時(shí)團(tuán)隊(duì)已比較成熟。需要注意問題有二：（1） 牢記團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與工作任務(wù)。不能單純講團(tuán)隊(duì)的建設(shè)而拋棄了團(tuán)隊(duì)的組建目的。要時(shí)刻記住，團(tuán)隊(duì)是為項(xiàng)目服務(wù)的。（2） 警惕一種情況，即有的團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過前三個(gè)階段后，在第四階段很可能并沒有形成高效的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)成員之間破于工作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團(tuán)隊(duì)沒有達(dá)

48、到最佳狀態(tài)，無法完成預(yù)期的目標(biāo)。（五） 休整階段休整階段包括休止與整頓二個(gè)方面的內(nèi)容。團(tuán)隊(duì)休止是指團(tuán)隊(duì)經(jīng)過一段時(shí)期的工作，工作任務(wù)即將結(jié)束，這時(shí)團(tuán)隊(duì)將面臨著總結(jié)、表彰等工作，所有這些暗示著團(tuán)隊(duì)前一時(shí)期的工作已經(jīng)基本結(jié)束。團(tuán)隊(duì)可能面臨馬上解散的狀況，團(tuán)隊(duì)成員要為自己的下一步工作進(jìn)行考慮。團(tuán)隊(duì)整頓是指在團(tuán)隊(duì)的原工作任務(wù)結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)也可能準(zhǔn)備接受新的任務(wù)。為此團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行調(diào)整和整頓，包括工作作風(fēng)、工作規(guī)范，人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大，那么實(shí)際上是構(gòu)建成一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。三、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力的開發(fā)（一） 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力開發(fā)的含義和目的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力的開發(fā)包括二個(gè)方面：一是提高參與項(xiàng)目個(gè)人的貢獻(xiàn)力；二是提

49、高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體能力。個(gè)人能力在管理和技術(shù)方面的提高是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基礎(chǔ)。為使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力滿足項(xiàng)目要求，團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)完整的整體來開發(fā)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的關(guān)鍵。（二） 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力開發(fā)的途徑與手段團(tuán)隊(duì)能力包括面很廣泛，不但包括項(xiàng)目工作中所需的各種專業(yè)技術(shù)能力，團(tuán)隊(duì)成員的應(yīng)變能力、克服困難的能力，成員間協(xié)調(diào)與配合的能力，還有團(tuán)隊(duì)成員特別的項(xiàng)目中的各專業(yè)或子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的管理與領(lǐng)導(dǎo)的能力，以及自我提高和獨(dú)自解決問題的能力，等等。1. 改善環(huán)境工作環(huán)境指是團(tuán)隊(duì)成員工作地點(diǎn)的周圍情況和工作條件。工作環(huán)境的狀況可以影響人的工作情緒、工作效率、工作的主動性和創(chuàng)造性，進(jìn)而影響工作質(zhì)量與工作進(jìn)度。換句話說，工作環(huán)境可以影響團(tuán)隊(duì)成員的能力的發(fā)揮和調(diào)動。一個(gè)良好的工作環(huán)境可以使團(tuán)隊(duì)成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產(chǎn)生工作的愿望，是使團(tuán)隊(duì)保持和發(fā)展工作動力的一個(gè)重要方面。因此，作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人應(yīng)注意通過改善團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境來提高團(tuán)隊(duì)的整體工作質(zhì)量與效率，特別是對于工作周期較長的項(xiàng)目。2. 培訓(xùn)培訓(xùn)包括為提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)技能、知識和能力而設(shè)計(jì)的所有活動。項(xiàng)目培訓(xùn)可以是正式的，例如，有培訓(xùn)教室和計(jì)算機(jī)等；也可以是非正式的，例如，通過其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的反饋進(jìn)行非正式培訓(xùn)等。工程項(xiàng)目管理中對團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，相