系統(tǒng)集成項目管理工程師下午案例分析必過

1、 項目經(jīng)理的選擇 1. 2. 項目經(jīng)理要承擔哪些角色？ 項目經(jīng)理首先是個管理者，同時也是一個領導者，并且要了解項目有關的技術(shù)，客戶的業(yè)務需求及相關的業(yè)務知識 3. 4. 一個合格的項目經(jīng)理應具備哪些知識與技能？ 1.足夠的知識 2.豐富的項目管理經(jīng)驗 3.良好的協(xié)調(diào)和溝通能力 4.良好的職業(yè)道德 5.一定的領導和管理能力 5. 6. 怎樣做好一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理？ 1.真正理解項目經(jīng)理的角色 2.領導并管理項目團隊 3.依據(jù)項目的進展階段，組織制定詳細程度適宜的項目計劃，監(jiān)控計劃執(zhí)行，并根據(jù)實際情況、客戶要求或其他變更要求對計劃的變更進行管理 4.真正理解“一把手工程” 5.注重客戶和用戶的參與

2、 項目的組織結(jié)構(gòu)對項目管理的影響（優(yōu)缺點） 優(yōu)點 缺點 職能型 組織1. 強大的技術(shù)支持，便于知識、技能和經(jīng)驗的交流2. 3.清晰的職業(yè)生涯晉升路線 4. 5. 直線溝通，交流簡單，責權(quán)分明 6. 7. 有利于重復性工作為主的過程管理 8. 1. 2. 職能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性 3. 4. 組織橫向之間的聯(lián)系薄弱 5. 6. 部門間協(xié)調(diào)難度大 7. 8. 項目經(jīng)理極少或缺少權(quán)利、權(quán)威 9. 10. 項目管理發(fā)展方向不明 11. 12. 缺少項目基準 型項目 組織1. 2. 結(jié)構(gòu)單一，責權(quán)分明，有利于統(tǒng)一指揮 3. 4. 目標明確單一 5. 溝通簡潔，方便 6. 7. 決策快 8. 1.

3、2. 管理成本過高，如項目的工作量不足則資源配置效率低 3. 項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通，技 4.術(shù)知識等共享 5. 6. 員工缺乏事業(yè)上的連貫性和保障等 型矩陣 組織 1. 2. 項目經(jīng)理負責制，有明確的項目目標 3. 4.改善了項目經(jīng)理對整體資源的控制 5. 6. 及時響應 7. 1. 2. 管理成本增加 3. 多頭領導 4. 5. 6.難以監(jiān)測和控制 7. 15 年上 12 9 計算PV,EV,CPI,EPI 同13 4.趕工措施 加班1.早期參與項目2.增加人8. 獲得職能組織更多的支持 9. 10. 最大限度的利用公司的稀缺資源 11. 12. 改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)工作 13.

4、 14. 使質(zhì)量，成本，時間等制約因素得到更好的平衡 15. 16. 團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少 17. 18. 出現(xiàn)的沖突較少，且易處理解決 3 分包的很理性 8. 資源分配和項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突 9. 10. 權(quán)利難以保持平衡 持續(xù)索賠；仲裁與訴訟 適當分包可以提高效率，節(jié)約成本，提高質(zhì)量需求評審人員，需求變更評估，變更通知，變更確認分析人員，客戶，設計人員，測試人員等 提出申請；接收記錄請求；變更影響評估；CCB 或拒絕；實施變更；變更監(jiān)控；變更結(jié)果評估 路勁最長的那條 CPI=EV/CV EPI=EV/PV 8 同（緊后工作）總時差=LS-ES=LF-EF 自由時差= LS 工

5、作）1.提出變更申請，CCB 決策 2.決策通過，安排修手，請有經(jīng)驗的人 3.外加強控制減少返工并行 5.加強溝通減少變更 6.7. 包 8.增加資源 14 2.變更管理 6 變更流程 同 15 變更控制 16 合同內(nèi)容1.當事人的法律資格，當事人的權(quán)利義務 2.項目費用 3.合同管理驗收標5.3.及工程款支付方式變更約定 4.損失賠償合同附件 6.保4 范圍管理的問題 2.范圍管理 5 參與需求評審的人員 6 范圍變更控制的流程 7 3.項目收尾 收尾工作問題 8 關鍵路徑，總工期，總成本 時間成本管理 4. 9 PV,EV,CPI,EPI 計算 10 1. 關鍵路徑，總工期時間成本管理 1

6、1 總時差，自由時差 32 配置變更流程 33 2.合同管理 合同管理的內(nèi)容 34 進度變更的影響 3.進度風險管理 35 趕工的措施 36 趕工的風險 37 計算 4.進度成本管理 PV,EV,CPI,EPI 38 立項前的過程 1.立項管理改修改程序從受控庫復制到開發(fā)庫 4.修改完成通過評審進入受控哭設置配置庫權(quán)限 合同檔案管理 1.合同簽訂 2.合同履行 3.合同變更 4.引起成本，質(zhì)量，范圍，合同價款的變更 13 同 9 同 1.需求分析（弄清楚干系人的要求）2.編寫項目建議項目建設項目和產(chǎn)品的市場預測，書（項目必要性，編寫可行性分析報告（投資，財務，3.的必要條件）組織，經(jīng)濟，社會，

7、風險應對策略等項目可行性）密約定9.驗收時間 7.技術(shù)支持服務 8.準 10 法律公正 17 合同糾紛處理 18 團隊建設出現(xiàn)的問題 4.團隊建設 19 關鍵路徑，總工期1. 時間成本管理 同 8 14 年下 20 總時差，自由時差（本（緊后工作）-EF 自由時差總時差=LS-ES=LF-EF = LS 工作） 21 計算9 同PV,EV,CPI,EPI 22 立項時的注意事項 2. 立項及合同 23 技術(shù)合同包括的內(nèi)容 16 同 24 配置管理的基本概念 3.配置管理版本，基線，配置項，配置庫，CMO 25 進行版本控制的原理修改是必然的，新版本不一定比老版本好，按照一定 規(guī)則保存所有版本，

8、防止丟失，便于查找 26 版本控制流程 3. 修改處于“草稿”狀態(tài)的配置項創(chuàng)建配置項 1.2. 正式發(fā)布 4.技術(shù)評審5.變更 27 加強配置管理的措施 配置 2.1.使用配置管理工具使用有經(jīng)驗的開發(fā)人員， 加強版本控制4.做好移交工作3.管理人員 28 范圍說明書的內(nèi)容 范圍管理項目邊界可交付物3.服務范圍描述項目的目標1.2.4.4. 項目的約束條件驗收標準 5.6.項目假定 7. 29 造成滿意度低的原因 30 文檔分類年上 14 需求規(guī)格說明，可行性分析和項目任務書，開發(fā)文檔： 文檔配置管理1.集成測試開發(fā)計劃，設計規(guī)格說明，功能規(guī)格說明， 計劃，質(zhì)量保證，安全和測試信息判定記每個階段

9、的進度記錄，管理文檔：變更記錄， 錄，職責定義產(chǎn)品文檔：培訓手冊，用戶指南，軟件支持手冊，產(chǎn) 品手冊 31 配置庫類型 按配置項類型分類和按任務建庫 年下 13 39 2.合同管理 同 16 合同的內(nèi)容 40 整體變更控制的概念 3.對項目基準的變更進行標識，文檔化，批準或拒絕，整體變更控制 申請的變并控制的過程，依據(jù)包括：項目管理計劃， 更，工作績效信息，可交付物 41 變更流程同 6 42 成本預算的步驟 3.得到總體估算2.將總成本分攤到每個工作包再將 4.成本管理 1.確定各個預算支出的工作包成本分配到各個活動 4. 時間計劃及成本預算計劃 43 估算與預算的相同點都運用類比估算，參數(shù)

10、模型，自下而上等工具 1.2. 為基礎都是以WBS 44 估算與預算的不同點1.估算是近似估算，以工作包為基礎，未經(jīng)批準的 預算是建立成本基準，按時間段分配，經(jīng)過批準 2.45 質(zhì)量控制的步驟質(zhì)量管理1.13 年上 5.4.3.2.1.確定對象制定標準明確辦法明確檢驗方法 解決差異 7.進行檢驗6.找出有差異原因 46 產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因人、機器、原材料，方法和環(huán)境（組織過程資產(chǎn)） 47 關鍵路徑，總工期 8 同 2.進度成本管理 48 總時差，自由時差同 11 49 趕工措施 13 同 50 項目總結(jié)報告內(nèi)容 ，技術(shù)績效（技術(shù)方案的實施項目績效（整體情況）3.收尾管理，成本績效，進度績效，項

11、目溝通情況，識別情況） 問題和解決問題情況，意見和建議 51 移交文檔項目介紹，最終報告，系統(tǒng)說明手冊，維護手冊，軟 硬件產(chǎn)品說明書，質(zhì)量保證書 52 配置管理存在的問題 配置管理 4. 53 54 55 56 57 58 59 60 項目生命周期模型 1. 2. 瀑布模型的特點 上一項開發(fā)活動的成果作為本次活動的輸入，本次活動的工作成果輸出傳給下一項開發(fā)活動 優(yōu)點：盡量少的階段間的反復，較小的開發(fā)費用 缺點：需求不明確會導致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重的后果 彌補辦法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 3. 4. V 模型的特點 需求分析 驗收測試 概要設計 系統(tǒng)測試 詳細設計 集成測試 編碼 單元測試

12、優(yōu)點：明確的標明了測試過程中存在的不同級別，并清除的描述了這些測試階段和開發(fā)各階段的對應關系 缺點：需求不明確會導致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重后果 5. 6. 原型化模型 先建造一個快速原型，實現(xiàn)客戶或未來的用戶與系統(tǒng)的交互，經(jīng)過和用戶針對原型的討論和交流，弄清需求以便真正把握用戶需求的軟件是什么樣子。充分了解后，再在原型基礎上開發(fā)客戶滿意的產(chǎn)品。 7. 8. 螺旋模型 使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能 強調(diào)風險分析，特別適用于龐大而復雜的高風險系統(tǒng) 9.10. 迭代模型 每個階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)，完整的串行過程串 每個階段結(jié)束于一個里程碑 11. 12. 實施階段應完成的文檔 1. 2. 項目管理過程文

13、檔：項目進度計劃（變更） ，項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書，變更控制文檔，質(zhì)量分析報告，風險評估報告等 3. 4. 項目產(chǎn)品實現(xiàn)文檔：需求分析與需求分析說明書，概要設計說明書，詳細設計說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設計書，數(shù)據(jù)庫模型與設計說明書，測試用例，測試報告等 整體管理整體管理 1. 2. 整體管理計劃的制定流程和內(nèi)容 制定流程：1.分析和理解范圍 2.把產(chǎn)品需求和特定的標準明確記錄在文檔里 3.利用計劃過程組 4.把完成項目需要做的工作適當?shù)姆纸鉃榭晒芾淼母〔糠?5.采取適當?shù)男袆邮鬼椖堪凑照w的項目管理計劃來實施 6.對項目狀態(tài)，過程和產(chǎn)品進行度量和監(jiān)督 7.分析并

14、監(jiān)控項目風險 整理管理的內(nèi)容：1.項目啟動 2.制定初步的項目范圍說明書 3.制定項目管理計劃 4.指導和管理項目執(zhí)行 5.監(jiān)督和控制項目 6.整體變更控制 7.項目收尾 3. 4. 項目章程的作用和內(nèi)容 項目章程的作用：項目章程是正式批準一個項目的文檔，或者批準現(xiàn)行項目是否進入下一個階段的文檔。項目章程為項目經(jīng)理使用組織資源進行活動提供了授權(quán) 項目章程的內(nèi)容：1.基于項目干系人需求和期望提出的要求 2.項目必須滿足的業(yè)務要求和產(chǎn)品需求 3.項目的目的或項目立項的理由 4.委派項目經(jīng)理及項目經(jīng)理的權(quán)限級別 5.概要的里程碑進度計劃 6.項目干系人的影響 7.職能組織及其參與 8.組織的、環(huán)境的

15、和外部的假設 9.組織的、環(huán)境的和外部的約束 10.論證項目的業(yè)務方案包括投資回報率 11.概要預算 5. 6. 變更管理 變更原因：在管理項目時，項目的范圍，進度，預算和質(zhì)量都可能發(fā)生變更，項目管理的其他方面如團隊管理，干系人管理，風險應對，風險監(jiān)控和合同管理等控制過程的結(jié)果也可能引起變更 變更原則：發(fā)生變更在所難免，重要的是要有一套處理變更的流程和接受或拒絕變更的變更控制委員會 變更流程：1.受理變更申請 2.變更的整體影響分析 3.接受或拒絕變更 4.執(zhí)行變更 5.變更結(jié)果追蹤與審核 范圍管理范圍管理 1. 2. 范圍的定義 假定 7. 約束條件 6. 驗收標準 5. 項目邊界 4. 可

16、支付物 3. 產(chǎn)品范圍 2. 項目目標 1.：范圍說明書的內(nèi)容 范圍定義內(nèi)容： 分解 2.需求分析 3. 4. 工作分解結(jié)構(gòu) 創(chuàng)建 WBS 的方法：1.使用項目生命周期的階段作為分解的第一層，而把項目可交付物安排在第二層 2.把項目重要的可交付物作為分解的第一層 3.把子項目安排在第一層，再分解子項目的WBS 工作分解的步驟：1.識別和確認項目的階段和主要交付物 2.分解并確認每一組成部分是否分解得足夠詳細 3.確認項目主要交付成果的組成要素 4.核實分解的正確性 工作分解的原則：1.在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分 2.一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬 3.

17、相同層次的工作單元應有相同性質(zhì) 4.工作單元應能從分開不同責任者和不同工作內(nèi)容 5.便于項目管理進行計劃和控制的管理需要 6.最底層工作應該具有可比性，可管理，可定量檢查 7.應包括項目管理工作，包括分包出去的工作 的最低層次的工作單元是工作包 5. 6. 范圍確認的作用和方法？ 確認客戶等項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程，范圍確認與質(zhì)量控制不同，范圍確認是有關工作結(jié)果的接受問題，而質(zhì)量控制是有關工作結(jié)果正確與否，質(zhì)量控制一般在范圍確認之前完成，當然也可并行進行。 方法：檢查（審查，產(chǎn)品評審，審計和走審） 7. 8. 范圍變更控制的含義，內(nèi)容，工具和技術(shù)？ 范圍控制是監(jiān)控項目

18、狀態(tài)如項目的工作范圍狀態(tài)和產(chǎn)品范圍狀態(tài)的過程，也是控制變更的過程 內(nèi)容：1.影響導致范圍變更的因素 2.確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理 3.范圍變更發(fā)生時管理實際的變更 4.范圍控制還要與其他控制過程相結(jié)合 工具和技術(shù)：1.偏差分析 2.重新制定計劃 3.變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會 4.配置管理系統(tǒng) 進度管理： 1. 2. 進度管理的工作流程：活動定義-活動排序-活動資源估算-活動歷時估算-制定進度計劃-進度控制 3. 4. 制定進度計劃的工具和技術(shù)：1.進度網(wǎng)絡分析 2.關鍵路徑法 3.進度壓縮 4.假設情景分析 5.資源平衡 6.關鍵鏈法 7.項目管理軟件 8.應用日歷

19、 9.調(diào)整時間提前和滯后量 10.進度模型 5. 6. 估算項目工期的方法：1.專家判斷 2.類比估算 3.參數(shù)估算 4.三點估算（PERT） 4.后備分析 7. 8. 時間延誤的原因：1.活動排序不合理 2.活動歷時估算不準確 3.活動資源申請沒有保障 4.進度控制方法不合理 9. 10. 進度壓縮的方法：1.外包 2.指定有經(jīng)驗的人參與 3.趕進度 4.快速跟進 5.先主要后次要 6.采用新技術(shù)，提 降低難度和要求 8. 投入更多資源 7. 供工作績效11. 12. 進度控制的內(nèi)容：1.確定項目進度的狀態(tài) 2.對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向進行 3.確定項目進度

20、已經(jīng)變更 4.當變更發(fā)生時管理實際的變更 5.定期舉行項目會議 13. 14. 進度控制的工具和技術(shù)：1.進度報告 2.進度變更控制系統(tǒng) 3.績效衡量 4.項目管理軟件 5.偏差分析 6.進度比較橫道圖 7.資源平衡 8.假設條件情景分析 9.進度壓縮 10.制定進度的工具 15. 16. 總時差（浮動時間）=LF-EF=LS-ES 自由時差=緊后活動最早開始時間-本活動最早結(jié)束時間 成本管理 1. 2. 成本失去控制的原因： 1.程項目認識不足：a.對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足 b.工程項目的規(guī)模不合理 c.設計人員和實施人員缺乏成本意識 d.對項目成本的使用缺乏責任

21、感，隨意開支，鋪張浪費 2.組織制度不健全：a.制度不完善 b.責任不落實 c.承建單位項目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，投資控制的領導督查不力 3.方法問題：a.缺乏用于項目投資控制所需要的有關報表及數(shù)據(jù)處理的方法 b.缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求 c.缺乏科學，嚴格，明確且完整的成本控制方法和工作制度 d.缺乏計算機輔助投資程序的利用 e.缺乏計劃值與實際值進行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需求的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結(jié) 4.技術(shù)的制約：a.由于進行項目成本估算在工程項目建設的早起階段，對項目相關信息的了解不深，項目規(guī)劃設計不夠完善，不能滿足成本估算的需求 b.采用的項目成本估算方法不恰當

22、 c.項目成本計算的數(shù)據(jù)不準確或有漏項 d.設計者未對設計方案進行優(yōu)化 e.物質(zhì)或設備價格上漲 f.項目規(guī)劃和設計方面的變更引起相關成本的增加 g.對工程實施中可能遇見的風險估計不足 3. 4. 成本估算的步驟：1.識別并分析成本的構(gòu)成科目 2.根據(jù)已識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析成本估算結(jié)果，找出各種可以項目替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關系 5. 6. 成本估算的工具和技術(shù)：1.類比估算 2.確定資源費率 3.自下而上的估算 4.參數(shù)估算 5.項目管理軟件 6.供貨商投標分析 7.準備金分析 8.質(zhì)量成本 7. 8. 成本預算的步驟：1.將項目總成本分攤到項目

23、工作分解結(jié)構(gòu)的各個工作包 2.將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上 3.確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃 9. 10. 成本預算的工具和技術(shù)：1.成本匯總 2.準備金分析 3.參數(shù)估算 4.資金限制平衡 11. 12. 成本控制的內(nèi)容：1.對變更的因素施加影響 2.確保變更請求獲得同意 3.變更發(fā)生時，管理這些變更 4.保證潛在超支不超過授權(quán)的極端資金和總資金 5.監(jiān)督成本執(zhí)行，找出成本偏差 6.準確記錄偏差 7.防止錯誤的，不適當?shù)?，未批準的變更納入成本 8.采取措施，將成本超值控制在可接受的范圍 9.就審定的變更，通知相關干系人 13. 14. 成本控制的工具

24、和技術(shù)：1.成本變更控制系統(tǒng) 2.績效衡量分析 3.預算技術(shù) 4.項目績效審核 5.項目管理軟件 6.偏差管理 15.16. 掙值管理：PV：計劃值 EV：掙值 AC：實際偏差 CV（成本偏差）=EV-AC SV（進度偏差）=EV-PV CPI（成本效率指標）=EV/AC SPI（進度效率指標）=EV/PV BAC：完工總預算 ETC：剩余工作預算 EAC：目前成本+剩余工作預算 TCPI（完工績效指標）=(BAC-EV)/(BAC-AC) 質(zhì)量管理 1. 2. 質(zhì)量管理的 4 個流程：1.確立質(zhì)量標準體系 2.對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控 3.將實際與標準對照 4.糾偏糾錯 3. 4. 質(zhì)量管理計

25、劃內(nèi)容：1.明確范圍和目的，及需達到的質(zhì)量目標 2.組織實際運作的各過程的步驟 3.在項目不同階段，相關職責，權(quán)限和資源的具體分配 4.采用具體的文件化程序和知道書 5.適宜階段使用的檢驗，實驗，檢查和審核大綱 6.隨項目進展進行更改和完善質(zhì)量計劃的文件化程序 7.達到質(zhì)量目標的度量方法及所采取的措施 5. 6. 質(zhì)量管理計劃的主要活動：1.收集資料 2.編制項目分質(zhì)量計劃 3.學會使用工具和技術(shù) 4.形成項目質(zhì)量計劃書 7. 8. 質(zhì)量管理計劃的制定方法：1.效益/成本分析 2.基準比較 3.流程圖 4.實驗設計 5.質(zhì)量成本分析 6.質(zhì)量功能展開 7.過程決策程序圖法 PDPC 9. 10

26、. 質(zhì)量保證的定義：質(zhì)量保證是為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足質(zhì)量要求，而在質(zhì)量體系中實施并根據(jù)需要進行全部有計劃和有系統(tǒng)的活動 11. 12. 質(zhì)量保證的措施：1.制定質(zhì)量標準 2.制定質(zhì)量控制流程 3.提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù) 4.建立質(zhì)量保證提提 5.項目質(zhì)量審計 13. 14. 質(zhì)量保證的方法：1.效益/成本分析 2.基準比較 3.流程圖 4.實驗設計 5.質(zhì)量成本分析 6.質(zhì)量功能展開 7.過程決策程序圖法 PDPC 8.過程分析 9.項目質(zhì)量審計 15. 16. 質(zhì)量控制的定義：質(zhì)量控制的目標就是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足顧客，法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求如適用性，可靠性和安全性

27、 17. 18. 質(zhì)量控制的基本步驟：1.選擇控制對象 2.為控制對象確定標準或目標 3.制定實施計劃，確定保證措施 4.按計劃執(zhí)行 5.對實施情況進行檢測，檢查，并將結(jié)果與計劃和標準比較 6.發(fā)現(xiàn)并分析偏差 7.根據(jù)偏差制定相應對策 19. 20. 質(zhì)量控制的方法和技術(shù)：1.測試 2.檢查 3.統(tǒng)計抽樣 5.因果圖 6.流程圖 7.直方圖 8.檢查表 9.散點圖 10.排列圖 11.控制圖 12.相互關系圖 13.親和圖 14.樹狀圖 15.矩陣圖 16.優(yōu)先矩陣圖 17.過程決策程序圖 18.活動網(wǎng)絡圖 人力資源管理人力資源管理 1. 2. 組建團隊的方法： 1.事先分派-競標過程中承諾分

28、派特定人員，或項目取決于特定專業(yè)技能 2.談判-與部門經(jīng)理，與其端對 3.采購-聘用和分包 4.虛擬團隊-不同地區(qū)，不在本地，不同班組行動不便，差旅費過高等 3. 4. 幾個激勵理論的觀點，不同之處？ 1. 2. 馬斯洛需求層次理論：金字塔、5 個層次：生理，安全，社會，受尊重，自我實現(xiàn) 3. 4. 赫茲伯格的雙因素激勵理論：產(chǎn)生不滿意感和產(chǎn)生激勵的因素是不同的 5. 6. 期望理論：目標對人的激勵程度受兩個因素影響：目標效價，期望值 7. 8. X 理論 Y 理論：Y 理論的管理者對員工采取民主型和放任自由型的領導方式，遵循以人為中心的，寬容的及放權(quán)的領導原則，使下屬目標和組織目標很好的結(jié)合

29、起來，激發(fā)員工的主動性，但對于員工把握工作而言又可能放任過度，應該因人，因階段而異 5. 6. 不同領導風格 1. 2. 領導行為理論：基本觀點：領導應該知道要做什么和怎樣做才能是工作更有效，集中在以下兩個方面：領導者關注的重點是工作的任務績效還是搞好人際關系？領導者的決策方式：專斷型，民主型，放任型 3. 4. 領導權(quán)變理論：認為不存在一種普通適用，唯一正確的領導方式，只有結(jié)合具體情景，因時，因地，因事，因人制宜的領導方式，才是有效的領導方式 7. 8. 團隊建設的方法 1.通用管理技能 2.培訓 3.團隊建設活動 4.基本規(guī)則 5.集中辦公 6.獎勵與表彰 9. 10. 團隊管理的方法：1

30、.觀察和交談 2.項目績效評估 3.問題清單 11. 12. 沖突產(chǎn)生的原因：1.項目的高壓環(huán)境 2.責任模糊 3.存在多個上級 4.新科技的使用 13. 14. 沖突解決的方式：1.問題解決 2.合作 3.強制 4.妥協(xié) 5.求同存異 6.撤退 15. 16. 常用溝通方式：1.書面與口頭，聽與說 2.對內(nèi)與對外 3.正式與非正式 4.垂直與水平 17. 18. 信息發(fā)布的方法：1.項目會議，備份文件發(fā)布，受控歸檔系統(tǒng)和共享電子數(shù)據(jù)庫等 2.電子通信和會議工具，如傳真，電子郵件，電話信箱留言，電話，可視電話會議，網(wǎng)絡會議和網(wǎng)絡出版 3.項目管理電子工具 19. 20. 影響溝通的因素：1.對

31、信息需求的急迫性 2.技術(shù)是否到位 3.預期的項目人員配備 4.項目時間的長短 5.項 目環(huán)境21. 22. 客戶關系管理（干系人分析，溝通需求分析） 1. 2. 干系人包括：a.客戶和用戶 b.項目經(jīng)理 c.執(zhí)行組織 d.項目團隊成員 e.項目發(fā)起人 f.職能經(jīng)理 g.影響者 h.項目管理辦公室 3. 4. 干系人溝通分析：a.項目成員可以看到哪些信息 b.項目經(jīng)理需要哪些信息 c.高層管理者需要哪些信息 d.客戶需要哪些信息 e.文件的訪問權(quán)限，訪問路徑以及文件的接受格式等 f.根據(jù)項目團隊組織結(jié)構(gòu)確定內(nèi)部人員的信息瀏覽權(quán)限 g.客戶，客戶的領導層和分包商等關鍵人的溝通需求 5. 6. 項

32、目干系人管理的范圍：a.客戶關注投資回報，項目是否完成，進度，費用，施工質(zhì)量等 b.高層領導關注是否按照計劃進行，是否符合項目目標，項目團隊的績效能否保持，項目經(jīng)理還要保持和高層的溝通，以獲得資源支持 23. 24. 績效報告的內(nèi)容： 1.項目的進展和調(diào)整情況 2.項目的完成情況 3.項目的總投入，資金到位情況 4.項目資金實際支出情況 5.項目主要效益情況 6.財務制度執(zhí)行情況 7.項目團隊各職能團隊的績效 8.項目執(zhí)行中存在的問題及改進措施 9.預測隨著項目的進展，根據(jù)績效信息對以前的預測進行更新并重新簽發(fā) 合同管理合同管理 1. 2. 合同管理的六個內(nèi)容：簽訂，履行，變更，檔案，違約，索

33、賠 3. 4. 合同中應該包含的內(nèi)容：1.當事人各自的權(quán)利，義務 2.項目費用及工程款的支付方式 3.項目變更約定 4.違約責任 5.當事人的法律資格 6.質(zhì)量驗收標準 7.驗收時間 8.技術(shù)支持服務 9.損害賠償 10.保密約定 11.合同附件 12.法律公正 5. 6. 索賠流程：1.提出索賠要求 2.報送索賠資料 3.監(jiān)理工程師答復 4.監(jiān)理工程師逾期答復結(jié)果 5.持續(xù)索賠 6.仲裁與訴訟 采購管理采購管理 1. 2. 采購管理過程：1.編制采購計劃 2.編制詢價計劃 3.詢價，招投標 4.供方選擇 5.合同管理和收尾 3. 4. 自制和采購分析：1.確定項目的哪些產(chǎn)品，成果或服務自己提

34、供更合算，還是外購合算 2.可能要用到專家判斷 3.最后也要確定合同的類型，以便進行風險轉(zhuǎn)移安排 4.應考慮所有相關成本，無論直接成本還是間接成本 5. 6. 招投標過程：1.招標人采用公開招標方式的，應當發(fā)布招標公告；招標人采用邀請招標方式的，應當向三個以上具備承擔招標項目的能力，資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標邀請書 2.招標人根據(jù)招標項目的具體情況，可以組織潛在投標人勘探項目現(xiàn)場 3.投標人投標 4.開標 5.評標 6.確定中標人 7.訂立合同 配置管理配置管理 1.配置管理的主要工作： 1.制定配置管理計劃：確定方針，分配資源，明確責任，計劃培訓，確定干系人，制定置識別準則，制

35、定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制定變更控制流程，制定審批計劃 2.配置項識別：識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄配置項進入時間，確定配置項擁有者職責，進行配置項登記管理 3.建立配置管理信息系統(tǒng)：建立分級配置管理機制，存儲和檢錯配置項，共享和轉(zhuǎn)換配置項，進行歸檔，記錄，保護和權(quán)限設置 4.基線化：獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用 5.建立配置庫：建立動態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫 6.變更控制：包括變更記錄，分析，批準，實施，驗證，溝通和存檔 7.配置狀態(tài)統(tǒng)計：統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài) 8.配置審計：包括功能配置審計和物理配置審計 變更管理變更管理 1. 2. 變更的原因：1.

36、產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或疏忽 2.項目范圍（成果）定義的過失或疏忽 3.增值變更 4.應對風險的緊急計劃和回避計劃 5.項目執(zhí)行過程與項目基準要求不一致帶來的被動調(diào)整 6.外部事件 3. 4. 變更的后果：1.缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握 2.缺乏對變更請求的分析可能導致后期的變更工作出現(xiàn)確實，與其他工作不一致的問題，對項目的進度，成本，質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響 3.在修改過程中不注意版本管理，一方面可能導致當變更失敗時無法進行修復，造成成本損耗和進度拖延，另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的 4.修改完成后進行

37、驗證則難以確認變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認 5.未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進而影響項目的整體質(zhì)量 5. 6. 變更管理的流程：1.提出和接受變更申請 2.對變更初審 3.變更方案論證 4.項目變更控制為全會審查 5.發(fā)出變更通知并開始實施 6.變更實施的監(jiān)控 7.變更效果的評估 8.判斷發(fā)生變更后的項目是否納入正常軌跡 7. 8. 變更控制的流程：1.受理變更申請 2.變更的整體影響分析 3.接受或拒絕變更 4.執(zhí)行變更 5.變更結(jié)果追蹤與審核 風險管理風險管理 1. 2. 風險管理的過程：1.風險管理規(guī)劃 2.風險識別 3.定性風險分析 4.定量風險分析 5.應對計劃編制 6.風險監(jiān)控 3. 4. 風險應對措施：回避，轉(zhuǎn)移，減輕，接受 散點羅列散點羅列 1. 2. 項目管理的靈魂：組織財富（規(guī)章制度，流程，檢查單，作業(yè)計劃，成功案例） 3. 4. 項目管理達到的目標是質(zhì)量，質(zhì)量的核心是性能，性能的核心是質(zhì)量管理，質(zhì)量管理的核心是組織財富 5. 6. 項目管理的形式和實質(zhì)：形式是嚴肅的，具備約束力的活動，例如合同，會議，郵件，各種文檔；實質(zhì)是當成 共識的，