西南航空公司案例分析報告

1、西南航空公司案例分析報告一案例背景美國民航業(yè)在 1990-1993年間損失了40億美元，而西南航空公司在此期間卻創(chuàng)造了大量的利潤。1994年時，美國民航業(yè)的年收入水平總共才只有1億美元。而西南航空公司的年收入?yún)s高達1.79億美元，同時其運營成本也達到了每公里7美分這一行業(yè)最低水平。在過去的十年中，一共雇傭了將近2.6萬名員工的西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%。公司連續(xù)31年盈利，1972-2001年間股票投資者的最佳總回報超過300倍（超過所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還高。為此，本文對西南航空公司的管理實踐進行分析，探究西南航空公司管理

2、成功的原因。二案例分析1. 民航業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 自從1978年的航空管制解除法頒布以來，持續(xù)的運費價格戰(zhàn)和白熱化的激烈競爭已經(jīng)導致該行業(yè)的競爭環(huán)境變得異常動蕩不安。 在解除航空管制之后，政府已經(jīng)不再決定航空公司必須飛哪條航線以及必須為哪座城市提供航空服務。 現(xiàn)在，服務的收費水平以及所提供的服務本身都是通過競爭力量決定的。這對該行業(yè)的沖擊是非常巨大的。 航空業(yè)是一個資本密集型的行業(yè)，用在飛機上的費用數(shù)量是十分巨大的。另外，航空公司還必須提供超級的顧客服務。航班延遲、行李丟失、超額定票、航班取消以及不能為乘客提供優(yōu)質(zhì)服務的員工等情況都會使乘客迅速疏遠某個航空公司。2. 西南航空公司成功的關鍵因素西南

3、航空公司的成功要歸功于其正確的戰(zhàn)略定位以及以人為本的企業(yè)文化。2.1.戰(zhàn)略定位西南公司在創(chuàng)立初就明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標市場，即低成本和“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略。該公司采用多種方法實現(xiàn)低成本，要點是盡量為顧客提供實惠的服務，通過利用產(chǎn)品或服務的成本低于其他競爭對手，由此建立競爭優(yōu)勢。如果行業(yè)內(nèi)競爭者增加，價格競爭日趨激烈，那么成本比較低的企業(yè)將比競爭對手更能經(jīng)受價格的考驗，同時建立顧客忠誠度，減少顧客流失。因為對于大多數(shù)顧客來說，價格始終是決定其是否購買的關鍵因素。低成本戰(zhàn)略 公司的機型只有一種即737飛機，因而機械師、零備件以及飛行員訓練都是唯一的，其目的是為了節(jié)約成本，公司的整個戰(zhàn)略就是

4、圍繞著節(jié)約成本而展開的。 只進行點到點飛行只進行德克薩斯州三大城市休斯頓、達拉斯、奧斯汀相互間的點到點飛行，飛行距離為600-700公里，大約45至50分鐘。 明確定義業(yè)務范圍公司對市場進行細分，明確該公司的細分后的目標市場為自費旅游者和小企業(yè)的出差者。 價格低廉別的航空公司的航線價格為180-200美元，而西南航空公司的航線價格僅60-80美元?！坝兴鶠椋兴粸椤钡膽?zhàn)略西南航空公司告訴消費者我比別人差的是什么。即是明確告訴客戶哪些方面是該公司不會做的： 不通過旅行社代銷，而代之以直銷的方式。將給旅行社的錢直接讓利給消費者。 不確定座位，客戶上去可以隨便坐。公司由于實行塑料登記牌（只有a、b

5、、c的批次）和先到先挑選座位的方式，因此上飛機的時間非?？欤瑴p少了用戶等待的時間（也是為了減少用戶的門到門的旅行時間），而對公司來說，付給機場的著陸費同樣也減少了。 沒有頭等艙原來的737飛機有三排頭等艙，每排4個座位，共12個座位，現(xiàn)在去掉頭等艙，變成了4排，每排6個座位，共24個座位，可以多賣出12張機票。 不提供行李轉(zhuǎn)機服務乘客若想續(xù)乘的話，公司不提供行李轉(zhuǎn)機服務，乘客必須自提行李，這也節(jié)省公司在這方面的開支。這對消費者來說是個缺點，但這缺點意味著便宜。 不提供餐飲服務737乘務員通常是4到5個人，而西南航空公司僅2個人，大大節(jié)約了成本。從2個人的工資來看：4.4萬（航空業(yè)的平均水平）2

6、=8.8萬 （工資）。但考慮到場所、通訊設施、保險、員工培訓等工資外成本，并按照西方同類企業(yè)的平均水平，員工的實際人均成本是員工工資的5倍，因而可以節(jié)省 8.8萬5=44萬。不提供便餐服務，還可以省去一筆昂貴加熱設施（熱飯等）的費用，將加熱設施位置進行改造，又可以增加6個座位，多賣6張票。另外，沒有了餐飲服務，飛機到達后，打掃衛(wèi)生就簡單了，又可節(jié)省15分鐘，使得機組可以在短短的25分鐘完成換乘，別人的航線一天飛6趟，該公司因而可以飛8趟，效益非?？捎^。2.2. 西南航空公司采取的人力資源實踐以人為本的企業(yè)文化。在西南航空公司，對員工非常重視，公司培育起了一種像對待顧客一樣對待員工的文化以人為本

7、的企業(yè)文化, 支持公司的全面質(zhì)量管理戰(zhàn)略。具體體現(xiàn)如下： 關注員工、對員工的要求作出積極的反應以及讓他們參與決策。公司采用一種積極的、非正式的提案建議制度以及各種各樣的激勵手段（現(xiàn)金、商品和旅行憑證等）來對員工所提出的新想法加以獎勵。 對于員工的福利計劃進行了重新設計，使之變成一種靈活的福利計劃。并與員工保持溝通。 努力尋找到適合公司業(yè)務的人員。最低的員工辭退率。 共同作出犧牲的精神。在1996年時，凱勒主動提出將自己的年薪凍結(jié)，以響應飛行員們的工資凍結(jié)。這種共同作出犧牲的精神幫助公司進一步培養(yǎng)起了員工的士氣以及他們對組織的承諾感。 對員工信任。鼓勵員工運用自己的判斷力和自由決策權(quán)；相信員工能

8、夠把事情做好。即使有些事情他們確實是做錯了，公司會讓他們知道，但是不會有批評，也不會有背后的黑槍。 最有效的工作隊伍。擁有一支極有干勁的團隊，員工愿意努力工作。 在西南航空員工的求生欲：員工熱愛和渴望自己的工作；他們不介意比別人干得多：他們愿意為獲得成功付出一切；他們有很強的歸屬感和自豪感，他們努力工作是為了西南航空這個大家庭。3. 案例小結(jié)以人為本是西南航空核心的管理理念，“人”，被作為核心資源，被納入企業(yè)管理決策當中，這不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個管理注入生機和活力。西南航空公司認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的

9、，企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業(yè)的核心競爭力。同時，公司的人力資源戰(zhàn)略還把人力作為資本要素參與企業(yè)價值的分配。人力資源戰(zhàn)略的核心職能包括人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構(gòu)建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制具體到經(jīng)營戰(zhàn)略層面包括人力資源規(guī)劃，招聘與解聘，甄選，上崗培訓，培訓，績效管理，薪酬與福利管理和職業(yè)發(fā)展這幾個方面。 把人力資源管理戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來成功獲取市場優(yōu)勢。在西南航空公司的工作生活中，我最欣賞的是西南公司努力建立一種和諧平等積極熱情的文化氛圍，以此作為無形的力量來影響員工，指導員工努力的方向，同時西南航各還一直努力激發(fā)員工的積極性。本人認為，西南航空公司的人力資源管理實踐在其他公司可以作為參考。但是不能照搬。優(yōu)秀的公司文化是公司領先于競爭對手的一種獨一無二的關鍵性力量。 它的作用不一定馬上見效，但它對企業(yè)的影響更基礎、更根本、也更持久。但是，不同的國家，名族文化不同，人員的價值觀不同，經(jīng)濟發(fā)展情況不同，人員的素質(zhì)不同，公司