系統(tǒng)集成項目管理工程師案例答題技巧以及常見出題點.docx

1、1、項目管理計劃項目管理計劃不應(yīng)由一人制定，應(yīng)有項目組參與項目計劃缺少相關(guān)分計劃，如質(zhì)量計劃，溝通計劃等項目計劃缺少評審和審批環(huán)節(jié)沒有處理好外部因素（天氣）和部因素（團隊）帶來的風(fēng)險，缺乏有效的應(yīng)對措施項目發(fā)生變更時沒有及時更新項目計劃沒有指定項目管理計劃（或圍管理計劃）項目進行項目圍定義在與干系人形成統(tǒng)一意見之前，就開始設(shè)計工作（沒有進行圍確認）項目圍是否變更，應(yīng)遵循正式變更流程，不由項目經(jīng)理單獨決定項目圍管理計劃中與項目干系人存在溝通問題軟件需求規(guī)格說明沒有經(jīng)過評審就付諸行動2 、項目圍項目圍說明書的容為項目制定的原需求文件不夠清晰和完整項目的目標；產(chǎn)品圍描述；項目的可交付物；項目邊界；產(chǎn)

2、品驗收標準；項目的約束條件；項目的假定。項目需求調(diào)研工作不明確需求評審工作流程不完善對項目的需求估計不足項目進行中沒有與客戶及時溝通發(fā)生變更沒有遵循正確的變更流程項目的圍定義不明確3 、變更管理沒有充分估計項目變更帶來的影響變更管理不夠完善和規(guī)確定一個變更控制委員會，確定合同變更流程對于需求變更帶來的影響進行合理的評估，形成新的需求文檔雙協(xié)商對合同容進行變更，提交變更控制委員會批準整體變更控制過程實際上是對項目基準的標識，文檔化，批準或拒絕，并控制的過程整體變更控制依據(jù)包括：項目管理計劃，申請的變更，工作績效信息，可交付物變更控制委員會成員不合理，應(yīng)該包括客戶代表，最好是高級管理人員沒有格控制

3、項目變更申請的提交沒有進行變更的評審，對變更造成的影響沒有進行分析沒有將變更可能造成的影響告訴變更提出者，應(yīng)該對變更提出施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值的沒有格按照變更控制流程進行變更管理沒有對變更實施進行監(jiān)控，造成變更需求的不可追溯性邀請客戶的決策人員參加變更控制委員會（CCB）對變更進行評審論證，確定變更的信息完整性，實際可行專業(yè)資料分析變更造成的進度，成本，質(zhì)量等面的影響，并告知相關(guān)人員要對變更的實施進行評估格按照變更控制流程進行變更管理記錄變更信息，以便追溯明確組織分工CCB 是決策性機構(gòu)，不是作業(yè)機構(gòu)4 、項目進度里程碑點完全按照招標文件要求，進度計劃沒有余地應(yīng)考慮進行子

4、項目的進度網(wǎng)絡(luò)分析，對應(yīng)各里程碑事件的任務(wù)完成時間留有余地應(yīng)考慮集成的設(shè)備的到貨及進場受客觀因素影響，即外部依賴關(guān)系應(yīng)考慮項目部主要資源（人力資源，環(huán)境）約束情況，即部依賴關(guān)系應(yīng)考慮子項目與主項目之間的協(xié)調(diào)和制約關(guān)系制定進度計劃的法不合理，沒有預(yù)留一定的緩沖時間應(yīng)識別受設(shè)備到場所影響的活動，對于不受影響的活動不應(yīng)推遲進行5 、項目質(zhì)量質(zhì)量保證的參與者是項目團隊全體人員的事，不是質(zhì)量保證員一人的事提高項目團隊成員的質(zhì)量意識和改進愿望與客戶的各部門協(xié)調(diào)，就質(zhì)量保證工作達成共識質(zhì)量保證員協(xié)助項目經(jīng)理做好相關(guān)外部的質(zhì)量保證工作，甚至將相關(guān)情況匯報給高層，謀求解決辦法公司未按照質(zhì)量保證的標準體系進行質(zhì)量

5、管理（有法不依）質(zhì)量保證部門或人員沒有對項目全過程的實施進行指導(dǎo)與監(jiān)控（全程參與）需求設(shè)計相關(guān)文件沒有經(jīng)過評審（概要設(shè)計、詳細設(shè)計文件沒有經(jīng)過評審）前期測試工作不夠充分有可能忽視了前期的單元測試、代碼走查、系統(tǒng)測試、集成測試等環(huán)節(jié)6 、合同管理合同中缺少必要的項目需求描述合同中缺少必要的違約責(zé)任約定合同中沒有明確規(guī)定產(chǎn)品或服務(wù)的驗收標準合同中沒有明確規(guī)定項目的工作圍合同中沒有明確規(guī)定發(fā)生爭議時的解決辦法合同執(zhí)行過程中沒有做好記錄保存工作合同檔案管理不規(guī)合同中缺少事先約定好的合同變更流程項目圍在合同中沒有明確的約定甲乙雙在合同中對工程質(zhì)量沒有統(tǒng)一的標準（標準模糊）合同中對項目的維護保養(yǎng)責(zé)任約定不

6、明確合同中對于合同履行地沒有詳細的約定合同中對付款式?jīng)]有明確的約定合同中關(guān)于變更和索賠條款約定不明確沒有做好簽訂合同之前的調(diào)查工作，合同簽訂過于草率合同沒有制定好，缺乏明確清晰的工作說明或更細化的合同條款沒有采取措施，確保合同簽約雙對合同條款的一致理解合同中缺乏相應(yīng)的糾紛處理條款專業(yè)資料對于簽訂總價合同的風(fēng)險認識不足7、人力資源管理/ 團隊建設(shè)對人員流動給項目帶來的風(fēng)險，缺乏充分的分析和合理有效的對應(yīng)措施承建加強人員組織管理和團隊建設(shè)（針對人員流程/ 離職率高）對團隊成員進行溝通面的相關(guān)培訓(xùn)改善溝通環(huán)境，創(chuàng)造有利于溝通的項團隊氛圍必要時更換某些項目團隊成員，包括項目經(jīng)理制定更清晰的組織目標和工

7、作流程制定和實施各種獎懲措施避免策略：此工作不分包，自主研發(fā)轉(zhuǎn)移策略：簽訂分包合同，在合同中作出明確的約束，必要時可加入懲罰條款減輕策略：定期監(jiān)控分包商的相關(guān)工作，增加后期項目預(yù)留應(yīng)急響應(yīng)策略：制定應(yīng)急計劃，一旦目前的分包商無法完成任務(wù)，馬上采取應(yīng)急計劃8 、溝通管理與客戶溝通管理沒有做好或存在問題加強溝通，雙各自作出一定的讓步（或考慮再延長一定時間的工期，或補償合理的項目費用）最直接，最有效的解決沖突的法是解決問題9 、采購管理應(yīng)考察潛在供貨是否符合競爭性談判的條件參與競爭性談判的廠商是否具有相應(yīng)的資質(zhì)擬采購的設(shè)備指標是否符合質(zhì)量要求擬簽訂的采購合同主要條款是否適用于本項目實際情況及可能的風(fēng)

8、險防招投標項目的競爭性談判組織存在問題，如兩家企業(yè)不可以進行競爭性談判10、應(yīng)對措施必要的時候建議修改項目的基線和客戶溝通，重新討論項目需求。力求主要，關(guān)鍵部分能讓客戶滿意，達到上線條件向公司高層要求資源調(diào)撥（如成本，時間，人力）加強和完善質(zhì)量監(jiān)控加強測試加強交付后的客戶與維護加強溝通11、項目風(fēng)險對于比較大型的項目，風(fēng)險管理是很重要的風(fēng)險識別是一項反復(fù)的過程，隨著項目的推進，舊的風(fēng)險會發(fā)生變化，新的風(fēng)險會不斷出現(xiàn)，所以應(yīng)該在項目整個過程中定期地對項目進行風(fēng)險識別太晚地發(fā)現(xiàn)問題，證明沒有對已識別的風(fēng)險進行定期監(jiān)控制定的風(fēng)險應(yīng)對措施不夠有效主動接受策略就是建立風(fēng)險應(yīng)急儲備或應(yīng)急響應(yīng)12、項目收尾

9、一般不建議項目開發(fā)人員承擔(dān)系統(tǒng)測試工作專業(yè)資料為了節(jié)約時間而選擇部分數(shù)據(jù)進行測試，導(dǎo)致測試不夠充分系統(tǒng)試運行階段應(yīng)有業(yè)務(wù)參與，數(shù)據(jù)加載應(yīng)該由業(yè)主進行文檔移交時應(yīng)驗收合格并簽字認可項目驗收報告是由雙共同撰寫，不應(yīng)有承建單獨撰寫經(jīng)驗總結(jié)中不僅要列出優(yōu)點，還應(yīng)該列出若干缺點13、項目召開總結(jié)會，會議容可包括：項目績效技術(shù)績效成本績效進度計劃績效項目的溝通識別問題解決問題意見和總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)14、召開總結(jié)會的意義了解項目全過程情況及相關(guān)成員的績效了解出現(xiàn)的問題并總結(jié)改進措施了解值得吸取的教訓(xùn)并總結(jié)對總結(jié)后的文檔進行歸檔，并存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn)回答質(zhì)量問題的框架回答質(zhì)量面的案例題時

10、，這三個至少可以答上（標準，體系， 流程）： 1、缺少質(zhì)量標準； 2 、缺少質(zhì)量保證體系；3、缺少質(zhì)量控制流程。其他面可以再發(fā)揮一下：例如沒有質(zhì)量管理計劃了，有計劃但是沒有格執(zhí)行了，人的問題了（經(jīng)驗不足），溝通不好了等等。人員素質(zhì)不高，使用的工具法不對，缺少計劃，溝通不到位，溝通不利。案例答題的通用法則 ：1、任案例都可以把溝通不好，不到位寫進去2 、任案例也可以把計劃沒做好，執(zhí)行不到位寫進去3、項目經(jīng)理經(jīng)驗不足看到有 技術(shù)人員出身做 pm 的就要答在工程中， 開發(fā)和管理是兩條不同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能不同。角色定位可能不好， 沒有站在 pm 的角度管理項目，所以要

11、給他培訓(xùn)看到 身兼數(shù)職 的，就說沒有多少時間去學(xué)習(xí)管理知識，去從事管理工作。 一人承擔(dān)兩個角色，導(dǎo)致工作負荷過載，身心疲憊，其后果可能給全局帶來不利影響。身兼數(shù)職，要負載平衡?？吹?新技術(shù) ，就要想到風(fēng)險，應(yīng)該對大家進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，監(jiān)控技術(shù)風(fēng)險，或者找合適的人干這工作，實在不行可以外包專業(yè)資料有個角色轉(zhuǎn)變的問題看到 有人對項目不滿意 ，就要回答可能沒有建立有效的溝通機制和式法， 缺乏有效的項目績效管理機制，需要加強溝通看到 變更 ， 就一定是變更三面：書面申請，審批和確認，跟蹤變更過程，缺一不可客戶驗收不通過， 說明驗收標準沒有得到認可或確認，沒有驗收測試規(guī)和法。還要驗證和溝通存檔只要 與人有關(guān)

12、的問題，均可找到溝通面的答案，也就是溝通不到位看到 過了一段時間才發(fā)現(xiàn)問題， 就說監(jiān)控不力，不能及時發(fā)現(xiàn)問題看到 里程碑或一些時間做的緊促， 就說沒有冗余考慮風(fēng)險看到 因為外部因素導(dǎo)致項目的延工，就要想到?jīng)]有考慮外在因素的影響，結(jié)合變更的五個理由考慮有爭執(zhí)，就是溝通有問題，或計劃做的不到多頭匯報問題 ， 就是項目章程或者考慮多頭會導(dǎo)致信息溝通不暢或者沖突產(chǎn)生， 結(jié)合沖突產(chǎn)生的根源來考慮答案有這幾個面：1.從人物出發(fā)。如果有描述個人的話，基本可以判定這個pm 會有經(jīng)驗不足、事務(wù)繁忙、任務(wù)過多這幾點。2. 很多題目都出現(xiàn)按照以前的xx 案估算，這些容可以歸納為“依據(jù)不足”3. 如果題目中沒有寫明對

13、案進行評審評估，再在說明問題時寫上這點肯定沒錯4.時間緊、工作量大，這個寫上5.從問題的發(fā)現(xiàn)時間看，不需要知道這個項目應(yīng)該的監(jiān)控期是多久，只需要說明該項目監(jiān)控期過長即可6.風(fēng)險，對風(fēng)險的估計不足，加這話總不會扣分7 另外，加快進度的法有趕工、增加資源、快速跟進、減小圍，這4 種法沒有一個好法，都有風(fēng)險，而且會產(chǎn)生諸如溝通之類的其他問題.。項目存在的主要錯誤，無非是進度落后、成本超支、無法驗收、售后困難，當我們讀完題目就應(yīng)該知道這題考察的是什么管理。還有高效人員換低效人員呢1.進度落后 ，道德從題目中獲取項目經(jīng)理做了什么事這個重要信息，旁觀者清，大家會發(fā)現(xiàn)題目中的pm做的事沒一件是對的，每件事都

14、是一點答題的原因。這類題目是從給你的案例中分析出答案專業(yè)資料2.成本超支在計算中出現(xiàn)，理解 av 、 pv 、 ev， 會計算cv、 sv、 cpi 、 spi 然后判斷，一般就能拿到大半分3.無法驗收首先要替甲考慮為什么不驗收，一步步考慮如下：1.合同面，容不全，缺驗收標準、變更流程、違約責(zé)任、付款日期式，圍規(guī)定一般也有問題2.需求面，結(jié)合溝通管理，需問題3.實施階段，會出質(zhì)量問題，需要強調(diào)的是，質(zhì)量控制是貫穿全過程的，而不是產(chǎn)品完成才進行質(zhì)量檢查。還要提到 qa 作用，他做事要有標準。解決不了要向上級反映，一般質(zhì)量的案例都是 無標準、無基線、無質(zhì)量控制流程的三無產(chǎn)品4. 圍問題 ，這個問題知識點多，包括需求、溝通、圍、合同、變更，