如何進(jìn)行有效的績效面談

1、最新如何進(jìn)行有效的績效面談如何進(jìn)行有效的績效面談佶龍機械總經(jīng)辦 葉金平2014-05-31目錄一、為何要進(jìn)行績效面談二、如何進(jìn)行有效的績效面談 1. 面談步驟 2. 面談方法 3. 注意事項 5. 如何收尾 三、績效面談案例 四、績效面談演練與分析評價績效管理的益處對公司：對公司： 了解目前工作的績效狀況，改善未來的工作計劃了解目前工作的績效狀況，改善未來的工作計劃 改善激勵機制，促進(jìn)員工工作的熱情和信心改善激勵機制，促進(jìn)員工工作的熱情和信心 明確員工培訓(xùn)的需求明確員工培訓(xùn)的需求 改善管理層和員工的溝通改善管理層和員工的溝通 為人力資源計劃提供參考信息為人力資源計劃提供參考信息 為員工薪資標(biāo)準(zhǔn)

2、提供參考信息為員工薪資標(biāo)準(zhǔn)提供參考信息 明確下一步將要實現(xiàn)的目標(biāo)明確下一步將要實現(xiàn)的目標(biāo)對個人：對個人： 了解目前工作的績效狀況，改善未來的工作計劃了解目前工作的績效狀況，改善未來的工作計劃 參與績效目標(biāo)的制定參與績效目標(biāo)的制定 發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的需求并制定培訓(xùn)計劃發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的需求并制定培訓(xùn)計劃 與上司進(jìn)行溝通與上司進(jìn)行溝通 績效評估的需求對員工：1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo) 2、成就和能力獲得上司的賞識3、獲得說明困難或解釋誤會的機會 4、了解與自己有關(guān)的各項政策的推行要求 5、了解自己在公司的發(fā)展前景 6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感對經(jīng)理：1、幫助建立職業(yè)工作關(guān)系；2、借以闡述主管對下

3、屬的期望；3、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法；4、取得下屬對主管、公司的看法建議；5、提供主管向下屬解釋薪資處理等人事行動的機會；6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。將績效討論與其他討論分離，就能在一次談話中就員工過去的表現(xiàn)給予有意義的反饋。將過去與未來(職業(yè)發(fā)展)分離的做法有助于發(fā)揮員工積極性，使其進(jìn)行持續(xù)的績效改進(jìn)和強化。清晰地記錄下每個崗位的角色和職責(zé),向其解釋崗位職責(zé)、公司對他的期望以及與工作相關(guān)的行為;雙方就工作的長期和短期目標(biāo)進(jìn)行探討。最后，向員工簡要說明企業(yè)文化，讓他們了解公司對于成功有何愿景。系統(tǒng)化的績效管理讓企業(yè)能夠認(rèn)真考慮員工和組織能實現(xiàn)什么樣的績效目標(biāo)，以及能

4、用什么方法實現(xiàn)。績效評估能回答一個對員工十分重要的問題：“我干得怎么樣？我干得怎么樣？”人們希望獲得反饋，還有些人希望獲得反饋的頻率高于其他人，因為反饋可以讓他們：確信自己有所貢獻(xiàn)，做了正確的事情；認(rèn)識到個人績效將如何影響企業(yè)所期待取得的成果( 例如客戶滿意度) ；評估績效評估系統(tǒng)的充分性( 質(zhì)量、數(shù)量、速度等)；知道組織認(rèn)可其績效的重要性和價值。 一、制定關(guān)鍵目標(biāo)未來的方向、所期待的結(jié)果都依績效評估的目標(biāo)而定。要讓這些目標(biāo)發(fā)揮效果，就必須使其與團(tuán)隊、部門和組織的目標(biāo)保持一致使其與團(tuán)隊、部門和組織的目標(biāo)保持一致。妥善制定的目標(biāo)會：使用動詞清晰地表明要完成的工作和所預(yù)期的成果；包含可量化、可觀測

5、或可驗證的成果；包括由員工掌控開展的活動以及這些活動獲得的成果；確保目標(biāo)既實際又有一定的挑戰(zhàn)性；支持公司的長期目標(biāo)；涉及有助于崗位職責(zé)拓展或滿足員工發(fā)展需求的任務(wù)；使用時間線或里程碑來評估進(jìn)度。妥善制定的目標(biāo)具有五個特點，簡單地說就是SMART：詳細(xì)具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(xiàn)(Attainable)、相關(guān)(Relevant)、可追蹤(Trackable)。應(yīng)當(dāng)制定多少目標(biāo)？能做到有意義且可實現(xiàn)就夠了，目標(biāo)太多會令員工應(yīng)接不暇，且打擊他們的積極性。SMART式目標(biāo)的數(shù)量應(yīng)在三至五個之間。二、啟動績效評估流程當(dāng)你設(shè)計和實施績效評估流程時，應(yīng)該考慮：績效評估流程

6、是否與其他HR系統(tǒng)一致？其所考核的績效因素、員工考核的績效因素、員工行為和能力是否與在招聘、人員安排和員工發(fā)展計劃中所列的相同？行為和能力是否與在招聘、人員安排和員工發(fā)展計劃中所列的相同？是否有重要人員參與了該流程的設(shè)計？他們是否會參與實施的過程？你是否進(jìn)行了先導(dǎo)測試以評估和改進(jìn)該流程？你是否找出了什么缺陷或疏漏并進(jìn)行了彌補？你能否肯定參與先導(dǎo)測試的主管和員工都了解且支持該流程？你是否就你所做的工作與各級主管和員工進(jìn)行過溝通，確保他們了解其內(nèi)容？你是否就員工和主管的角色和職責(zé)給予他們培訓(xùn)？好的溝通方案是發(fā)動員工和各級主管參與的關(guān)鍵。公開常見的問答是發(fā)動員工參與和減少焦慮的另一個方法。對員工和各

7、級主管進(jìn)行培訓(xùn)，能鼓勵他們積極、有效地使用績效管理系統(tǒng)。培訓(xùn)的主題可包括角色和角色和職責(zé)、設(shè)定目標(biāo)、提供和征求反饋以及績效評估工具或自動化績效管職責(zé)、設(shè)定目標(biāo)、提供和征求反饋以及績效評估工具或自動化績效管理系統(tǒng)的用法。理系統(tǒng)的用法。課堂培訓(xùn)可以讓員工和主管兩個群體學(xué)會如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機會開展實踐。三、將績效評估整合到績效管理系統(tǒng)中一旦設(shè)計和實施了績效評估工具，它就成為了整個流程的一部分。績效管理是周期性或環(huán)狀的，不是線性的。當(dāng)管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負(fù)面的績效反饋正面或負(fù)面的績效反饋時，就可以使用績效管理。一年一度的績效評估標(biāo)志著上一年工作周期的結(jié)束和下一

8、年新工作周期的開始?？冃Ч芾砹鞒逃腥齻€階段( 或步驟) ：績效規(guī)劃、績效評估以及績效反饋和指導(dǎo)績效規(guī)劃、績效評估以及績效反饋和指導(dǎo)。( 1 ) 績效規(guī)劃是籌備階段：檢查崗位要求和崗位說明、當(dāng)前員工的上年績效 和成果( 已經(jīng)定下的目標(biāo)是否已完成？)、員工的績效記錄以及下一年 所預(yù)期的績效和成果。檢查結(jié)果向全公司員工顯示出大家在效率等級上的差異( 從而幫助主管解釋為什么會給予員工某種具體的評估或評價)，宣傳重要的績效因素和期望；為員工績效評估提供了與職位相關(guān)的基準(zhǔn)，包括公平度和尊重?；I備階段給了主管一定的時間去準(zhǔn)備給員工提供的反饋。主管應(yīng)當(dāng)將績效與企業(yè)目標(biāo)和計劃掛鉤，總結(jié)績效改進(jìn)的需求，記錄下改進(jìn)

9、和發(fā)展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預(yù)測員工可能出現(xiàn)的任何反應(yīng)，并為之做好準(zhǔn)備。主管必須準(zhǔn)備好應(yīng)對這一切，如果員工出現(xiàn)抵觸心理，你要準(zhǔn)備好去傾聽，而不是措手不及。另外，你還應(yīng)事先想好如何處理這類情況。( 2 ) 績效評估是分析階段：找出當(dāng)前或未來的職位/ 績效要求，以及 實際績效與預(yù)期績效之間的差距。這一階段是規(guī)劃階段的延續(xù)，需要收集與職位和員工在該職位上的績效相關(guān)的信息。主管在這一階段將對照企業(yè)的目標(biāo)和預(yù)期( 例如行為預(yù)期) 對員工的績效進(jìn)行分析；就員工的表現(xiàn)是否符合崗位要求( 與職位相關(guān)的、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)) 進(jìn)行衡量；找出員工發(fā)展/ 改進(jìn)的需求；檢查員工的績效改進(jìn)計劃完成情況。對行為預(yù)期

10、進(jìn)行評估指的是主管要評估員工的表現(xiàn)情況。如果制定的標(biāo)準(zhǔn)與績效評價相符，就能實現(xiàn)客觀評估，最大限度地避免偏見，并且給員工提供有意義的反饋信息。對成果進(jìn)行評估指的是主管要評估員工取得的工作成果。需要評估需要評估的成果會隨著崗位性質(zhì)的變化而變化。的成果會隨著崗位性質(zhì)的變化而變化。比如說，對銷售員工評估的是他是否達(dá)到了特定的銷售量或金額，對客戶服務(wù)代表可以評估其客戶滿意度是否達(dá)到一定水平，對技術(shù)顧問可以評估他是否成功開發(fā)和部署了新的系統(tǒng)。( 3 ) 績效反饋是評估流程的執(zhí)行或?qū)嵭须A段。在反饋階段，主管應(yīng)當(dāng)提出和回答以下問題：什么？什么？( 什么是不適當(dāng)?shù)男袨?？什么是適當(dāng)?shù)男袨椋坑惺裁搭A(yù)期未能達(dá)到？有什

11、么預(yù)期已經(jīng)達(dá)到了？)然后呢？然后呢？( 有什么影響？為什么會有問題？為什么會有好的影響？)現(xiàn)在怎么樣？現(xiàn)在怎么樣？( 員工個人能做出怎樣的改變以達(dá)成所期待的成果？如果不能，會有什么樣的后果？)反饋是一個持續(xù)進(jìn)行的過程。主管除了要對表現(xiàn)杰出者或績效極低者提供反饋外，定期就員工每天完成的任務(wù)和作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行反饋也是非常有定期就員工每天完成的任務(wù)和作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行反饋也是非常有價值的。價值的。要進(jìn)行有效反饋，就必須開展雙向的溝通流程：(1) 管理者的職責(zé)包括提供有建設(shè)性、真誠且及時有建設(shè)性、真誠且及時的反饋；(2) 員工的職責(zé)包括征求反饋征求反饋以確保他們了解自己該如何履行職責(zé)自己該如何履行職責(zé)和根據(jù)

12、所得根據(jù)所得到的回復(fù)作出反應(yīng)。到的回復(fù)作出反應(yīng)。 專家、教練、領(lǐng)導(dǎo)、行政管理者四個角色于一身專家、教練、領(lǐng)導(dǎo)、行政管理者四個角色于一身在管理者和員工之間進(jìn)行高效、持續(xù)的績效對話或許是績效管理系統(tǒng)是否能發(fā)揮最大效用的最重要的決定性因素。下面這些指導(dǎo)原則可以幫助你進(jìn)行績效反饋溝通：1、創(chuàng)造積極、易于溝通的氛圍。2、提前數(shù)天安排常規(guī)評估會議的議程。3、讓員工有機會準(zhǔn)備發(fā)言內(nèi)容。4、確保給會議留出足夠的時間。5、安排你的日程，避免在會議中途受到打擾。6、會議一開始必須先給出正面的反饋。7、不要一次給予員工過多反饋。8、展開對話。傾聽員工的想法。9、表現(xiàn)出同理心。承認(rèn)改進(jìn)不可能一蹴而就，并且會有一定難度

13、。四、開辟改進(jìn)之路在許多組織中，如果員工的整體績效評估低于預(yù)期，他就會被列入績效改進(jìn)計劃名單中。這些計劃對員工、企業(yè)都是有利的，應(yīng)當(dāng)隨時執(zhí)行。計劃執(zhí)行者會重點關(guān)注在評估的過程中發(fā)現(xiàn)的具體差距或機會。當(dāng)員工得到的是評分表上最差的評價時( 比如說“績效低到無法接受”)，那么改進(jìn)的時機就已經(jīng)錯過了。績效改進(jìn)計劃要求員工完成三至五個任務(wù)。每一個任務(wù)都應(yīng)當(dāng)包括：任務(wù)定義，具體說明需要完成的內(nèi)容；行動計劃，說明如何完成任務(wù)和如何衡量成果；以及完成任務(wù)的預(yù)期期限。但員工犯錯時，組織傾向于重點關(guān)注員工犯錯的具體環(huán)節(jié)，而不是導(dǎo)致這種問題導(dǎo)致這種問題出現(xiàn)的其他因素出現(xiàn)的其他因素。這些因素包括：1. 培訓(xùn)：是否有非

14、常優(yōu)秀、經(jīng)驗豐富的員工果斷采取措施并歸納重要信息，從而為新員工進(jìn)行培訓(xùn)？新員工是否太害怕以致不敢問問題？培訓(xùn)人員是否一邊開展培訓(xùn)，一邊為了在最后期限前完成任務(wù)而趕工？換句話說，培訓(xùn)的任務(wù)完成了，學(xué)習(xí)的效果卻沒達(dá)到。2.同事和團(tuán)隊成員：其他人是否履行了其職責(zé)，是否錯過了會議或忘記完成某些任務(wù)？3. 客戶：客戶可不是完美無瑕的。他們是不是也屬于讓員工出錯的原因之一？4. 生活：有沒有其他因素( 家庭、疾病或?qū)櫸锏? 影響員工專心完成當(dāng)前任務(wù)的能力？文經(jīng)Career Press Inc.許可，摘自Barbara Mitchell和Cornelia Gamlem所著The Big Book of HR

15、一書。Barbara Mitchell和Cornelia Gamlem登記版權(quán)。該書由位于美國新澤西州富蘭克林湖的Career Press Inc.出版。秦嶺譯。這些變量并不能免除員工未能達(dá)到預(yù)期績效的責(zé)任。它們影響的是管理者處理績效問題的方式，在讓員工承擔(dān)全部責(zé)任前必須考慮到這些因素。在分析未達(dá)標(biāo)的績效時，管理者應(yīng)當(dāng)問這樣幾個問題：1. 工作任務(wù)的分配是否清晰？2. 員工需要我時，我是否到場處理了？3. 我是不是在考慮過員工工作負(fù)荷后，合理制定了最后期限？4. 員工需要我給予哪些幫助，才能成功完成工作任務(wù)？5. 員工是否擁有完成任務(wù)的必要資源？6. 員工是否接受過充分的培訓(xùn)以完成我分配給他的

16、任務(wù)？7.員工達(dá)成績效的能力是否有賴于其他員工、部門或供應(yīng)商？8.在當(dāng)前情況下，顧客或客戶的預(yù)期是否合理？9.是否存在不太明顯的潛在誘因?qū)е聠T工無法達(dá)到預(yù)期的績效？10.這個績效問題的具體情況是怎樣的？11.我是否建立了可行的流程來追蹤員工完成工作任務(wù)的過程？12.當(dāng)員工需要我的幫助或意見時，我是否能站在鼓勵的角度助他們一臂之力，從而支持這一流程？13.過去我是怎么處理其他員工與此類似的績效問題的？14. 我處理這一情況的方式是不是為了給該員工開創(chuàng)未來的成功機會？ 績效改進(jìn)或強化措施能用來幫助員工從達(dá)成預(yù)期績效目標(biāo)變?yōu)槌鲱A(yù)期。管理者也能利用這些工具讓有潛質(zhì)的員工承擔(dān)更大的職責(zé)，并鼓勵員工挑戰(zhàn)

17、更高難度的任務(wù)或面對更多挑戰(zhàn)。沒有檢查就沒有執(zhí)行 戰(zhàn)略績效管理模式運行的第一步目標(biāo)、計劃和評分標(biāo)準(zhǔn)確定之后，就進(jìn)入了戰(zhàn)略績效管理模式運行的第二步，績效實施，績效檢查和績效輔導(dǎo)階段，也是績效管理過程中最漫長、最關(guān)鍵和最容易忽視的階段。過程中加強和員工的溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題，幫助員工解決或者告知其解決的思路或者途徑，讓員工在做事的過程中不斷的提高。最新如何進(jìn)行有效的績效面談頁尾安分型工作表現(xiàn)萎縮型沖鋒型貢獻(xiàn)型工作貢獻(xiàn)高高績效考核中績效考核中4 4種員工類型種員工類型培懲獎輔最新如何進(jìn)行有效的績效面談頁尾有效反饋無效反饋1、建立在信任之上直接談?wù)撜鎸嵏惺?、出發(fā)點是幫助信息傳送者3、具體舉例說明4、描

18、述的5、有用的6、在對方有所準(zhǔn)備時提出，且對方能 做改進(jìn)7、及時8、對方愿意接受9、清楚10、確定1、不信任2、出發(fā)點是輕視信息傳送者3、泛泛而談4、評判的5、不合適6、在對方無準(zhǔn)備時提出且對方無能力7、不及時8、對方持防御態(tài)度9、無法理解10、 不確實有效有效/無效反饋的特點無效反饋的特點 最新如何進(jìn)行有效的績效面談頁尾績效溝通十戒績效溝通十戒 （）對談話對方所談的主題沒有興趣；（）對談話對方所談的主題沒有興趣；（）被談話對方的態(tài)度所吸引，而忽略了對方所講的內(nèi)容；（）被談話對方的態(tài)度所吸引，而忽略了對方所講的內(nèi)容；（）當(dāng)聽到與自己意見不同的地方，就過分激動，以致不愿再聽下（）當(dāng)聽到與自己意見

19、不同的地方，就過分激動，以致不愿再聽下去去 對其余信息也就此抹殺了；對其余信息也就此抹殺了；（）僅注意事實，而不肯注意原則和推論；（）僅注意事實，而不肯注意原則和推論；（）過分重視條理，而對欠條理的人的講話不夠重視；（）過分重視條理，而對欠條理的人的講話不夠重視；（）過多注意造作掩飾，而不重視真情實質(zhì)（）過多注意造作掩飾，而不重視真情實質(zhì)（）分心于別的事情，心不在焉；（）分心于別的事情，心不在焉；（）對較難的言辭不求甚解；（）對較難的言辭不求甚解；（）當(dāng)對方的言詞帶有感情時，則聽力分散（）當(dāng)對方的言詞帶有感情時，則聽力分散（）在聽別人講話時還思考別的問題，顧此失彼。（）在聽別人講話時還思考別的

20、問題，顧此失彼。 最新如何進(jìn)行有效的績效面談頁尾）溝通前把概念澄清，對一個信息能作一個系統(tǒng)的分析，則溝通才能明確清）溝通前把概念澄清，對一個信息能作一個系統(tǒng)的分析，則溝通才能明確清楚楚）發(fā)出信息的人確定溝通目標(biāo)；）發(fā)出信息的人確定溝通目標(biāo)；）研究環(huán)境和人的性格等情況；）研究環(huán)境和人的性格等情況；）聽取他人意見，計劃溝通內(nèi)容；）聽取他人意見，計劃溝通內(nèi)容；）選擇溝通時所用的聲調(diào)、詞句以及面部表情要適當(dāng)；）選擇溝通時所用的聲調(diào)、詞句以及面部表情要適當(dāng)；）及時獲取下屬的反饋；）及時獲取下屬的反饋；）保持傳送資料的準(zhǔn)確可靠；）保持傳送資料的準(zhǔn)確可靠；）既要注意切合當(dāng)前的需要，又要注意長遠(yuǎn)目標(biāo)的配合；）

21、既要注意切合當(dāng)前的需要，又要注意長遠(yuǎn)目標(biāo)的配合；）言行一致；）言行一致；）聽取他人意見要專心，要成為一名）聽取他人意見要專心，要成為一名“好聽眾好聽眾”，只有這樣的人才能真正，只有這樣的人才能真正明了明了 對方的原意對方的原意 ?？冃贤ń?jīng)驗績效溝通經(jīng)驗 0%5%10%15%20%25%30%應(yīng)注意停下來聽員工說什么，多提一些開放型的問題，例如；應(yīng)注意停下來聽員工說什么，多提一些開放型的問題，例如；“你認(rèn)你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取何種行動才能改善目前的這種狀況呢？為應(yīng)當(dāng)采取何種行動才能改善目前的這種狀況呢？”即要根據(jù)客觀的、能夠反映員工工作情況的資料來進(jìn)行，例如包括：缺勤、遲到、即要根據(jù)客觀的、能夠反映員

22、工工作情況的資料來進(jìn)行，例如包括：缺勤、遲到、定貨處理、費用、任務(wù)和計劃的達(dá)成情況，客服投訴，退貨、訂貨處理時間、庫定貨處理、費用、任務(wù)和計劃的達(dá)成情況，客服投訴，退貨、訂貨處理時間、庫存水平、工作報告等等。存水平、工作報告等等。例如，不要對員工講：例如，不要對員工講：“你做這件事的速度太慢了你做這件事的速度太慢了”“”“你怎么能犯這樣的錯誤你怎么能犯這樣的錯誤呢？！呢？！”等，也不要把其績效于他人的績效對比；例如，等，也不要把其績效于他人的績效對比；例如，“張三寫這個報告的速張三寫這個報告的速度比你快多了度比你快多了”盡管要對事不對人，但必須要確保員工明白他到底做對了什么，又做錯盡管要對事不

23、對人，但必須要確保員工明白他到底做對了什么，又做錯了什么，因此，需要給他舉例子來說明；在員工了解如何對工作加以改了什么，因此，需要給他舉例子來說明；在員工了解如何對工作加以改善和何時改善之前，確信他對問題已經(jīng)搞明白，更重要的是你們之間已善和何時改善之前，確信他對問題已經(jīng)搞明白，更重要的是你們之間已經(jīng)達(dá)成共識。經(jīng)達(dá)成共識。F協(xié)助員工做培訓(xùn)發(fā)展需求分析協(xié)助員工做培訓(xùn)發(fā)展需求分析F協(xié)助制定發(fā)展計劃協(xié)助制定發(fā)展計劃F了解培訓(xùn)內(nèi)容了解培訓(xùn)內(nèi)容F為新技能提供練習(xí)的機會為新技能提供練習(xí)的機會F對舊習(xí)慣的改變給予認(rèn)可和鼓勵對舊習(xí)慣的改變給予認(rèn)可和鼓勵F定期進(jìn)行觀察和輔導(dǎo)定期進(jìn)行觀察和輔導(dǎo)經(jīng)理的責(zé)任：經(jīng)理的責(zé)任

24、：LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談目標(biāo)目標(biāo)管理管理目標(biāo)目標(biāo)管理管理8 8績效應(yīng)用績效應(yīng)用1 1戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)/ /規(guī)劃規(guī)劃7 7績效面談績效面談6 6績效評估績效評估績效管理實施循環(huán)績效管理實施循環(huán)5 5績效控制績效控制4 4績效目標(biāo)確定績效目標(biāo)確定3KPI3KPI確定確定/ /績效方案設(shè)計績效方案設(shè)計2 2經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算/ /規(guī)劃規(guī)劃績效面談的質(zhì)量將直接影響到整個考評工作的成效績效面談的質(zhì)量將直接影響到整個考評工作的成效 ！3-63-6前提前提核心核心績效管理體系模型績效管理體系模型LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談一、績效面談的目的及障礙一、績效面談的目的及障礙準(zhǔn)確評估員工工作業(yè)績準(zhǔn)

25、確評估員工工作業(yè)績通過溝通達(dá)成共識，避免偏差通過溝通達(dá)成共識，避免偏差1 1客觀評價員工工作表現(xiàn)及能力客觀評價員工工作表現(xiàn)及能力肯定員工成績，更好激勵員工肯定員工成績，更好激勵員工2 2指出不足之處并提供改進(jìn)建議指出不足之處并提供改進(jìn)建議共同分析失敗原因，提升績效共同分析失敗原因，提升績效3 3提供教育培訓(xùn)等職業(yè)發(fā)展的計劃提供教育培訓(xùn)等職業(yè)發(fā)展的計劃促使員工持續(xù)進(jìn)步、長遠(yuǎn)發(fā)展促使員工持續(xù)進(jìn)步、長遠(yuǎn)發(fā)展4 4指導(dǎo)制定下一周期績效目標(biāo)指導(dǎo)制定下一周期績效目標(biāo)幫助員工明確下一步目標(biāo)和方向幫助員工明確下一步目標(biāo)和方向5 5LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談1 1、績效管理、績效管理 體系設(shè)計與體系設(shè)計

26、與 實施引起的問題實施引起的問題造成障礙的原因分析造成障礙的原因分析指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)，不能客觀指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)，不能客觀反映員工績效反映員工績效績效實施中，主管人員不注績效實施中，主管人員不注重溝通和輔導(dǎo)，許多問題都攢重溝通和輔導(dǎo)，許多問題都攢到評估時一起和員工算總帳，到評估時一起和員工算總帳，有可能形成對峙和僵局有可能形成對峙和僵局評估時主觀性較大，不能很評估時主觀性較大，不能很好反映員工績效差異，容易引好反映員工績效差異，容易引起爭議起爭議LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談2 2、主管人員不重、主管人員不重視或缺乏技巧視或缺乏技巧沒有時間。很多主管人員沒有時間。很多主管人員常以忙為理由而忽略這

27、個環(huán)常以忙為理由而忽略這個環(huán)節(jié)節(jié)認(rèn)為評估結(jié)果已有了，面認(rèn)為評估結(jié)果已有了，面談沒有必要談沒有必要缺乏面談的技巧：有些主缺乏面談的技巧：有些主管由于缺乏技巧不能進(jìn)行融管由于缺乏技巧不能進(jìn)行融洽的面談洽的面談造成障礙的原因分析造成障礙的原因分析LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談3 3、員工、員工抵制面談抵制面談造成障礙的原因分析造成障礙的原因分析面談對工作績效并沒有很大改面談對工作績效并沒有很大改善善 面談只是走形式，沒提出針面談只是走形式，沒提出針對性改進(jìn)意見，對自己沒有幫對性改進(jìn)意見，對自己沒有幫助助 績效面談后工作照舊，仍不績效面談后工作照舊，仍不清楚努力的方向清楚努力的方向主管人員在面談中

28、的表現(xiàn)造成主管人員在面談中的表現(xiàn)造成員工對面談發(fā)怵：主管人員傾員工對面談發(fā)怵：主管人員傾向于批評下屬，面談就變成了向于批評下屬，面談就變成了批評會批評會LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談二、績效面談前主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備二、績效面談前主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備主管人員主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備應(yīng)做的準(zhǔn)備選擇適當(dāng)?shù)臅r間選擇適當(dāng)?shù)臅r間和員工商定一個雙方都比較空閑和員工商定一個雙方都比較空閑的時間。例如：的時間。例如：不要選擇接近下班的時間計劃好面談將要花費的時間計劃好面談將要花費的時間 有利于把握面談反饋的進(jìn)度和雙方工作安排選擇適當(dāng)?shù)牡攸c選擇適當(dāng)?shù)牡攸c主管辦公室、小型會議室或類似咖啡廳等休閑地點還應(yīng)注意安排好談話者

29、的空間距離和位置。距離太近，造成壓抑感，距離太遠(yuǎn)，溝通雙方無法清晰地獲得信息準(zhǔn)備面談的評估資料準(zhǔn)備面談的評估資料充分了解被面談員工過去和現(xiàn)在的情充分了解被面談員工過去和現(xiàn)在的情況。況。包括教育背景、家庭環(huán)境、工作經(jīng)歷、性格特點、職務(wù)以及業(yè)績情況等其他面談所需的各種資料。其他面談所需的各種資料。包括對員工的績效進(jìn)行評估的表格、員工日常工作表現(xiàn)的記錄等。計劃好面談的程序計劃好面談的程序計劃好如何開始。計劃好如何開始。采取什么樣的開場白取決于具體的談話對象和情境計劃好面談的過程。計劃好面談的過程。先談什么，后談什么，要達(dá)到何種目的，運用什么技巧計劃好在什么時候結(jié)束面談以及如何計劃好在什么時候結(jié)束面談

30、以及如何結(jié)束面談。結(jié)束面談。1 12 23 34 4LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談1 12 23 34 4面談員工面談員工應(yīng)做的準(zhǔn)備應(yīng)做的準(zhǔn)備回顧上一績效周期的表回顧上一績效周期的表現(xiàn)與業(yè)績，準(zhǔn)備一些表現(xiàn)與業(yè)績，準(zhǔn)備一些表明自己績效狀況的事實明自己績效狀況的事實對自己的職業(yè)發(fā)展有一對自己的職業(yè)發(fā)展有一個初步的規(guī)劃，正視自個初步的規(guī)劃，正視自己的優(yōu)缺點和有待提高己的優(yōu)缺點和有待提高的能力。以便和主管一的能力。以便和主管一起制定改進(jìn)計劃起制定改進(jìn)計劃面談是個雙向交流的過面談是個雙向交流的過程，準(zhǔn)備好向管理者提程，準(zhǔn)備好向管理者提問的問題，解決自己工問的問題，解決自己工作過程中的疑惑和障礙作過程

31、中的疑惑和障礙事先安排好工作時間，事先安排好工作時間，避開重要和緊急的事情避開重要和緊急的事情績效面談前員工應(yīng)做的準(zhǔn)備績效面談前員工應(yīng)做的準(zhǔn)備LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談三、績效面談的步驟三、績效面談的步驟實施實施步驟步驟1 1：開場：開場2 2：員工自評：員工自評3 3：上級評價：上級評價4 4：討論績效表現(xiàn)：討論績效表現(xiàn)5 5：制定改進(jìn)計劃：制定改進(jìn)計劃6 6：討論所需支持及員工發(fā)展計劃：討論所需支持及員工發(fā)展計劃7 7：重申下階段考評內(nèi)容和目標(biāo)：重申下階段考評內(nèi)容和目標(biāo)8 8：確認(rèn)評估結(jié)果：確認(rèn)評估結(jié)果LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談注意事項注意事項節(jié)點要求節(jié)點要求 開場開場需要

32、創(chuàng)造和尋求舒適的、開放的氣氛，使被面談?wù)咝那榉潘?，保障自由輕松的交流。 預(yù)先安排，因人而異，在整個面談過程中需要不斷分析面談的氛圍。 切入主題的技巧切入主題的技巧LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談注意事項注意事項節(jié)點要求節(jié)點要求簡要匯報評估周期的工作完成情況和能力素質(zhì)提高情況，并對自己評估的分?jǐn)?shù)和依據(jù)進(jìn)行說明。 上級要注意傾聽，對不清楚之處及時發(fā)問，但不做任何評價。 員工自評員工自評聆聽的技巧聆聽的技巧LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談注意事項注意事項節(jié)點要求節(jié)點要求u業(yè)績評價：指出成績和不足；u能力評價：指出優(yōu)勢和劣勢。 n根據(jù)事先設(shè)定的目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價；n成績和不足方面要呈現(xiàn)事實依據(jù)；

33、n先說成績再說不足。 評價的技巧評價的技巧& &肢體表達(dá)的技巧肢體表達(dá)的技巧上級評價上級評價LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談注意事項注意事項節(jié)點要求節(jié)點要求l探討問題產(chǎn)生的原因；l記錄員工不同意見并及時反饋。u從有共識的地方開始談起，注意不要形成對峙的局面；u關(guān)注績效標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)績效事實。 探討解決問題的方式方法探討解決問題的方式方法討論績討論績效表現(xiàn)效表現(xiàn)LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談注意事項注意事項節(jié)點要求節(jié)點要求l探討問題產(chǎn)生的原因；l記錄員工不同意見并及時反饋。u從有共識的地方開始談起，注意不要形成對峙的局面；u關(guān)注績效標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)績效事實。 制定改制定改進(jìn)計劃進(jìn)計劃SMARTSMA

34、RT、目標(biāo)管理、過程控制、目標(biāo)管理、過程控制LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談績效面談的績效面談的SMARTSMART原則原則為了解決主管與員工之間存在的信息不對稱的情況，需要遵循為了解決主管與員工之間存在的信息不對稱的情況，需要遵循原則來經(jīng)常、及時的進(jìn)行反饋溝通原則來經(jīng)常、及時的進(jìn)行反饋溝通SMARTSMART原則原則SspecificSspecific：面談應(yīng)是直接具體，：面談應(yīng)是直接具體，而非泛泛、一般性評價而非泛泛、一般性評價MmotivateMmotivate：面談是雙向溝通：面談是雙向溝通AactionAaction：對事不對人：對事不對人RreasonRreason：分析績效未達(dá)

35、成原：分析績效未達(dá)成原因因TtrustTtrust：沒有信任就沒有交流：沒有信任就沒有交流指標(biāo)確定的指標(biāo)確定的SMARTSMART原則原則具體的（具體的（SpecificSpecific）目標(biāo)是否具體？目標(biāo)是否具體？可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable）目標(biāo)是否可衡量？目標(biāo)是否可衡量？可達(dá)到的（可達(dá)到的（AttainableAttainable）目標(biāo)是否遙不可及？目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的（相關(guān)的（RelevantRelevant）目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？基于時間的（基于時間的（Time-basedTime-based）有無明確的時間要求？有無明確

36、的時間要求？LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談培訓(xùn)支持培訓(xùn)支持其它支持其它支持人員支持人員支持注意事項注意事項節(jié)點要求節(jié)點要求n討論所需要資源和支持；討論所需要資源和支持；n員工談自己的職業(yè)規(guī)劃或員工談自己的職業(yè)規(guī)劃或培訓(xùn)需求，及管理的建議；培訓(xùn)需求，及管理的建議；n上級給予發(fā)展的建議上級給予發(fā)展的建議。 u不要給予不切實際的 承諾；u承諾的事情事后一定 要兌現(xiàn)。 討論所需支討論所需支援及員工發(fā)援及員工發(fā)展計劃展計劃LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談重申下階段重申下階段考評內(nèi)容和考評內(nèi)容和目標(biāo)目標(biāo)注意事項注意事項節(jié)點要求節(jié)點要求確認(rèn)下階段的工作目標(biāo)，階段成果，目標(biāo)達(dá)成時限。 注意目標(biāo)的可衡量性

37、和可行性。目標(biāo)管理、目標(biāo)管理、SWOTSWOTLOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談重申下階段重申下階段考評內(nèi)容和考評內(nèi)容和目標(biāo)目標(biāo)注意事項注意事項節(jié)點要求節(jié)點要求u整理面談記錄并備案；u雙方簽字確認(rèn)。 給員工鼓勵并表達(dá)謝意。 確認(rèn)評估確認(rèn)評估結(jié)果結(jié)果結(jié)束的技巧結(jié)束的技巧LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談對績效反饋的結(jié)果應(yīng)及時記錄對績效反饋的結(jié)果應(yīng)及時記錄LOGO最新如何進(jìn)行有效的績效面談對績效反饋的結(jié)果應(yīng)及時記錄對績效反饋的結(jié)果應(yīng)及時記錄最新如何進(jìn)行有效的績效面談績效面談流程績效面談流程一、陳述面談目的一、陳述面談目的三、向下屬告知評估結(jié)果三、向下屬告知評估結(jié)果二、下屬自我評估二、下屬自我評估四

38、、商討下屬不同意的地方四、商討下屬不同意的地方五、商討績效改進(jìn)計劃五、商討績效改進(jìn)計劃績效面談五步法績效面談五步法44最新如何進(jìn)行有效的績效面談工作目標(biāo)的填寫步驟一：澄清主要責(zé)任步驟二：溝通部門工作重點步驟四：與員工達(dá)成一致步驟三：設(shè)定員工工作目標(biāo)最新如何進(jìn)行有效的績效面談面談目的面談目的:了解下屬對自己績效狀況的認(rèn)識；讓下屬了解上司對其績效的評價；給予說明的機會；尋求下一步績效改進(jìn)的計劃和步驟1、準(zhǔn)確說明面談目的、準(zhǔn)確說明面談目的最新如何進(jìn)行有效的績效面談上司的關(guān)注和期望上司的關(guān)注和期望擔(dān)心下屬不同意評估結(jié)果即使做了準(zhǔn)備也不見得用上過去已確定了，我們應(yīng)該更關(guān)注未來面談前雙方關(guān)注和期望的面談前

39、雙方關(guān)注和期望的下屬的關(guān)注和期望下屬的關(guān)注和期望關(guān)注上司給自己的評價準(zhǔn)備了一大堆理由反正是你給我評價，你說了算過去干的都不承認(rèn)，談什么未來知道評估低后有抵觸情緒最新如何進(jìn)行有效的績效面談準(zhǔn)確表達(dá)了你的評估充分聆聽了下屬的陳述雙方探討了績效改進(jìn)計劃一次績效面談至少應(yīng)該達(dá)到一次績效面談至少應(yīng)該達(dá)到最新如何進(jìn)行有效的績效面談“夾心面包夾心面包”式反饋式反饋 先認(rèn)可與贊美先認(rèn)可與贊美 指出不足之處指出不足之處最新如何進(jìn)行有效的績效面談最新如何進(jìn)行有效的績效面談1、按照績效標(biāo)準(zhǔn)，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和不足；、按照績效標(biāo)準(zhǔn)，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和不足；2、面談不是評估、面談不是評估“人人”的好壞，

40、而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績好壞的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績好壞3、必須十分準(zhǔn)確清楚表達(dá)你對下屬績效的評估（定性和定量）、必須十分準(zhǔn)確清楚表達(dá)你對下屬績效的評估（定性和定量） 不可摸棱兩可或含糊不清；不可摸棱兩可或含糊不清；4、先就無異議處進(jìn)行溝通，再對異議處加以討論；、先就無異議處進(jìn)行溝通，再對異議處加以討論；5、留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)；、留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)；6、關(guān)注未來，關(guān)注績效的改進(jìn)。、關(guān)注未來，關(guān)注績效的改進(jìn)?？冃嬲劦囊c績效面談的要點最新如何進(jìn)行有效的績效面談績效面談的原則績效面談的原則三多三少原則 1、多肯定成績，少指出不足。 2、多提出問題，少主觀評論。

41、 3、多解決問題，少避重就輕。最新如何進(jìn)行有效的績效面談 績效面談技巧績效面談技巧談話技巧談話技巧:態(tài)度要真誠態(tài)度要真誠 語氣要委婉語氣要委婉 評價要客觀評價要客觀 結(jié)果要確認(rèn)結(jié)果要確認(rèn)提問技巧提問技巧: 開放式提問，鼓勵員工發(fā)表意見，仔細(xì)傾聽員工的回答開放式提問，鼓勵員工發(fā)表意見，仔細(xì)傾聽員工的回答最新如何進(jìn)行有效的績效面談面談效果評價面談效果評價 面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題 q 此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？q 有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？q 此次面談對被考評者有何幫助？q 面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？q 在此次

42、面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？q 自己對此次面談結(jié)果是否滿意？q 此次面談的總體評價如何？ 最新如何進(jìn)行有效的績效面談不同員工面談技巧不同員工面談技巧1 優(yōu)秀員工優(yōu)秀員工1.繼續(xù)鼓勵下級上進(jìn)心，為其進(jìn)一步提高績效出謀規(guī)劃2.與下級分享成功經(jīng)驗，鼓勵他們對工作多提意見和建議，體現(xiàn)對其工作的認(rèn)可和尊重 急于求成的員工急于求成的員工1.不要潑涼水，打擊其上進(jìn)心2.耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)人才培養(yǎng)模式和用人政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距3.激勵員工繼續(xù)努力，說明水到渠成的道理最新如何進(jìn)行有效的績效面談不同員工面談技巧不同員工面談技巧2老資格員工老資格員工1.用特別尊重的語氣談話，不使其自尊心受傷害2.充分

43、理解肯定其過去的貢獻(xiàn)，對其現(xiàn)在的配合表示感謝3.耐心關(guān)心下級，并為他出主意，幫他進(jìn)步4.對下級工作中的失誤也要公正的指出，不能因為他資格老而遷就他需改進(jìn)員工需改進(jìn)員工1.幫助下級具體分析差距，診斷原因。2.幫助制定改進(jìn)措施3.制定追蹤計劃表，定期追蹤4.切忌不問青紅皂白，興師問罪3 3績效面談的目的績效面談的目的使員工正確認(rèn)識自己的績效，保證績效考核的公開公正性1 1有助于使員工明確自己的長處與不足，提高自主管理能力2 2有助于幫助員工制定改進(jìn)計劃，不斷提升員工個人能力與績效3 3有助于明確下一階段的績效目標(biāo)，推動績效管理的執(zhí)行和優(yōu)化4 4有助于拓展上下溝通的渠道，找出影響部門績效的原因提升績效5 5有助于達(dá)成績效目標(biāo)的一致性，推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)6 61.確定一個共同適宜的談話時間；2.選擇一個不受干擾的談話地點，并通知對方；3.收集員工資料，準(zhǔn)備面談提綱；4.通知被面談?wù)邷?zhǔn)備問題，包括工作所遇到的困難