績效管理實施的八個必要條件

1、績效管理實施的八個必要條件 整個績效管理體系雖然只有績效計劃、 績效指導、 績效評價、 績效回報這四個簡 單的環(huán)節(jié)， 但對于很多國內(nèi)企業(yè)來說， 績效管理仍舊是一座不可逾越的大山， 據(jù) 調(diào)查， 80%的中國企業(yè) 均未能成功實施績效管理。 而這一數(shù)據(jù)也恰恰證明了： 績效管理在企業(yè)的實施是 需要有一些必要條件的。 那么，績效管理實施究竟需要哪些必要條件呢？筆者將 從八個方面做出分析。1、考核指標必須要有來源依據(jù) 為什么要設置一系列考核指標來考核各部門及崗位呢？這個問題是在做績效考 核計劃，給被考核對象分配責任指標目標時會遇到的首要問題。 績效考核計劃是 通過對被考核對象設置一定周期的考核指標以及對應

2、的目標值，來約束、牽引、 衡量被考核對象的工作績效結果。要順利地做好考核計劃，就必須清楚地知 道指標設計的依據(jù)。 任何指標必須要有出處， 無水之源的指標那就不是正確的考 核指標。比如， 某剛成立的零售企業(yè)看到業(yè)界標桿企業(yè)在考核單店坪效 （即每坪 的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額） ，因此也照葫蘆畫瓢地考核該指標，導致考核成績 越來越好， 公司門店卻越開越少， 市場占有率急速萎縮。 殊不知不同企業(yè)由于發(fā) 展階段不同、管理基礎不同、 業(yè)務流程不同等原因， 自然導致業(yè)績好壞的關鍵成 功因素也就不同， 對應的考核指標理當有所不同。 事實上考核指標都有固定的來 源：崗位指標目標來源于部門主管的指標目標， 部門主

3、管的指標目標來源于部門 的指標目標，部門的指標目標來源于公司的指標目標，公司的指標目標源于公 司的戰(zhàn)略、 年度經(jīng)營計劃及年度預算 （例如公司銷售額指標的目標值就是來源于 公司的年度收入預算， 公司的重點工作完成率的目標值是來源于公司年度經(jīng)營計 劃中的重點工作）；另外，部門及崗位的指標目標除了來源于公司指標目標外， 還取決于部門與崗位的年度工作計劃、崗位職責、作業(yè)流程等。所以，考核指標 設計不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、年度預算、職責、流程。2、必須明確相應考核指標的目的和意義 任何人都不喜歡被考核， 即使勉強接受了一些考核指標， 如果不給公司管理層一 個信服的理由， 在接下來考核實施的日子里

4、， 該指標很有可能會被找到可攻破的 弱點，從而讓公司管理層動搖。因此，為了保證考核指標的正確性，就必須明確 考核某個指標對于公司、部門，甚至被考核人崗位本身的目的和意義。例如，某 企業(yè)對每個一級業(yè)務部門的負責人都設置了七八個指標， 面對這些指標， 有人這 樣質(zhì)疑：“考這么多指標，那我得花多少時間在內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)上，哪還有時間 去開展業(yè)務、拜訪重要客戶呢？”事實上，每個指標都很重要，并且這七八個指 標分別歸屬于平衡計分卡的四個層面財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長。 這中間既有結果指標，又有過程指標；既有財務指標，又有管理指標。之所以有 人會這么抱怨， 很大原因是因為設計考核指標時， 沒有告訴他這

5、些指標對于他下 屬部門、下屬崗位業(yè)績考核的目的和意義， 他作為經(jīng)營老總， 非常有必要接受并 且分解這些指標到對應的責任部門及崗位上。3、每個考核指標都必須有目標值 指標就像鐘表當中的“指針” ，每個刻度就是指針對應的目標值，只有指針，沒 有刻度的鐘表是無法衡量時間的；同樣，只有指標，沒有目標的考核，也無法衡 量業(yè)績。比如，每季度考核某生產(chǎn)車間主任的“人員流失率”指標，如果光有這 個流失率的指標， 而沒有百分之幾的目標值， 那么這樣的考核計劃就沒有執(zhí)行的價值。在目標的設置上，通常要符合 SMAR原則即：S-明確性原則(Specific ),目標清晰明確；M-可量化原則(Measurable),

6、目標可以量化；A-可達性原則(Attainable )，制定目標時應具有挑戰(zhàn)性，同時 應具有可完成的現(xiàn)實性，避免反復調(diào)整目標；R-關聯(lián)性原則(Releva nt)，目標是相互關聯(lián)的，能經(jīng)得起從公司到部門再到個人的縱向分解；T-時限性原則(Time-based)，目標須有時間限制，月、季、年，分別要達到什么樣的目標都 應予以明確。所以，給考核指標或其他考核項目設定目標值， 就成了績效管理能 否推行的重要前提。 對于初次推行績效考核的企業(yè)， 很多時候非常困惑于各項考 核內(nèi)容沒有歷史數(shù)據(jù)支撐， 自然也就沒有辦法設置對應的目標值。 因此，建立了 考核指標， 需要先按照考核指標的計算公式收集數(shù)據(jù)， 試運

7、行一段時間后， 方能 評估出考核指標的目標值。4、考核的指標或項目必須有清晰的命名一個簡單、易懂的命名，可以讓被考核對象以及非專業(yè)的HR更加容易理解考核指標的意義和重點， 更有利于績效管理的推行。 例如， 某公司的生產(chǎn)部門老是不 能按時完成銷售部門提交的要貨需求計劃， 于是銷售計劃部門提出要考核工廠的 要貨計劃完成率。這個指標提出后， 很多管理者都不能理解為什么要考這個指標。 那么這個指標該如何計算呢？后來， 銷售計劃部門把這個指標分成兩個維度來描 述：客戶訂單批次按時完成率、 要貨數(shù)量按時完成率， 結果大家輕而易舉地就接 受了，因為這兩個指標其實就是反映了要貨計劃的兩個維度： 一個是訂單的批

8、次， 另一個是訂單的數(shù)量， 假設工廠每個月接 10 個訂單，各訂單要貨數(shù)量有多有少， 有大單小單， 有重要客戶的單與非重要客戶的單， 所以考核數(shù)量與考核批次不可 偏廢。很多指標，可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質(zhì)量的指標，可以 是成品檢驗合格率， 也可以是成品檢驗的不良率， 要看實際質(zhì)量管理的業(yè)務流程 以及相應的統(tǒng)計報表， 如果車間只有不良的檢驗記錄， 沒有相應的合格率計算的 報表，那么考核成品檢驗的不良率則來得更方便。 由此可見， 有效的指標命名必 須清楚地知道企業(yè)內(nèi)部的各項業(yè)務的流程， 甚至相關的報表， 才能結合企業(yè)實際 情況設置企業(yè)內(nèi)部大家都易于理解的指標。績效管理在企業(yè)的有效實施

9、并不 容易，它需要首先具備八個必要條件。指標就像鐘表當中的“指針” ，每個刻度 就是指針對應的目標值，只有指針，沒有刻度的鐘表是無法衡量時間的；同樣， 只有指標，沒有目標的考核，也無法衡量業(yè)績。任何指標必須要有出處，無水之 源的指標那就不是正確的考核指標，事實上考核指標都有固定的來源。5、考核指標的計算公式須有精準的定義與報表支撐 很多時候，企業(yè)內(nèi)部因為部門不同、從業(yè)背景不同、專業(yè)不同，對不同的名詞會 有不同的理解。 這在績效考核上必須予以高度重視， 并對每一個考核指標的計算 公式給予精準的定義。例如，對銷售部門考核“銷售額目標完成率”這一指標，考核指標公式為“實際完成的銷售額寧目標銷售額X

10、100%，如果在這個公式里， 沒有對銷售額的精準定義， 那么恐怕后果就不堪設想了： 銷售部門可能會簡單地 把它理解為銷售過程的訂單金額， 而物流部則會認為這個銷售額就是發(fā)貨額， 財 務部有可能還會認為這個銷售額應該是扣掉稅金后的凈銷售收入。 如此以來， 大 家每次的指標統(tǒng)計結果就會口徑不一， 雞同鴨講。只有對指標的計算公式有了準 確的定義， 接下來才能夠根據(jù)指標計算公式去構筑相應的報表體系， 并將報表中 的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計交給相應的責任部門和責任崗位。一旦報表體系成熟后， 就可以通過流程固化、 E 化，借助 IT 管理系統(tǒng)讓指標順利通過系統(tǒng)取數(shù)；而構筑信息化的源頭的指標有4個，其中銷售額的指標就

11、占了80%那么其他諸如應收賬款回收率等指標的權重總和僅在 20%，如此一來，被考核人壓根就不會關 注這 20%的指標。而這樣的考核權重有可能造成銷售代表拉長應收賬期，并以此 為條件向客戶銷售更多的產(chǎn)品， 這本身其實是一種壓貨且以犧牲公司資金周轉(zhuǎn)效 率為代價的不良銷售， 潛在壞賬風險巨大。 有些指標必須設置得分的上限， 其作 用就是封頂； 否則碰上不可控因素時， 指標實際得分會變得十分不可控。 比如某 重工企業(yè)碰上國家 4 萬億元投資政策， 家電企業(yè)碰上家電下鄉(xiāng)政策， 從而造成銷 額成十上百倍的增長， 如果這些公司銷售代表的考核指標不設上限， 那么最后其 考核得分將會是標準分的十倍、 百倍，而這

12、顯然并不能反映銷售人員工作的努力 程度。設置指標上限還有一個作用就是分段激勵。 對于一些重要的業(yè)績指標， 如 某銷售總監(jiān)的“新大客戶開發(fā)數(shù)量”指標設置達到目標值80%時，該項指標得分計滿分或者“對應標準分值x 1.1”；超過100%該項指標得分按“對應標準分 值x 1.3 ”核算。如此以來，既起到了分段激勵的作用，又對該指標得分進行了 上限封頂。 指標的下限必須看單個指標權重， 如果某些指標很重要， 而權重又不 能太高時，則可以通過設置指標下限， 并將該指標作為否決性質(zhì)的指標加以強調(diào)。 比如，某公司在考核銷售代表業(yè)績時，有 4 個考核指標，其中銷售額指標占 比 30%，考慮到該指標重要性很高，

13、于是將該指標作為否決指標，實際銷售額低 于目標銷售額80%寸，則總體考核得分“計零”或者按照“得分x 0.5 ”來折算。 通過設置指標的下限與否決性質(zhì)與否，可以保證指標的重要性。7、考核指標開始設計前就必須有對應的管理機構支持企業(yè)推行績效考核， 就必定意味著價值評判與價值分配的變化。 特別是初次推行 績效考核的企業(yè)， 因為以前沒有考核指標， 突然一下子要背負很多指標才能拿到 以前的工資收入， 即使考核后的工資收入比以前的工資收入多， 也會給人們帶來 極大的逆反心理，進而遭到抵制。所以，為了保證公司績效管理的嚴肅性、權 威性，非常有必要在公司的各級層面成立績效管理機構。 例如，在公司治理結構 層

14、面，在董事會下設提名與薪酬委員會， 以代表董事會對公司的最高經(jīng)營者進行 考核與激勵；在公司總經(jīng)理下面可設管理委員會或績效委員會，以代表總經(jīng)理 對各一級單位負責人進行考核與激勵； 在各單位下面還可設置績效推進工作小組 或者窗口， 以代表各一級單位負責人， 協(xié)同人力資源部對各單位下屬部門與人員 進行考核與激勵。另外，從績效管理推行的過程來看，在績效指導、績效評價、 績效回報等環(huán)節(jié)的眾多過程中， 也涉及到了公司一些重要管理部門的協(xié)作。 比如 考核一定會涉及到財務指標， 那么必須由財務部來設置對應的財務管理指標和目 標值，并且從對應的財務報表中提供核算指標的實際結果所需的財務數(shù)據(jù)； 考核 也一定會涉及

15、到內(nèi)部核心業(yè)務的運營效率指標， 那就必須由負責企業(yè)內(nèi)部價值鏈 運營的重要部門參與進來設置內(nèi)部業(yè)務流程運營指標， 比如制造行業(yè)管理內(nèi)部供 應鏈的生產(chǎn)計劃與物料控制部門來設計交貨的及時率、 交貨的合格率， 零售行業(yè) 的營運管理部來設置單店坪效、高毛利產(chǎn)品的銷量占比等運營效率指標。因此， 只要推行績效考核， 在績效考核指標設計之前， 就應把對應的管理部門負責人納 入到績效管理的推行機構里， 并且賦予對應的職責， 以保證績效管理在開始的時 候就能夠順利推行。8、推行績效考核前必須要做前期動員 很多企業(yè)老板憑經(jīng)驗認為績效考核是很簡單的事情， 之所以有這樣的認識是因為 不知道績效考核操作的整體過程。 實際上，績效管理對上承接了公司的戰(zhàn)略目標 與規(guī)劃、公司的年度經(jīng)營計劃、 公司的預算； 對下承接了部門與崗位工作職責與目標分解、員工的利益分配；同時，績效管理還可以用來實現(xiàn)人力資源的優(yōu)勝劣 汰、人員結構的持續(xù)優(yōu)化，通過績效計劃與績效指導提升各級管理者的管理水平， 強化過程管理。顯然，這并不像人們想象的那樣簡單。所以，在推行績效管理之 前必須做好