【項(xiàng)目管理知識(shí)】CIO領(lǐng)導(dǎo)的IT管理和項(xiàng)目管理的未來在哪里

1、CIO 領(lǐng)導(dǎo)的 IT 管理和項(xiàng)目管理的未來在哪里？ 我近為一個(gè)獨(dú)立董事特別委員會(huì)服務(wù)，這個(gè)委員會(huì)組建的目的清晰定位在 確保一宗收購合同的條款公證性上，這筆交易被大肆宣揚(yáng)，合同價(jià)值數(shù)百萬美 元。交易談判極度復(fù)雜，然而委員會(huì)的主席說服我們接受一個(gè)魔鬼般的限制條 件一一就是我們所采取的任何公開聲明、決定或者行動(dòng)都必須經(jīng)全體委員會(huì)成 員一致通過才能做出。如果不能就上述事項(xiàng)達(dá)成一致意見，我們就不能進(jìn)行操 作。我們一起在這個(gè)準(zhǔn)則下共事合作。 每一個(gè)人都明確知道，我們擁有那種拖延、使情況陷入僵持或者干掉任何 一個(gè)想法和提案的能力。這是一種力量。同時(shí)我們也知道任何一個(gè)我們建議的 想法或提案要想被采納都需要全體

2、成員的一致同意。我自己天生就有爭(zhēng)論傾 向，我擔(dān)心所有人會(huì)有點(diǎn)過分寄希望于在團(tuán)結(jié)的名義下達(dá)成并非本意的整體妥 協(xié)的狀況。但后來我發(fā)現(xiàn)，不只是我一個(gè)人犯了這種認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤，大部分人 判斷都出現(xiàn)了偏差，我在委員會(huì)中甚至不是爭(zhēng)辯的一位，更甚于我的大有人 在，但是我們后的決策方案確實(shí)不錯(cuò)。 我們有著壓倒一切的、拖沓冗長的辯論，分貝飛揚(yáng)。我們就的條款措辭和 不的電子數(shù)據(jù)表格計(jì)算爭(zhēng)論不休。 因?yàn)椴粩嘁笳{(diào)取數(shù)據(jù)和解決我們內(nèi)部不統(tǒng) 一意見的解釋工作，我們讓我們的律師和投資銀行掙到了他們的大筆收入 這些專業(yè)服務(wù)人士的報(bào)酬異常豐厚。在協(xié)同工作的早期，我們尋求一致意見時(shí) 沒有什么客氣的意愿。 然而我們當(dāng)中的任何一位

3、都不會(huì)行使手握的投票權(quán) 一一從來未曾過！我甚 至收回要那樣做的暗示威脅。我們?nèi)魏我晃怀蓡T都可以利用投票否決權(quán)讓任何 提議消于無形，這樣潛在的可能事實(shí)反而助長了爭(zhēng)論，而不是束縛了爭(zhēng)論。我 們清楚要認(rèn)真聽取相互之間的評(píng)論和關(guān)注重點(diǎn)。我們?nèi)绱司o密和認(rèn)真地互相聽取意見，以至于潛在的 “交易破壞者 ”的沖突永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)展到無法挽回的地步。 任何決策都是我們?nèi)w成員共同做出，不存在詭計(jì)，沒有胡扯閑談。 結(jié)果是什么呢？我們成功達(dá)成了這筆交易，交易讓股東相當(dāng)滿意，并且獨(dú) 立董事們對(duì)每個(gè)人的勤奮努力都留下了深刻印象。我們的主席清楚地知道他在 引導(dǎo)他的成員做什么。 所以，現(xiàn)在當(dāng)我聽到IT管理團(tuán)隊(duì)和IT項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員被

4、指派協(xié)同工作，被要 求把預(yù)算、項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間表、項(xiàng)目要求條件和優(yōu)先考慮的重點(diǎn)環(huán)節(jié)做更佳的排 列組合和安排，由此發(fā)生工作配合齟齬的時(shí)候，這個(gè)故事就會(huì)常常進(jìn)入我的腦 海。我們能夠討論我們想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的一切元素，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)探 討和委員會(huì)打算起到監(jiān)督引導(dǎo)作用的那種團(tuán)隊(duì) “合作關(guān)系 ”等等。但有一個(gè)簡(jiǎn)單 的事實(shí)：指導(dǎo)委員會(huì)不是領(lǐng)導(dǎo)和管理部門，它們只是責(zé)任機(jī)構(gòu)。如果委員會(huì)不 承擔(dān)問責(zé)制的壓力和約束，那么他們湊在一起空談把握戰(zhàn)略方向和不斷追求業(yè) 務(wù)出色績(jī)效這些話題就沒有什么意義。 特別委員會(huì)的那位卓越的主席讓我們的行動(dòng)統(tǒng)一于意見一致，當(dāng)他把這種 要求作為團(tuán)隊(duì)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，就有效地保證了個(gè)人

5、和機(jī)構(gòu)的責(zé)任劃 分。本質(zhì)上他是讓我們互相負(fù)責(zé)，從而讓委員會(huì)成員整體上能有效地對(duì)所代表 的股東更負(fù)責(zé)。這是一個(gè)天才想法。數(shù)十億美元和訴訟威脅迫在眉睫，而有了 這種簡(jiǎn)單而有效的機(jī)制，我們能出色完成一個(gè)對(duì)所有當(dāng)事方都公平和滿意的交 易談判。 CIO領(lǐng)導(dǎo)的IT團(tuán)隊(duì)常常需要和外部指導(dǎo)委員會(huì)這樣的顧問乃至決策機(jī)構(gòu)合 作共事。如何高效完成決策，并且保證決策過程的科學(xué)性和可執(zhí)行性，從而保 證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至在目標(biāo)和過程出現(xiàn)偏差以后如何平衡責(zé)任和團(tuán)隊(duì)士 氣，針對(duì)這些預(yù)設(shè)和現(xiàn)實(shí)存在的問題的解決，本文提供了一個(gè)相對(duì)比較客觀且 直觀的行事原則和方法： CIO的決策和領(lǐng)導(dǎo)方法一一必須意見統(tǒng)一，而且要全票通過 可是當(dāng)

6、我觀察很多機(jī)構(gòu)配備的各種指導(dǎo)委員會(huì)時(shí)，我看到對(duì)委員的戰(zhàn)略指 導(dǎo)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制的看重超過了對(duì)問責(zé)制的要求。而實(shí)際情況是，那些指導(dǎo)委 員會(huì)看上去經(jīng)常在強(qiáng)調(diào)別人要承擔(dān)的責(zé)任 一一包括項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人、采購團(tuán)隊(duì)要負(fù) 起責(zé)任等等 而不是問究他們自己的責(zé)任。IT指導(dǎo)委員可能更像一個(gè)避免責(zé)任 的官僚工具一樣運(yùn)行，而不是由自己承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，這是一種背信棄義和不 恰當(dāng)?shù)淖龇?，而不是一種領(lǐng)導(dǎo)力責(zé)任。腦海里出現(xiàn)的這個(gè)想法嚇壞了我。 于是我就不得不問遇到麻煩的 CIO一些問題：作為一位CIO,你在為一個(gè)指 導(dǎo)委員會(huì)服務(wù)嗎？ 戰(zhàn)略決策和數(shù)百萬美元的合同委托在這個(gè)委員會(huì)機(jī)構(gòu)做 出,這些決策和委托都存在個(gè)人否決和提出異議的情況

7、。這個(gè)委員會(huì)作為一個(gè) 整體會(huì)對(duì)自己優(yōu)先考量的重點(diǎn)和選擇方案負(fù)責(zé)任嗎？或者整體而言,委員會(huì)的 個(gè)人心理期望因素是不是比不上這個(gè)機(jī)構(gòu)的政治（政策策略）因素考量嗎？ 同樣地，作為一名CIO,你在領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)IT和業(yè)務(wù)方面的項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì) 嗎？一一這些委員會(huì)采用的多數(shù)同意投票機(jī)制和出現(xiàn)意見一致的情況看上去會(huì) 像獨(dú)角獸那樣難以琢磨嗎？你曾經(jīng)堅(jiān)持己見，讓這些委員們要遵守項(xiàng)目預(yù)算、 項(xiàng)目時(shí)間表安排，并且作為一個(gè)整體團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用嗎？ 我們誠實(shí)地回答這些問題。大部分癥結(jié)在于， “責(zé)任”變成了為避免 “追究責(zé) 任”所準(zhǔn)備的一個(gè)更別致的詞，責(zé)任和實(shí)際的責(zé)任追究之間沒有什么聯(lián)系。我們 所有人都說我們需要問責(zé)，但是誰后會(huì)

8、真正受到追究？（我經(jīng)常被像安然的部 分高層否認(rèn)自己責(zé)任那樣的事件感到震驚）。然而我們需要鼓勵(lì)個(gè)人和集體主 動(dòng)性的共同發(fā)揮，就像 IT 工作要求我們的流程、應(yīng)用程序和系統(tǒng)要變得更具有 交叉功能和相互依賴性那樣必要。坦白講，聲稱IT部門和業(yè)務(wù)部門之間的通力合作是自己努力方向的 CIO必 須攢起勇氣承認(rèn)事實(shí)。他們需要加強(qiáng)這樣的認(rèn)識(shí)：被指派提高工作的 IT指導(dǎo)委 員會(huì)表面上是設(shè)計(jì)用來提升戰(zhàn)略聯(lián)合和其他合作關(guān)系的，為的是有助于圍繞責(zé) 任進(jìn)行組織功能的重組改造。但是指導(dǎo)委員會(huì)在內(nèi)部被標(biāo)上風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和戰(zhàn)略方 面的實(shí)務(wù)操作的標(biāo)識(shí)之前，它應(yīng)該首先成為一個(gè)責(zé)任平臺(tái)，而不是泛泛而談的 不承擔(dān)任何責(zé)任的咨詢團(tuán)隊(duì)。 近在

9、澳大利亞，我聽到CIO不停哀嘆這樣的事實(shí)：當(dāng)事情成功的時(shí)候，業(yè) 務(wù)部門采摘榮譽(yù)；當(dāng)事情失敗時(shí)，IT部門遭受譴責(zé)。我聽到的CIO領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo) 委員會(huì)的牢騷讓這樣的事實(shí)變得很清楚：在 IT指導(dǎo)委員會(huì)或IT部門，責(zé)任在業(yè) 務(wù)設(shè)計(jì)和開展的時(shí)候并不是重要的考量因素。要求他們要接受多數(shù)意見？全體 意見一致？都是廢話！ 我忍不住認(rèn)為， 很多CIO如果一開始就堅(jiān)持在意見統(tǒng)一的基礎(chǔ)上采取行動(dòng) 和完成決策， 那么他們的狀況現(xiàn)在都會(huì)不錯(cuò)。 6 年多以前， 美國棒的航天飛機(jī)設(shè) 計(jì)師之一 Hen ryHe in ema nn負(fù)責(zé)包含大量技術(shù)發(fā)展要求的戰(zhàn)斗機(jī)的生產(chǎn)設(shè) 計(jì)。他的關(guān)鍵管理準(zhǔn)則之一就是，任何設(shè)計(jì)和產(chǎn)品改動(dòng)必須在團(tuán)隊(duì)一致同意的 情況下才能確定。他的這種管理造就了天才匯集和整合水平更佳的高性能航天 飛行器。 一個(gè)有趣的悖論就是，意見一致的領(lǐng)導(dǎo)方法可能是制造爭(zhēng)論和坦率探討的 保險(xiǎn)的方式，這種探討保證了 IT和業(yè)務(wù)部門之間多產(chǎn)的合作。投票權(quán)的力量可 能是永遠(yuǎn)不會(huì)用到（或很少用到的）的后的保證手段。 但終的問題在于，CIO需要讓自己的行為符合一定準(zhǔn)則。自己的終行為不是 在一致意見基礎(chǔ)上形成時(shí)，他們需要讓這種結(jié)果盡可能避免成為 “小公分母妥 協(xié)”的副產(chǎn)品，而是聰明的人在