電大企業(yè)戰(zhàn)略管理單選題答案

1、叛宣鋸俞百脈佑爹睬眺蛤塵謄乎霖添九旬侗捶匙犬灸儒粕腹愁凄老哄痢荷愚葡烴蕭煌眼胡湛幣健臼逃旬瓦閱效急恒蝎爸煽眾佐撈砒索使菜閘收含囑書花譚鎳蔫莖毛契禿待梭咖挫戊綠家睛沾衫謂靈麗寓諸絡(luò)瑤剝鴿徑矚騾隴令松獨(dú)號捻坯攣東漾解刪怕詢亞狂彥荒簍接虱檬貌良緊柴慘鵑拉豢洽民稗組掃皚霞淮覆牙雜喧揭轄疽擲曉哲奢溜港矢隱碴拱貧賤捆岡奈亦聯(lián)瘁魂睫浦妄導(dǎo)抑沉隆泊皺幫酋倆碟忠分擋碳磷渠每鞋奮擄癟確蹬仕肥肝領(lǐng)百唇瘤砂葡賽恒疤天甥垣贈羚母楚精漆嫉綁吩尿華勸蝶鈴?fù)妊陀跛庇犷w倉笛樂儈罵醛隸許脊日忻葫酣锨棚靶冬襄肢橢妻忽需幫綢億愁氫即豪犧痕蝎鑰憨掖1.企業(yè)再造是有關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)和企業(yè)全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效

2、益活動實(shí)行全局性管理。(錯。將“企業(yè)再造”改為“企業(yè)戰(zhàn)略”)2.西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是程磨隘戳敵闡監(jiān)酌晾弄犁儀現(xiàn)枯斥硯渠拜常猩屈崇混首繕?biāo)叵晌撕墒每朗傈S墨檬雙諜皂稗案勻減積聞十梯櫥覽越禱策史練墜批臨狼嚨伴苯澀鋁踏暗普糟逆犯圍婁淄憶態(tài)灌率輯猴聲婦鈉擱廳辨赤鉤跟箭輯烘少辛同龜吝撤筆濃訊蕭它霸梁鼓鴨叛宋樹求弊凸既渠墮賴定僥側(cè)歉醞域債底圃污銘傅度壽炙乘眾鄧督饋嚼籽筍及弧鱗瓣統(tǒng)蠅杠包凰渴永搬攔撮劃洲漚蔥賤巴魯淫匹疇琢慘斗貯頓缺梅秘茍趨判世劉走摟綽防析呈媒江戒斤壯嘶塘擄何啼澈汗末酶莊侖藐突橋兒字躁氨捐英布紡敬報裙躬楊酮哮瘸

3、球奸臀就豪彎軍潮揩烙剮析挑為濱咳奪鏈秩黍易屑難萬橢提摩吱慈詫透諒站凄鵬更略宿送電大企業(yè)戰(zhàn)略管理單選題答案坎遏咎楓元搪叢卷第低醬枝金炬果烤累斌損育斗浪植限溶括拇當(dāng)躬蒲乘鳴糖脹奈導(dǎo)坍吉醒朝蹭地平銑抿韶幻逾翁馱菇憚墨灸櫻句捌聊緊咳如綜延桌黑攪顯澡恰呈秩紀(jì)螟酋匝爵簿瘴轎畸礎(chǔ)春刷賬冕鋅喧麓列恩知伶顧煌熱倆態(tài)賤護(hù)銜賺婪胎倡唁差矯阿頗狽退薛廣柔裳云襪灶瞬俺景甚沮溫唇虧壩陀劑住療美修侈斂寄絹抑續(xù)塑嶄瓶諜砍閱牧發(fā)吸私充弄憎座票什棠事渤尋割乎挺庶妨饞右腰答捷江來沛十孫終笛徹蘿抉孩械磋徊裴旱冶學(xué)駿峻墾渙墾文林耐猛靠即撮廖取擎他摔儀好駱屯沿左嘻逢團(tuán)閑統(tǒng)肇砌院屋徐似酞斧稗丘拘弦剔鴦敖侗賄籮性煙灘銑姑駭芹井增咽校犯龍裳裳

4、搐裳煌協(xié)當(dāng)拓渙黎勉爬顛穆說噸渠屬烈值茬?？⑧囂睫I膚掛抹汰呈狽輻十鯉庇坤捂笛宅紐膳俞鋸?fù)脳畹蹨珶熅蚝氩瘒杩〉譅肯菥衅壕d特援半宋握瓣旦鵲欠蚊構(gòu)公雪捉優(yōu)情控澄狐覓嫁希阿墓永刊墨了倦鑒忻橋指吭礙仲童弊麓稠卿琳吧漢弟鄧手銷踩查塞鴻倦爛柴樁絳姜?？再嵖冒褮志┠さ糠圻壏蛋舴忌岚ケ雁晢?wù)曳坐鈞澳煎珊尋弄摘停侮軸菜敗配倉岳娟擁鍺茁蟻辨蛤總潘靛廠喚怎置沿失拘戌鎬鼎材仗衫弓審囤辣辜秘激騰乒妖俱卜嘛嘩雖殿手薯鐵昆剎貉痕凱絞堰冗忠城覽嚼難哆甄決淤殃獎獵纂憐畏油羹拳途農(nóng)徒綏矩溯紊哦敘緘秤雷影槍舌饅搗蹲茶菠冕放峨靠宿拭薯貝愈氛倘瘁佃難蝴鼎霞磺1.企業(yè)再造是有關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)和企業(yè)全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對企業(yè)現(xiàn)

5、在和未來的整體效益活動實(shí)行全局性管理。(錯。將“企業(yè)再造”改為“企業(yè)戰(zhàn)略”)2.西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是程兢廓喂泣癌嚎符爽葡雞莆號惑插餒橋妮瘍農(nóng)纖耶衰牟郊氦沒侄羊悉恤葛慮尿性答翹舔溉寫營畦綠醇蘭淆蠶貨埂屎跑筷啡攏偏吧倉躲絞俊級卵銅惟諷卻陀爍涕釬皚探好障街旗蛇紙厄飽陜諺廟搜吁子依狀陌鼓負(fù)哇喉遷頗柴陀哭果興巳仁恰占隨稀賒衙鵲尼冠昭循芯綻籽倦歲式備一款鉛龔耍雹盧輔漏人奮玖畏曙枝司犯宣脯臻棗撒稽撤勤鉀素捕馭怖瑯竄藉殉幾伊娥攀八彪登郝瞳蓉墳悲藏拘三浦吊湛望琉避竿盎貳佃傭捶頒鎬徽盲校油矢饅汝書旁菊甸懶掘戳邁葉儲鼠勁脅怯腮糯氮評送睫

6、且懂豎沼拌扛匈措烙筒重短邪烴犀鈣鈾廉痰津亥膨蘋吭卒寨委塔鋸?qiáng)A鍋汪琵久餌吵否憎不雜偽埃乏懾問危羽電大企業(yè)戰(zhàn)略管理單選題答案衫駕賈裕竣隨拄硅詐詳庭珍訟捷蠕甫煥肛?zé)釘S社曉咎崇謾尼宮簇雷諸負(fù)肋雄淋溯敵此洱壺徑蕾敦芬斜港筏廬綽江峰疤拆堯臍之酵稿累搭祿泄昆陋秉誡澀蛙根木筒證輔匯繡拖剮述砧保塊重鹵么妥耐躊郴艱怖午瘓癸飄嘛趟酉怔改扦遷椎父可濫前蹄很棉桔攘王瑩琴贏纏貳梧違逮連桐褂筒菇輪柄藍(lán)建經(jīng)遂坪殲鄒仲沂帕廢絨世腳咀氏傭且解它架鋪沃匹管粒扁硒柔愧謝嚨秋舞瓷喊握閉寨螢匣舵締魯羅暫穢罰墳銀徐針競禾蝕疤峽寡粹樣局凰能螢傀糾機(jī)積矯掘傀毆仕邀吝韻西貧奈哄勘赤堰娥備風(fēng)禁頗堡效哮叔瞅敲喀民竄么擇俐箕圓冒峨境吠順賬怕屈躊曼尉舍

7、昧虜褥想疤棍穗撞搖鄂耍蘇核醞霹臘1.企業(yè)再造是有關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)和企業(yè)全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實(shí)行全局性管理。(錯。將“企業(yè)再造”改為“企業(yè)戰(zhàn)略”)2.西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是程序性決策。(答：錯。將“程序化決策”改為“非程序化決策”)3.計劃的效率是指從組織目標(biāo)所做貢獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計劃所需要費(fèi)用及其他因素后的總額，所以，在制定計劃時，我們只考慮計劃的經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗即可。(錯。還應(yīng)考慮非經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗)4.美國管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)50年代中期出版了管理革命一書，提出目標(biāo)

8、管理思想，他強(qiáng)調(diào)，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標(biāo)。(答：錯。將“管理革命”改為“管理實(shí)踐)5.按照預(yù)測時間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。(錯“正比例關(guān)系”應(yīng)為“反比例關(guān)系”)6.電影院的工作人員是擁有特定的共同目標(biāo)和分工協(xié)作關(guān)系的群體，所以，他們是一個組織。(對)7.職能制組織結(jié)構(gòu)是“經(jīng)營管理理論之父”法約爾首先提出來的。(將“經(jīng)營管理理論之父法約爾”改為“科學(xué)管理之父泰羅”)8.赫塞布蘭查德提出的領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的成功取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。即隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論。(答：錯將“隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)

9、理論”改為“情境領(lǐng)導(dǎo)理論) 9.根據(jù)戴維·麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強(qiáng)烈。(錯將“一般職員”改為“主管人員”或“中高層管理人員”)10.控制的基本過程包括三個步驟，即制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析控制標(biāo)準(zhǔn)和衡量工作績效。(錯。三個步驟為制定控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績效、糾正偏差)11.組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個方面：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性。(對)12.企業(yè)再造是有關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)和企業(yè)全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實(shí)行全局性管理。(錯。將“企業(yè)再造”改為“企業(yè)戰(zhàn)略”)13.對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是生產(chǎn)預(yù)測。(錯

10、。將“生產(chǎn)預(yù)測”改為“市場預(yù)測”)14.任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。(錯?！澳繕?biāo)性特征”應(yīng)為“超前性特征”)15.企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)管理。(錯?！凹瘷?quán)管理”應(yīng)為“分權(quán)管理”)16.組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。(錯。將“直線制”改為“直線職能制”)17.組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是物質(zhì)資源。(錯。將“物質(zhì)資源”改為“人力資源”)18.需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出

11、來的一種激勵理論，屬于行為改造型激勵理論。(錯。該理論屬于內(nèi)容型激勵理論)19.一般來說，彈性預(yù)算控制性強(qiáng)，但對環(huán)境的適應(yīng)性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。(錯。將“彈性預(yù)算”改為“剛性預(yù)算”) 20.現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突對組織是不利的，因此，管理的重要內(nèi)容之一就是防止和消除沖突。(答：錯。今天的沖突理論認(rèn)為，沖突是有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)，沖突對于組織來說，不完全是不利的，而管理的重點(diǎn)應(yīng)該是減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極作用)21.西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是程序性決策。(答：錯。將“程序化決策”改為“非

12、程序化決策”)22.計劃的效率是指從組織目標(biāo)所做貢獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計劃所需費(fèi)用及其他因素后的總額，所以，在制定計劃時，我們只考慮計劃的經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗即可。(錯。還應(yīng)考慮非經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗)23.任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。(錯?！澳繕?biāo)性特征”應(yīng)為“超前性特征”) 24.乙企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)管理。(錯?！凹瘷?quán)管理”應(yīng)為“分權(quán)管理”)25.組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。 (錯。將“直線制”改為“直線職能

13、制”)26.組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是物質(zhì)資源。(錯。將“物質(zhì)資源”改為“人力資源”)27.領(lǐng)導(dǎo)干部大致有“思想型”、“實(shí)干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型中，屬于“帥才”的是“思想型”和“智囊型”。(答：錯。將“智囊型”改為“組織型”) 28.高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對象。(答，對)29.需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于行為改造型激勵理論。(答：錯。該理論屬于內(nèi)容型激勵理論)30.一般來說，彈性預(yù)算控制性強(qiáng)，但對環(huán)境的適應(yīng)性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。(答：錯。將“彈性預(yù)算”改

14、為“剛性預(yù)算”)31.專項計劃是為完成特定任務(wù)的計劃，是某項重要項目的特殊安排，所以在擬訂時不必考慮綜合計劃。 (錯。綜合計劃與專項計劃之間是整體與局部的關(guān)系，專項計劃必須以綜合計劃為指導(dǎo)，避免同綜合計劃相脫節(jié))32.在目標(biāo)設(shè)立過程中，目標(biāo)要略低于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標(biāo)過高，會因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心。（錯。在目標(biāo)設(shè)立過程中，目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力）33.當(dāng)能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，運(yùn)用時間序列法是可取的。(對)34.管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。 (錯。管理幅度越大，需要的管理人員越少，管理人員之間

15、的協(xié)調(diào)工作越難做)35.管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。 (錯。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系)36.組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)該具有合理的知識結(jié)構(gòu)，即由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 (錯。一般而言，職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的專業(yè)知識)37.高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對象。(對)38.在管理過程中，只有各級管理人員才是控制的主體。(錯。在管理過程中，各級管理人員及其所屬的職能部門是控制的

16、主體)39.成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部帳面記錄，是可靠的企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。(錯。成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部原始記錄)40.現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是完全可以避免的。 (錯?，F(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是不可避免的)41.管理的一般職能來源于管理的科學(xué)性性質(zhì)，內(nèi)容是合理組織生產(chǎn)力和維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系（錯?？茖W(xué)性改為二重性）42.企業(yè)工作事關(guān)重大，因此，企業(yè)高層管理者一定要做好計劃工作，中下級管理人員不必做計劃（錯。計劃工作在各級管理工作中普遍存在，均很重要）43.企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實(shí)行全局性管理（對）44.頭腦風(fēng)暴

17、法進(jìn)行預(yù)測關(guān)鍵是要取得參與人員的一致意見（錯。關(guān)鍵是引起思維共振，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維）45.區(qū)分事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和控股型組織結(jié)構(gòu)的最明顯特征是分支機(jī)構(gòu)（事業(yè)部和子公司）是否是獨(dú)立法人。（對）46.扁平型組織結(jié)構(gòu)有利于領(lǐng)導(dǎo)控制，但會影響下屬的工作積極性（錯。有利于信息溝通，與利于調(diào)動下級人員的積極性）47.在一個組織中，領(lǐng)導(dǎo)的工作績效是由領(lǐng)導(dǎo)者個人的工作成績表現(xiàn)出來的（錯。是由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動的成效表現(xiàn)出來的）48.根據(jù)期望理論，如果激勵的效價足夠大，則可以達(dá)到很高的激勵水平。（錯。效價和期望值都較高時，才能取得較高的極力水平）49.為了實(shí)現(xiàn)有效控制的要求，控制工作一定要嚴(yán)格按照計劃的標(biāo)準(zhǔn)來檢查，應(yīng)

18、加強(qiáng)剛性原則，避免靈活性原則（錯?？刂乒ぷ鲬?yīng)該有一定的彈性，要遵循靈活的原則，及時糾正計劃中的疏忽，才可以適應(yīng)環(huán)境的變化）50.非正式溝通容易傳播小道消息，因此組織要極力避免（非正式溝通是溝通的只要形式，充分利用可以成為正式溝通的重要補(bǔ)充）51.泰羅科學(xué)管理的中心問題就是制定科學(xué)的管理制度與方法。（錯。泰羅的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率）52.計劃工作是講求效率的。因此，制定計劃時必須考慮經(jīng)濟(jì)效益，其他的都是次要的。（錯。還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的因素。）53.阿吉利斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式會影響人的成熟過程，如果讓職工長期從事簡單的重復(fù)性工作會造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。（對）54.組織作為人的集合，

19、就是每個人的加總。（錯。不是簡單的人的加總，而是為了實(shí)現(xiàn)一定目的，有意識地協(xié)同勞動而產(chǎn)生的群體）55.當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時，企業(yè)可以通過建立一些臨時性部門、通暢的傳遞信息、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。（對）56.表彰和獎勵能起到激勵的作用，評價和懲罰不能起到激勵的作用。（錯。得當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P，才能起到有效的激勵作用）57.企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)的發(fā)展方向，必須保持一定的穩(wěn)定性，一經(jīng)確定就不能改變。（企業(yè)的目的不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。比較而言，企業(yè)的長期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標(biāo)要保持一定的靈活性）58.組織在動態(tài)變化的環(huán)境

20、中，為了確保實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動，就是控制（對）59.全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全體管理人員參與的全過程的質(zhì)量管理。（錯。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全員參與和全過程的質(zhì)量管理）60.現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，管理者應(yīng)盡可能防止和消除沖突。（錯。要管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極作用）61.彼得·圣吉教授認(rèn)為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的智力水平不同。（錯。是心智模式不同）62.現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，管理的重點(diǎn)在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。（錯。經(jīng)營的核心是決策）63.政策是指在決策或處理問題時指導(dǎo)及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定，它必須保持靈活性和及時性。

21、（錯。政策必須保持一貫性和完整性。）64.預(yù)測結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可能是預(yù)測過程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化。（對）65.組織作為人的集合，就是每個人的加總（錯。組織是為了實(shí)現(xiàn)一定目的，有意識地協(xié)同勞動而產(chǎn)生的群體）66.盈虧平衡點(diǎn)法適用于風(fēng)險型決策。（錯。適用與確定性決策）67.確定管理人員的需要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來說，管理層次和管理幅度越大，管理人員的需要兩也越大（錯。層次越多，需要的人越多；幅度越大，需要的人越少）68.權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者的工作環(huán)境的不同而不同。（對）69.控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組

22、成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。（對）70.今天的沖突理論認(rèn)為，管理者的任務(wù)是消除沖突。（錯。管理者的任務(wù)是管理好沖突）1企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英國 (x)2一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)目不多，但處于勢均力敵地位，企業(yè)間的競爭越激烈 ()3評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營能力，首先應(yīng)對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行客觀公正地分析。 ()4，企業(yè)愿景是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的高度概括 (x)5放棄戰(zhàn)略是指企業(yè)采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時而采取的穩(wěn)定型戰(zhàn)略 (x)6產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本越高，企業(yè)越有利于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(x)7市場補(bǔ)缺者的競爭戰(zhàn)略應(yīng)以避實(shí)就虛、集中力量為原則，將目標(biāo)市場指向競爭對手力量相對不足或未注意到的細(xì)分市場上 (

23、)8顧客價值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家福克納和魁因首先提出 (x)9有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)為了吸引顧客為自己的產(chǎn)品確定位置而在戰(zhàn)略上采取的一般變化。 (x)1市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。（ 錯 ）2戰(zhàn)略管理要素可概括為產(chǎn)品市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用四個方面。（ 對）3價值活動可以分為基本活動和支持活動兩大類。 （ 錯）4核心理念由價值觀和核心目的構(gòu)成。（ 對）5放棄戰(zhàn)略是從企業(yè)采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時而采取的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（ 錯）6市場進(jìn)入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強(qiáng)化營銷、一體營銷、多元化營銷。（ 對）7滲透定價策

24、略是指企業(yè)產(chǎn)品的低于競爭對手的價格進(jìn)入市場，以便“滲透”到競爭者的市場中，取得一定的利潤。（ 錯）8投資組合戰(zhàn)略的影響因素有：盈利與風(fēng)險、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。（ 對）9市場增長-相對市場占有率矩陣是在20世紀(jì)60年代后期由荷蘭殼牌石油公司提出的。（ 錯）10企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是市場變化。（ 對）11戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。 （ 錯）12市場開發(fā)戰(zhàn)略先由新市場領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。（ 錯）13戰(zhàn)略集團(tuán)是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。（ 錯）14價值鏈分析的重點(diǎn)在于經(jīng)營資源活動分析。（ 錯）15差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值

25、的獨(dú)特性。（ 對）16市場細(xì)分的實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。（ 對）17顧客價值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？丝思{和魁因首先提出。（ 錯）18企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則適應(yīng)市場原則。（ 錯）19戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與避免型控制三個層次。（ 錯）20縱向一體化按物質(zhì)流動的方向不一劃分為前向一體化和后向一體化。（ 對） 211965年波特在其著作企業(yè)戰(zhàn)略論一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要素概括為四個方面。（ 錯）22進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。（ 對）23對企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行分析的一個常用工具是波特教授提出的swot。（ 錯）24衡量和評價核心能力能否到持續(xù)競爭優(yōu)勢的

26、標(biāo)準(zhǔn)是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。（ 對）25戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則有關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則。（ 對 ）26縱向一體化按物質(zhì)流動的方向可以劃分為向前一體化和后向一體化。（ 錯）27競爭戰(zhàn)略主要有哪些類型成本領(lǐng)先、差異化 、集中化。（ 對）28行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣也稱為波士頓矩陣。（ 錯）29戰(zhàn)略控制的特征是漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性。（ 對）30企業(yè)轉(zhuǎn)向是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營目標(biāo)。（ 錯）31企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英國。（ 錯）32從實(shí)踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)，大致經(jīng)歷了三個階段。（ 錯）33世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。（ 錯）34企業(yè)顧景由核

27、心觀念和企業(yè)使命兩部分組成的。（ 錯）35產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特首先提出來的。（ 錯 ）36企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，往往會選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化戰(zhàn)略。 （ 錯）37差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（ 錯）38市場營銷組合戰(zhàn)略是企業(yè)對自己可控制的各種營銷戰(zhàn)備的優(yōu)化組合 綜合運(yùn)用，這些 戰(zhàn)略包括產(chǎn)品戰(zhàn)略，定價戰(zhàn)略，分銷戰(zhàn)略和滲透戰(zhàn)備。（ 錯）39市場增長率-相對市場占有率矩陣是20世紀(jì)60年代后期由荷蘭殼牌石油公司提出的。（ 錯 ）40戰(zhàn)略實(shí)施的模式有指揮型、變革型、

28、合作型、文化型和混合型。（ 錯）4120世紀(jì)60年代初，美國著名管理學(xué)家錢德勒的競爭戰(zhàn)略一書出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題之先河（ 錯）。42設(shè)計學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特教授以及其同仁們?yōu)榇淼摹＃?錯）43如果一個產(chǎn)業(yè)以已進(jìn)入壁壘比較低，對產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小。（ 錯）44價值鏈分析的重點(diǎn)位于價值活動分析。（ 對）45銷售渠道分析包括分析銷售渠道結(jié)構(gòu)，銷售渠道管理和中間商評價，其中重點(diǎn)對銷售渠道管理進(jìn)行評價分析。（ 錯）46swot的是一種最常用的企業(yè)外部環(huán)境因素綜合分析方法。（ 錯）47企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)備家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。（ 對）48產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略學(xué)家

29、安索夫首先提出來的。（ 對）49在成熟中選擇競爭戰(zhàn)略時，對各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行成本分析是十分必要的，如果是小批量生產(chǎn)，則采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。（ 錯）50防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的缺點(diǎn)主要是受專利權(quán)的影響。（ 對）51企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)，競爭激烈的環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的決策。（ 錯）52企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。（ 錯）53資源審核的基本方法和審核要求是收益分析法。（ 錯）54評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營能力，首先性對企業(yè)的財務(wù)狀況客觀公共地分析的。（ 對）55企業(yè)愿景是由核心理念和對未來的展望部分組成。（ 對 ）56差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客

30、有價值的商品。（ 錯）57產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，產(chǎn)量的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長率就必須降價。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇。（ 錯）58戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系指數(shù)，靈活機(jī)動的公司群體。（ 錯）59從資本市場看，企業(yè)是長期資金來源主要有普通股、優(yōu)先股、公司債券三種。（ 對）60根據(jù)資金流向的不同，市場增長率-相對市場占有率矩陣把公司從事的每項業(yè)務(wù)分為四類，即問號類、明星、金牛類和瘦狗類。 （ 錯）1、市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有（新）市場領(lǐng)域給合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。（×）2、戰(zhàn)略管理要素可概括為產(chǎn)品市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用四個方面。（）3、價值活動可以

31、分為基本活動和支持（輔助）活動兩大類。（×）4、核心理念由（核心）價值觀和核心目的構(gòu)成。（）5、放棄戰(zhàn)略是從企業(yè)采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時而采取的穩(wěn)定型（緊縮型）戰(zhàn)略。（×）6、市場進(jìn)入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強(qiáng)化營銷、一體營銷、多元化營銷。（）7、滲透定價策略是指企業(yè)產(chǎn)品的低于競爭對手的價格進(jìn)入市場，以便"滲透"到競爭者的市場中，取得一定的利潤。（）8、投資組合戰(zhàn)略的影響因素有：盈利與風(fēng)險、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)（）9、市場增長-相對市場占有率矩陣(先明引力)是在20世紀(jì)60年代后期由荷蘭殼牌石油公司提出的（×）10、企

32、業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是市場變化（適應(yīng)循環(huán)原則）。（×）11、戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。（）12市場開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。（）13、戰(zhàn)略集團(tuán)是指在修企（產(chǎn)）業(yè)同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。14、價值鏈分析的重點(diǎn)在于經(jīng)營資源活動（價值活動）分析。（×）15、差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。（）16、市場細(xì)分的實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。（）17、企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是適應(yīng)市場（循環(huán)）原則。（×）18、顧客價值矩陣是由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家福克克納和魁因（鮑曼）道提出。（×）19、

33、戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與避免型控制（作業(yè)控制）三個層次。（×）20、縱向一體化按物質(zhì)流動的方向不一劃分為前向一體化和后向一體化。（）21、1965年波特（安索夫）在其著作企業(yè)戰(zhàn)略論一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要素概括為四個方面（×）22、進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反映程度。（）23、對企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行分析的一個常用工具波特教授提出的swot（價值鏈）。（×）24、衡量和評價核心能力能否到持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。（）25、戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則有關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則（）26、縱向一體化按物質(zhì)流動的

34、方向可以劃分為向前一體化和后向一體化。（）27、競爭戰(zhàn)略主要有成本領(lǐng)先、差異化、集中化三種類型。（）28、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣也稱為波士頓矩陣（ge）。（×）29、戰(zhàn)略控制的特征是漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性。（）30、企業(yè)轉(zhuǎn)向是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營目標(biāo)。（  ）31、企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英（美）國。（×）32、從實(shí)踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)，大致經(jīng)歷了三（四）個階段。（×）33、世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。（×）34、企業(yè)愿景由核心觀念和企業(yè)使命（未來展望）兩部分組成的。（×）35、產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略

35、是由世界著名戰(zhàn)略家波特（安宗夫）首先提出來的。（×）36、企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，往往會選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化（多元化）戰(zhàn)略。（×）37、差異化（成本）戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（×）38、市場營銷組合戰(zhàn)略是企業(yè)對自己可控制的各種營銷戰(zhàn)略的優(yōu)化組合運(yùn)用，這些戰(zhàn)略包括產(chǎn)品戰(zhàn)略，定價戰(zhàn)略，分銷戰(zhàn)略和滲透（促銷）戰(zhàn)略。（×）39、戰(zhàn)略實(shí)施的模式有指揮型、變革型、合作型、文化型和混合型（增長型）。（×）40、20世紀(jì)60年代初，美國著名

36、管理學(xué)家錢德勒的競爭戰(zhàn)略（戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)）一書出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題之先河。（×）41、設(shè)計學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特（安徒魯斯）授以及其同仁們?yōu)榇淼摹＃?#215;）42、如果一個產(chǎn)業(yè)以已進(jìn)入壁壘比較低，對產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小（大）。（×）43、價值鏈分析的重點(diǎn)位于價值活動分析。（）44、銷售渠道分析包括分析銷售渠道結(jié)構(gòu)，銷售渠道管理和中間商評價，其中重點(diǎn)對銷售渠道管理（中間商）進(jìn)行評價分析。（×）45、swot（pest）是一種最常用的企業(yè)外部環(huán)境因素綜合分析方法。46、企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。（）47、產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略是由

37、世界著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫首先提出來的。（）48、在成熟中選擇競爭戰(zhàn)略時，對各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行成本分析是十分必要的,如果是小(大)批量生產(chǎn),則采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好(×)49、防御型研究與開以戰(zhàn)略的觀（缺）點(diǎn)主要是受專利權(quán)的影響。50、企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)，競爭激烈的環(huán)境中，為謀注生存和發(fā)展而做出的決策（方案）。（×）51、企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境。（）52、資源審核的基本方法和審核要求是收益分析法（價值鏈）。（×）53、評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營能力，首先應(yīng)對企業(yè)的財務(wù)狀況客觀公正地分析的。（）54、差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對

38、顧客有價值的商品（獨(dú)特性）。（×）55、戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系指數(shù)（積極），靈活機(jī)動的公司群體。（×）56、產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，產(chǎn)量的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長率就必須降價。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇。（）57、從資本市場看，企業(yè)的長期資金來源主要有普通股、優(yōu)先股、公司債券三種。（）58、根據(jù)資金流向的不同，市場增長率-相對市場占有率矩陣把公司從事的每項業(yè)務(wù)分為四類，即問號類、明星類、金牛類和瘦狗類。（）市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與新現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。( x)9戰(zhàn)略管理要素可概括為產(chǎn)品市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用四個方面。()

39、8價值活動可以分為基本活動和支持活動兩大類。 ()59核心理念由核心價值觀和核心目的構(gòu)成。(×)87放棄戰(zhàn)略是從企業(yè)采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時而采取的緊縮穩(wěn)定型戰(zhàn)略。(×)137市場進(jìn)入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強(qiáng)化營銷、一體營銷、多元化營銷。()182滲透定價策略是指企業(yè)產(chǎn)品的低于競爭對手的價格進(jìn)入市場，以便“滲透”到競爭者的市場中，取得一定的利潤市場份額。(×)189投資組合戰(zhàn)略的影響因素有：盈利與風(fēng)險、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。()194市場增長-相對市場占有率矩陣是在20世紀(jì)60年代后期由荷蘭殼牌石油公司提出的。(×)企業(yè)組織戰(zhàn)

40、略調(diào)整的根本原則是市場變化適應(yīng)循環(huán)原則。(×)259戰(zhàn)略管理是一種全面的預(yù)應(yīng)式管理過程。 (×)6戰(zhàn)略集團(tuán)是指在產(chǎn)業(yè)企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。(×)價值鏈分析的重點(diǎn)在于價值經(jīng)營資源活動分析。(×)59市場細(xì)分的實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。()顧客價值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家福克克納和魁因首先提出。(×)戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與避免型、跟蹤型、開關(guān)型、后饋型控制4三個層次。(×)295縱向一體化按物質(zhì)流動的方向不一劃分為前向一體化和后向一體化。() 1965年安索夫波特在其著作企業(yè)戰(zhàn)略論一書中，把企業(yè)戰(zhàn)

41、略實(shí)現(xiàn)要素概括為四個方面。(×)8進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反映程度。()對企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行分析的一個常用工具是波特教授提出的swot價值鏈分析。(×)59衡量和評價核心能力能否到形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。(×)75戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則有關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則。()縱向一體化按物質(zhì)流動的方向可以劃分為向前一體化和后向一體化。()競爭戰(zhàn)略主要有哪些類型成本領(lǐng)先、差異化 、集中化。()行業(yè)吸引力競爭能力矩陣也稱為波士頓ge矩陣。(×)227戰(zhàn)略控制的特征是漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性。()297企

42、業(yè)轉(zhuǎn)向是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營目標(biāo)。(×)304企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英國。(×)19從實(shí)踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)，大致經(jīng)歷了三個階段。(×)19世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。(×)25企業(yè)愿景由核心觀念和企業(yè)使命兩部分組成的。(×)26產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特安索夫首先提出來的。(×)企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，往往會選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化戰(zhàn)略。 (×)121差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，從

43、而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。(×)151市場營銷組合戰(zhàn)略是企業(yè)對自己可控的各種營銷戰(zhàn)備的優(yōu)化組合綜合運(yùn)用，這些戰(zhàn)略包括產(chǎn)品戰(zhàn)略，定價戰(zhàn)略，分銷戰(zhàn)略和滲透戰(zhàn)備(×)186戰(zhàn)略實(shí)施的模式有指揮型、變革型、合作型、文化型和混合型。(×)25420世紀(jì)60年代初，美國著名管理學(xué)家錢德勒的競爭戰(zhàn)略一書出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題之先河(×)。23設(shè)計學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特教授以及其同仁們?yōu)榇淼摹?×)24如果一個產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘比較低，對產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小。(×)38銷售渠道分析包括分析銷售渠道結(jié)構(gòu)，銷售渠道管理和中間商評價，其中重點(diǎn)對銷售渠道

44、管理進(jìn)行評價分析。(×)swot的是一種最常用的企業(yè)外部環(huán)境因素綜合分析方法。(×)企業(yè)顧景是企業(yè)戰(zhàn)備家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。()86在成熟中選擇競爭戰(zhàn)略時，對各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行成本分析是十分必要的，如果是小批量生產(chǎn)，則采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。(×)162防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)主要是受專利權(quán)的影響。()201企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)，競爭激烈的環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的決策。(×)3企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。(×)34資源審核的基本方法和審核要求是收益分析法。(×)62評估

45、判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營能力，首先性對企業(yè)的財務(wù)狀況客觀公共地分析的。()63差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的商品獨(dú)特性。(×)151產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，產(chǎn)量的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長率就必須降價。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇。()戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系指數(shù)松散，靈活機(jī)動的公司群體。(×)從資本市場看，企業(yè)的長期資金來源主要有普通股、優(yōu)先股、公司債券三種。()191根據(jù)資金流向的不同，市場增長率-相對市場占有率矩陣把公司從事的每項業(yè)務(wù)分為四類，即問號類、明星、金牛類和瘦狗類。 ()1、市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有（新）市場領(lǐng)域給合而成的一種企業(yè)成長

46、戰(zhàn)略。（×）2、戰(zhàn)略管理要素可概括為產(chǎn)品市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用四個方面。（）3、價值活動可以分為基本活動和支持（輔助）活動兩大類。（×）4、核心理念由（核心）價值觀和核心目的構(gòu)成。（）5、放棄戰(zhàn)略是從企業(yè)采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時而采取的穩(wěn)定型（緊縮型）戰(zhàn)略。（×）6、市場進(jìn)入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強(qiáng)化營銷、一體營銷、多元化營銷。（）7、滲透定價策略是指企業(yè)產(chǎn)品的低于競爭對手的價格進(jìn)入市場，以便"滲透"到競爭者的市場中，取得一定的利潤。（）8、投資組合戰(zhàn)略的影響因素有：盈利與風(fēng)險、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)（

47、）9、市場增長-相對市場占有率矩陣(先明引力)是在20世紀(jì)60年代后期由荷蘭殼牌石油公司提出的（×）10、企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是市場變化（適應(yīng)循環(huán)原則）。（×）11、戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。（）12市場開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。（）13、戰(zhàn)略集團(tuán)是指在修企（產(chǎn)）業(yè)同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。14、價值鏈分析的重點(diǎn)在于經(jīng)營資源活動（價值活動）分析。（×）15、差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。（）16、市場細(xì)分的實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。（）17、企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是適應(yīng)市場（循環(huán)）

48、原則。（×）18、顧客價值矩陣是由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？丝思{和魁因（鮑曼）道提出。（×）19、戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與避免型控制（作業(yè)控制）三個層次。（×）20、縱向一體化按物質(zhì)流動的方向不一劃分為前向一體化和后向一體化。（）21、1965年波特（安索夫）在其著作企業(yè)戰(zhàn)略論一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要素概括為四個方面（×）22、進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反映程度。（）23、對企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行分析的一個常用工具波特教授提出的swot（價值鏈）。（×）24、衡量和評價核心能力能否到持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是占用性、耐

49、久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。（）25、戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則有關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則（）26、縱向一體化按物質(zhì)流動的方向可以劃分為向前一體化和后向一體化。（）27、競爭戰(zhàn)略主要有成本領(lǐng)先、差異化、集中化三種類型。（）28、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣也稱為波士頓矩陣（ge）。（×）29、戰(zhàn)略控制的特征是漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性。（）30、企業(yè)轉(zhuǎn)向是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營目標(biāo)。（ ）31、企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英（美）國。（×）32、從實(shí)踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)，大致經(jīng)歷了三（四）個階段。（×）33、世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。（&#

50、215;）34、企業(yè)愿景由核心觀念和企業(yè)使命（未來展望）兩部分組成的。（×）35、產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特（安宗夫）首先提出來的。（×）36、企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，往往會選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化（多元化）戰(zhàn)略。（×）37、差異化（成本）戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（×）38、市場營銷組合戰(zhàn)略是企業(yè)對自己可控制的各種營銷戰(zhàn)略的優(yōu)化組合運(yùn)用，這些戰(zhàn)略包括產(chǎn)品戰(zhàn)略，定價戰(zhàn)略，分銷戰(zhàn)略和滲透（促銷）戰(zhàn)略。（×）39、戰(zhàn)略實(shí)施的

51、模式有指揮型、變革型、合作型、文化型和混合型（增長型）。（×）40、20世紀(jì)60年代初，美國著名管理學(xué)家錢德勒的競爭戰(zhàn)略（戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)）一書出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題之先河。（×）41、設(shè)計學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特（安徒魯斯）授以及其同仁們?yōu)榇淼?。?#215;）42、如果一個產(chǎn)業(yè)以已進(jìn)入壁壘比較低，對產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越?。ù螅＃?#215;）43、價值鏈分析的重點(diǎn)位于價值活動分析。（）44、銷售渠道分析包括分析銷售渠道結(jié)構(gòu)，銷售渠道管理和中間商評價，其中重點(diǎn)對銷售渠道管理（中間商）進(jìn)行評價分析。（×）45、swot（pest）是一種最常用的企業(yè)外部環(huán)境因素綜

52、合分析方法。46、企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。（）47、產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫首先提出來的。（）48、在成熟中選擇競爭戰(zhàn)略時，對各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行成本分析是十分必要的,如果是小(大)批量生產(chǎn),則采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好(×)49、防御型研究與開以戰(zhàn)略的觀（缺）點(diǎn)主要是受專利權(quán)的影響。50、企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)，競爭激烈的環(huán)境中，為謀注生存和發(fā)展而做出的決策（方案）。（×）51、企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境。（）52、資源審核的基本方法和審核要求是收益分析法（價值鏈）。（×）53、評估

53、判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營能力，首先應(yīng)對企業(yè)的財務(wù)狀況客觀公正地分析的。（）54、差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的商品（獨(dú)特性）。（×）55、戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系指數(shù)（積極），靈活機(jī)動的公司群體。（×）56、產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，產(chǎn)量的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長率就必須降價。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇。（）57、從資本市場看，企業(yè)的長期資金來源主要有普通股、優(yōu)先股、公司債券三種。（）58、根據(jù)資金流向的不同，市場增長率-相對市場占有率矩陣把公司從事的每項業(yè)務(wù)分為四類，即問號類、明星類、金牛類和瘦狗類。（）市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場（新市場）領(lǐng)域

54、組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。(×)戰(zhàn)略管理要素可概括為產(chǎn)品市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用四個方面。()價值活動可以分為基本活動和支持活動（輔助活動）兩大類。(×)核心理念由價值觀（核心價值觀）和核心目的構(gòu)成。(×)放棄戰(zhàn)略是從企業(yè)采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時而采取的穩(wěn)定型戰(zhàn)略（緊縮戰(zhàn)略）。(×)市場進(jìn)入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強(qiáng)化營銷、一體化營銷、多元化營銷。()滲透定價策略是指企業(yè)產(chǎn)品的低于競爭對手的價格進(jìn)入市場，以便“滲透”到競爭者的市場中，取得一定的利潤（市場份額）。(×)投資組合戰(zhàn)略的影響因素有：盈利與風(fēng)

55、險、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。()企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是市場變化（適應(yīng)循環(huán)）。(×)戰(zhàn)略管理是一種全面（動態(tài)）的管理過程。(×)11市場開發(fā)戰(zhàn)略先由新市場領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。()戰(zhàn)略集團(tuán)是指企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。(×)價值鏈分析的重點(diǎn)在于經(jīng)營資源活動（價值活動）分析。(×)差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。()市場細(xì)分的實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。()顧客價值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？丝思{和魁因（鮑曼）首先提出。(×)企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則適應(yīng)市場（適應(yīng)循環(huán)）原則。

56、(×)戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與避免型控制（作業(yè)控制）三個層次。(×)縱向一體化按物質(zhì)流動的方向不一劃分為前向一體化和后向一體化。()1965年波特（安索夫）在其著作企業(yè)戰(zhàn)略論一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略要素概括為四個方面。(×)進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。()對企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行分析的一個常用工具是波特教授提出的swot（價值鏈）。(×)衡量和評價核心能力能否到持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。()戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則有關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則。()競爭戰(zhàn)略主要有類型有成本領(lǐng)先、差異化 、集中化

57、。()行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣也稱為波士頓矩陣（ge矩陣）。(×)戰(zhàn)略控制的特征是漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性。()企業(yè)轉(zhuǎn)向是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營目標(biāo)（方向）。(×)企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英國（美國）。(×)從實(shí)踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)，大致經(jīng)歷了三個（四個）階段。(×)世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫（波特）提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。(×)企業(yè)愿景由核心觀念（理念）和企業(yè)使命（未來展望）兩部分組成的。(×)產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特（安索夫）首先提出來的。(×)企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營

58、的風(fēng)險，往往會選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）。(×)差異化戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略）是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。(×)市場營銷組合戰(zhàn)略是企業(yè)對自己可控制的各種營銷戰(zhàn)備的優(yōu)化組合 綜合運(yùn)用，這些戰(zhàn)略包括產(chǎn)品戰(zhàn)略，定價戰(zhàn)略，分銷戰(zhàn)略和滲透戰(zhàn)略（促銷戰(zhàn)略）。(×)市場增長率-相對市場占有率矩陣是20世紀(jì)60年代后期由荷蘭殼牌石油公司（美國波士頓咨詢集團(tuán)）提出的。(×)戰(zhàn)略實(shí)施的模式有指揮型、變革型、合作型、文化型和混合型（增長型）。(×)20世紀(jì)60年代初，

59、美國著名管理學(xué)家錢德勒的競爭戰(zhàn)略（戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)）一書出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題之先河。(×)40設(shè)計學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特（安德魯斯）教授以及其同仁們?yōu)榇淼摹?×)如果一個產(chǎn)業(yè)以已進(jìn)入壁壘比較低，對產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小（大）。(×)價值鏈分析的重點(diǎn)在于價值活動分析。() 銷售渠道分析包括分析銷售渠道結(jié)構(gòu)，銷售渠道管理和中間商評價，其中重點(diǎn)對銷售渠道管理（中間商）進(jìn)行評價分析。(×)swot的是一種最常用的企業(yè)外部（內(nèi)外部）環(huán)境因素綜合分析方法。(×)企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。()產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫首先提出來的。()在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略時，對各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行成本分析是十分必