第14章-供應(yīng)鏈管理PPT課件

1、第14章供應(yīng)鏈管理 學(xué)習(xí)目標(biāo) 1. 理解供應(yīng)鏈管理的基本思想、運行機制和基本模式； 2. 掌握基于供應(yīng)鏈的采購模式與傳統(tǒng)采購模式的區(qū)別； 3. 掌握供應(yīng)商管理庫存、聯(lián)合庫存管理的相關(guān)知識； 4. 掌握供應(yīng)鏈運作協(xié)調(diào)管理的方法； 5. 理解供應(yīng)鏈的風(fēng)險控制與績效評價的相關(guān)內(nèi)容； 6. 了解服務(wù)供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵。1第1頁/共55頁 本章內(nèi)容 第1節(jié)供應(yīng)鏈管理概述 第2節(jié)基于供應(yīng)鏈的采購管理 第3節(jié)基于供應(yīng)鏈的庫存控制 第4節(jié)供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)管理 第5節(jié)供應(yīng)鏈風(fēng)險管理 第7節(jié)服務(wù)供應(yīng)鏈管理2第2頁/共55頁 亞馬遜網(wǎng)絡(luò)公司（A）成立于1994年，公司總部設(shè)在西雅圖，是一家在互聯(lián)網(wǎng)上出售書籍、音樂

2、及其他產(chǎn)品的電子商務(wù)公司。 亞馬遜根據(jù)顧客訂單，從分銷商處購進圖書，完成訂單，以此起家。它不同于傳統(tǒng)書店，后者根據(jù)顧客需求預(yù)測直接從出版商處購進圖書并儲存起來，而亞馬遜是針對顧客訂貨從分銷商處購買書籍。 公司利用美國郵政服務(wù)和其他包裹快遞，如美國聯(lián)合包裹服務(wù)公司（United Parcel Service, UPS）和聯(lián)邦快遞，將所訂圖書送達顧客。因此亞馬遜網(wǎng)上書店只有六個倉庫來存貨，大大提高了效率，而且降低了成本。由此可見，供應(yīng)鏈管理在企業(yè)制定公司戰(zhàn)略時占據(jù)了越來越舉足輕重的地位。引例3第3頁/共55頁第1節(jié)供應(yīng)鏈管理概述 一、供應(yīng)鏈管理提出的背景 供應(yīng)鏈管理思想、方法興起的原因很多，主要原

3、因在于企業(yè)面臨的市場環(huán)境所發(fā)生的巨大轉(zhuǎn)變: 從過去供應(yīng)商主導(dǎo)的、靜態(tài)的、簡單的市場環(huán)境變成了現(xiàn)在顧客主導(dǎo)的、動態(tài)的、復(fù)雜的市場環(huán)境。 所以，企業(yè)的生存與發(fā)展不再僅僅取決于供應(yīng)鏈中各組織、各部門本身，更重要的是取決于用戶，企業(yè)應(yīng)將讓顧客滿意放在首位。 另外，供貨時間成為競爭要素、信息技術(shù)的飛速發(fā)展、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR ）等因素促進了供應(yīng)鏈的發(fā)展。4第4頁/共55頁業(yè)務(wù)流程再造與供應(yīng)鏈管理5第5頁/共55頁 二、供應(yīng)鏈管理的基本思想 供應(yīng)鏈管理的基本思想是“橫向一體化”（horizontal integration），把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充分利用外部資源，通過與一些相互關(guān)聯(lián)的企

4、業(yè)協(xié)同合作來共同制定戰(zhàn)略定位，提高運作效率。 對供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)來說，供應(yīng)鏈關(guān)系反映了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。 供應(yīng)鏈策略建立在相互依存、相互關(guān)聯(lián)的管理理念基礎(chǔ)之上，它要求相關(guān)企業(yè)建立跨部門的管理流程，并使這個流程突破企業(yè)組織的界限，與上下游的貿(mào)易伙伴和客戶相互連接起來。6第6頁/共55頁 與傳統(tǒng)的企業(yè)管理對比，現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)了以下幾個基本思想： (1)系統(tǒng)觀念。 (2)共同目標(biāo)。 (3)主動積極的管理。 (4)采取新型的企業(yè)與企業(yè)關(guān)系。 (5)開發(fā)核心競爭能力。 7第7頁/共55頁 三、供應(yīng)鏈管理的運行機制 1.合作機制 2.決策機制 3.激勵機制 4.自律機制 5.風(fēng)險機制 6.信任機制8第

5、8頁/共55頁供應(yīng)鏈管理中的信任機制9第9頁/共55頁 四、供應(yīng)鏈的體系結(jié)構(gòu) （一）供應(yīng)鏈的基本模式 一般人們所指的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，是站在一個核心企業(yè)的角度來看的，下圖顯示了這種供應(yīng)鏈的典型結(jié)構(gòu)。 實際的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在形式上可能千差萬別，但其主要特征是共同的，即在這個網(wǎng)狀的“鏈”上有一個核心企業(yè)，以核心企業(yè)為中心，上、下游各有若干結(jié)點企業(yè)。 核心企業(yè)可以是制造型企業(yè)，也可以是零售型企業(yè)。10第10頁/共55頁供應(yīng)鏈的基本模式11第11頁/共55頁 （二）供應(yīng)鏈系統(tǒng)的構(gòu)建 在供應(yīng)鏈設(shè)計過程中，應(yīng)遵循一些基本原則，以保證供應(yīng)鏈的設(shè)計和重建能滿足供應(yīng)鏈管理思想得以實施和貫徹：1.自頂向下的設(shè)計和自底向上相

6、結(jié)合的設(shè)計原則2.簡潔性原則3.集優(yōu)原則（互補性原則）4.協(xié)調(diào)性原則5.動態(tài)性原則6.創(chuàng)新性原則7.戰(zhàn)略性原則12第12頁/共55頁 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)注意以下幾點：（1）根據(jù)不用群體的需求劃分顧客，以使供應(yīng)鏈適應(yīng)市場需求。（2）根據(jù)市場動態(tài)使整個供應(yīng)鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。（3）產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并用過供應(yīng)鏈實現(xiàn)快速響應(yīng)。（4）對供應(yīng)資源實施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務(wù)的成本。（5）實施整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、服務(wù)流、信息流。（6）采取供應(yīng)鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。13第13頁/共55頁 五、供應(yīng)鏈中的物流

7、管理 供應(yīng)鏈管理就是對整個供應(yīng)鏈中各參與組織、部門之間的物流、信息流與資金流進行計劃、協(xié)調(diào)和控制，最大化所有相關(guān)過程的凈增加值，提高組織的運作效率和效益。p物流：指從供應(yīng)商到顧客手中的物質(zhì)產(chǎn)品流。p信息流：包括產(chǎn)品需求、訂單的傳遞、交貨狀態(tài)及庫存信息。p資金流(funds flow)：包括信用條件、支付方式，以及委托與所有權(quán)契約等。14第14頁/共55頁供應(yīng)鏈中的物流與信息流15第15頁/共55頁7R 站在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下看物流管理，就要改變原有的物流管理追求的目標(biāo)。 物流管理的目標(biāo)：7RRight quantityRight productRight timeRight condition

8、Right placeRight costRight customer16第16頁/共55頁第2節(jié)基于供應(yīng)鏈的采購管理 一、傳統(tǒng)的采購模式 傳統(tǒng)的采購重點放在如何與供應(yīng)商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。 傳統(tǒng)采購模式的主要特點有： 1.傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程 2.驗收檢查是事后把關(guān)，質(zhì)量控制難度大 3.供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作 4.響應(yīng)用戶需求能力遲鈍17第17頁/共55頁 二、基于供應(yīng)鏈的采購模式 其轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在： （一）從為庫存而采購到為訂單而采購 （二）采購管

9、理向外部資源管理轉(zhuǎn)變 1.與供應(yīng)商建立一種長期的、互惠互利的合作關(guān)系 2.通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)促進供應(yīng)商的質(zhì)量提高和質(zhì)量保證 3.參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程 4.協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃 （三）從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變18第18頁/共55頁第3節(jié)基于供應(yīng)鏈的庫存控制 一、供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存問題 傳統(tǒng)的庫存控制中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （1）缺乏供應(yīng)鏈的整體觀念。 （2）交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)反饋不及時。 （3）信息傳遞的低效。 （4）忽視不確定性對庫存的影響。 （5）庫存控制策略簡單化。 （6）缺乏合作與協(xié)調(diào)。19第19頁/共55頁 二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理 （一）供

10、應(yīng)商管理庫存 1.供應(yīng)商管理庫存的基本思想 VMI的主要思想就是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平、補給策略和庫存控制權(quán)。 2. VMI的實施方法 1.建立顧客情報信息系統(tǒng)。 2.建立物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。 3.建立供應(yīng)商與分銷商的合作框架協(xié)議。 4.組織機構(gòu)的變革。20第20頁/共55頁 （二）聯(lián)合庫存管理與多級庫存控制 1.聯(lián)合庫存管理 聯(lián)合庫存管理的思想可以從分銷中心的聯(lián)合庫存功能談起。地區(qū)分銷中心體現(xiàn)了一種簡單的聯(lián)合庫存管理的思想。 從分銷中心的功能我們得到啟發(fā)，對現(xiàn)有供應(yīng)鏈庫存管理模式進行新的拓展和重構(gòu)，提出聯(lián)合庫存管理新模式基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)。 聯(lián)合庫存管理就體現(xiàn)了

11、戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系。 2.多級庫存的優(yōu)化與控制 多級庫存優(yōu)化與控制是對供應(yīng)鏈資源的全局性優(yōu)化。 其方法有兩種：一種是非中心化（分布式）策略，另一種是中心化（集中式）策略。21第21頁/共55頁 3.充分發(fā)揮第三方物流的作用 第三方物流（third party logistics，3PL），也叫物流服務(wù)提供者（logistics service provider，LSP），它為用戶提供各種服務(wù)，如產(chǎn)品運輸、訂單選擇、庫存管理等。 第三方物流系統(tǒng)可以為企業(yè)帶來諸多好處： （1）降低成本； （2）使企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)； （3）獲得更多的市場信息； （4）獲得一流的物流咨詢服務(wù)； （5）

12、提高服務(wù)質(zhì)量； （6）快速進入國際市場。22第22頁/共55頁第4節(jié)供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)管理 一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理思想的提出 在供應(yīng)鏈的日常運行中，供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間發(fā)生著頻繁的工作流、物料流、資金流、信息流交換，彼此之間運作的協(xié)調(diào)性對供應(yīng)鏈的整體績效影響很大。 傳統(tǒng)上自發(fā)運行的供應(yīng)鏈往往會由于多方面原因而處于失調(diào)狀態(tài)。為了提高企業(yè)乃至整個供應(yīng)鏈的競爭能力，供應(yīng)鏈成員需要通過一定的機制來協(xié)調(diào)各種運作方案。 近年來，供應(yīng)契約（supply contract）已成為供應(yīng)鏈成員協(xié)調(diào)各種決策活動的基本手段。23第23頁/共55頁 二、供應(yīng)鏈運行不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)及原因 （一）“需求變異加速放大”現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因

13、“需求變異加速放大”現(xiàn)象被很多人稱為“牛鞭效應(yīng)”，它源于英文單詞“bullwhip”。 其基本含義是：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息做出生產(chǎn)或供給決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量逐級放大，到達源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異將實際需求量放大了。24第24頁/共55頁牛鞭效應(yīng)：訂貨量的波動程度沿供應(yīng)鏈不斷擴大25第25頁/共55頁 “需求變異加速放大現(xiàn)象”的產(chǎn)生的原因為以下幾個方面： 1.需求預(yù)測修正 2.定價策略導(dǎo)致訂單規(guī)模的變動 3.分攤訂貨成本 4.補貨供給期延長 5.短缺博弈26第26

14、頁/共55頁 （二）“曲棍球棒”現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因 在供需過程中，存在一種被稱為“曲棍球棒”（hockey-stick）的現(xiàn)象，即在某個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象非常明顯，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。 這種現(xiàn)象對公司的生產(chǎn)和物流運作都非常不利，在期初生產(chǎn)和物流能力被閑置，但是在期末又會形成能力的緊張甚至短缺，如下圖所示。27第27頁/共55頁某公司2010年19月每日銷售出庫量變化趨勢圖28第28頁/共55頁 （三）雙重邊際效應(yīng) 雙重邊際效應(yīng)（double marginalization）是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)為了謀求各自

15、收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。 如果下游企業(yè)的定價過高，必然會造成市場需求的萎縮，導(dǎo)致供應(yīng)鏈總體收益下降。 企業(yè)個體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致，是造成雙重邊際效應(yīng)的根本原因。29第29頁/共55頁 三、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法 （一）緩解牛鞭效應(yīng)的方法 1.提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享性 2.科學(xué)確定定價策略 3.提高運營管理水平，縮短提前期 4.提高供應(yīng)能力的透明度 5.建立合作伙伴關(guān)系30第30頁/共55頁 （二）緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法 1.采用總量折扣 2. 定期對部分產(chǎn)品降價 3. 對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期 （三）

16、緩解雙重邊際效應(yīng)的方法 在供應(yīng)鏈企業(yè)間建立激勵機制，以保證成員企業(yè)間形成更緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 在人們所發(fā)現(xiàn)的供應(yīng)鏈激勵機制中，供應(yīng)契約是最為有效的措施之一。31第31頁/共55頁供應(yīng)契約 供應(yīng)契約是指通過合理設(shè)計契約,減少合作雙方的機會主義行為,促進企業(yè)之間的緊密合作,確保有效完成雙方的訂單交付, 提高整條供應(yīng)鏈的績效及每個成員企業(yè)的績效。 例：下面我們來看一個簡單的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。某供應(yīng)鏈系統(tǒng)由一個制造商和一個零售商組成(如下圖所示)。制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品按122元/件批發(fā)給零售商,該產(chǎn)品的市場零售價格為180元/件。如果零售商訂貨過多,每一件沒有賣出去的產(chǎn)品只能按18元/件的殘值價格處理掉。制造

17、商的生產(chǎn)成本為44元/件。由一個制造商和一個零售商組成的供應(yīng)鏈32第32頁/共55頁需求量(件)需求概率密度4000.005000.046000.107000.208000.299000.1910000.1811000.1012000.0513000.00市場需求概率分布33第33頁/共55頁傳統(tǒng)批發(fā)價契約下的期望利潤示意圖34第34頁/共55頁回購契約下的供應(yīng)鏈?zhǔn)找媸疽鈭D35第35頁/共55頁第5節(jié)供應(yīng)鏈風(fēng)險管理 一、供應(yīng)鏈風(fēng)險的定義 對由供應(yīng)鏈內(nèi)生風(fēng)險和外生風(fēng)險引起的嚴(yán)重干擾的一種暴露(exposure)。 二、供應(yīng)鏈風(fēng)險的來源 由下表可見，供應(yīng)鏈不確定性的最主要來源是需求的不確定性，而需

18、求不確定性的最主要原因在于供應(yīng)鏈組織成員間信息的不對稱和信息傳遞過程中的信息扭曲。36第36頁/共55頁供應(yīng)鏈不確定性分析框架類型表現(xiàn)形式內(nèi)容原因需求時間數(shù)量信息不規(guī)則的訂購時間顧客要求提前或延遲取貨預(yù)測的時間錯誤不規(guī)則的訂購數(shù)量預(yù)測數(shù)量錯誤顧客要求增減數(shù)量消費者偏好改變市場產(chǎn)品組合改變不可預(yù)測的競爭者產(chǎn)品的退貨率新產(chǎn)品出現(xiàn)供應(yīng)鏈組織成員間信息的不對稱和信息傳遞過程中的信息扭曲(包括非主觀故意造成與主觀故意造成)供給時間數(shù)量質(zhì)量成本承諾的供貨時間與實際不符與訂購量不符損毀率過高原材料的質(zhì)量不符合要求原材料價格的變動供應(yīng)商的敗德行為或機會主義行為自身素質(zhì)、能力及天災(zāi)人禍制造時間質(zhì)量數(shù)量制造周期不

19、穩(wěn)定質(zhì)量不穩(wěn)定機器故障;機器損壞(正常損壞/非正常損壞如天災(zāi));備用零件不足;計算機出錯;員工疏忽(如存貨記載錯誤)37第37頁/共55頁 三、供應(yīng)鏈的風(fēng)險防范策略 防范風(fēng)險的方法，可以從戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層分別考慮。主要措施包括： （1）建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 （2）加強信息交流與共享，優(yōu)化決策制定。 （3）加強激勵機制的應(yīng)用。 （4）柔性設(shè)計。 （5）風(fēng)險的日常管理。38第38頁/共55頁第6節(jié)供應(yīng)鏈績效評價 一、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的作用 （1）用于對整個供應(yīng)鏈的運行效果做出評價。 （2）用于對供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)做出評價。 （3）用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價。 （4）對企業(yè)有

20、激勵作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵，也包括供應(yīng)商、制造商和銷售商之間的相互激勵。 39第39頁/共55頁二、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力和內(nèi)部驅(qū)動力（一）外部驅(qū)動力 供應(yīng)鏈運作的環(huán)境處于不斷變化之中，供應(yīng)鏈內(nèi)部的不斷改進是為了應(yīng)對外部環(huán)境對供應(yīng)鏈管理的消極影響，提高整體適應(yīng)能力，增強競爭力。 1.行業(yè)特征 2.競爭者 3.技術(shù) 4.客戶 5.經(jīng)濟及社會環(huán)境40第40頁/共55頁 （二）內(nèi)部驅(qū)動力 1.流程機制 2.合作伙伴 3.組織結(jié)構(gòu) 4.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 5.企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置41第41頁/共55頁供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)分類模型42第42頁/共55頁 三、供應(yīng)鏈績效評價方法的選

21、擇 （一）供應(yīng)鏈績效評價方法概述 在新的供應(yīng)鏈環(huán)境中，我們希望的績效評價指標(biāo)不僅僅限于財務(wù)表現(xiàn)，最好還是事前或事中的一個評價控制，并且是對應(yīng)整個供應(yīng)鏈的。 供應(yīng)鏈績效評價的原則包括：p突出重點，重點分析；p反映整個鏈條；p反映業(yè)務(wù)流程；p實時分析評價。43第43頁/共55頁 供應(yīng)鏈的績效評價一般從以下三個方面考慮： （1）內(nèi)部績效度量：主要對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進行評價，常見的指標(biāo)包括成本、質(zhì)量、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、良好的管理等。 （2）外部績效度量：企業(yè)之間的合作關(guān)系，主要指標(biāo)有客戶滿意度、最佳實踐標(biāo)桿。 （3）供應(yīng)鏈綜合績效度量：整個供應(yīng)鏈的運行情況，包括用戶滿意度、訂單響應(yīng)時間、成本、資

22、本增值狀況等。國內(nèi)外學(xué)者提出了供應(yīng)鏈績效評價的一些方法，著名的有ROF法(resources, output, flexibility), SCOR法(supply chain operations reference), ABC法(activity-based costing)等。44第44頁/共55頁 (二)基于SCOR模型的供應(yīng)鏈績效評價與衡量指標(biāo)選取 SCOR模型，將業(yè)務(wù)流程再造、標(biāo)桿管理及最佳業(yè)務(wù)分析集成為多功能一體化的模型結(jié)構(gòu),為企業(yè)供應(yīng)鏈管理提供了一個跨行業(yè)的、普遍適用的共同標(biāo)準(zhǔn)。 SCOR模型在按標(biāo)準(zhǔn)流程描述供應(yīng)鏈時,把供應(yīng)鏈分為定義層、配置層、流程元素層等幾個層次,每一層的每

23、一個過程都有明確定義的業(yè)績表現(xiàn)衡量指標(biāo)和最佳業(yè)務(wù)表現(xiàn)。45第45頁/共55頁SCOR模型的績效衡量指標(biāo)包括五個特征范疇： 供應(yīng)鏈的配送可靠度 供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力 供應(yīng)鏈的柔性 供應(yīng)鏈的總成本 供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理SCOR模型在選擇績效評價指標(biāo)時遵循以下基本原則: 必須與企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合 必須有可重復(fù)操作性 必須能對如何改善供應(yīng)鏈提出有效的見解 必須要與所分析的流程相符合46第46頁/共55頁績效范疇績效范疇定義第一層衡量指標(biāo)供應(yīng)鏈的配送可靠度供應(yīng)鏈配送的性能特征:正確的產(chǎn)品,到達正確的地方,正確的時間,正確的產(chǎn)品包裝盒條件下,正確的質(zhì)量和正確的文件資料,送達正確的客戶配送性能完成率完好訂單的履行供

24、應(yīng)鏈的反應(yīng)能力 企業(yè)將產(chǎn)品送達到客戶的速度訂單完成提前期供應(yīng)鏈的柔性供應(yīng)鏈面對市場變化獲得和維持競爭優(yōu)勢的靈活性供應(yīng)鏈響應(yīng)時間生產(chǎn)的柔性供應(yīng)鏈的總成本供應(yīng)鏈運營所耗成本產(chǎn)品銷售成本供應(yīng)鏈管理總成本增值生產(chǎn)力擔(dān)保成本供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理一個組織為滿足需求利用資本的有效性,包括各項資本的利用:固定資本和運營資本現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間存貨的供應(yīng)天數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)SCOR模型績效特征范疇的定義以及相對應(yīng)的第一層衡量指標(biāo)47第47頁/共55頁面向內(nèi)部流程與面向客戶的指標(biāo)48第48頁/共55頁衡量指標(biāo)計算公式配送性能準(zhǔn)時足額發(fā)貨的訂單數(shù)量/全部訂單總數(shù)完成率收到訂單24小時內(nèi)從倉庫發(fā)貨的訂單數(shù)/收到訂單的總數(shù)訂單的完好履行率(

25、準(zhǔn)時足額發(fā)貨的訂單數(shù)量-文檔資料有錯誤的訂單-有運送損壞的訂單)/訂單總數(shù)訂單履行的平均提前期所有訂單運輸?shù)膶嶋H提前時間之和/運送訂單的總數(shù)供應(yīng)鏈響應(yīng)時間訂單履行提前期+原材料周轉(zhuǎn)時間生產(chǎn)柔性向上的柔性:在無事先計劃下增產(chǎn)20%所需要的天數(shù);向下的柔性:在沒有存貨和損失的情況下能夠承受30天的提前運送訂單減少的百分比供應(yīng)鏈管理總成本收益率 總成本(包括MIS、財務(wù)和計劃、庫存運轉(zhuǎn)、材料采購、訂單管理等)/收入商品銷售費用率(期初庫存+產(chǎn)品的生產(chǎn)成本-期末庫存)/總收入增值生產(chǎn)率(總收入-總材料采購費)/總員工數(shù)擔(dān)保費用材料、人工和問題診斷工具的所有費用庫存的供應(yīng)天數(shù)庫存總值/(商品銷售成本/365)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品銷售總額/(期初現(xiàn)金余額+期末現(xiàn)金余額)2資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品銷售總額/總資產(chǎn)凈值;產(chǎn)品銷售總額/總流動資金SCOR模型定義的指標(biāo)計算公式49第49頁/共55頁第7節(jié)服務(wù)供應(yīng)鏈管理 一、服務(wù)供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用背景 近年來中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雖然發(fā)生了較大的改變，