論國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制的構(gòu)建--畢業(yè)論文

1、論國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制的構(gòu)建【摘要】本文運(yùn)用經(jīng)典激勵理論和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)對我國國有企業(yè)管理層激勵的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，認(rèn)為國有企業(yè)管理層存在整體激勵不足、激勵方式單一的問題。本文認(rèn)為為了推動國有企業(yè)的改革進(jìn) 程，應(yīng)該進(jìn)一步解放思想，運(yùn)用多種激勵方式構(gòu)建國有企業(yè)管理層激 勵機(jī)制體系。國有企業(yè) 管理層 激勵機(jī)制一、引言企業(yè)的內(nèi)部資源如何得到有效配置？企業(yè)成員的活動如何得到 有效的監(jiān)督？這是兩個直接影響企業(yè)效率的重要問題。企業(yè)管理者是 擔(dān)負(fù)上述兩項(xiàng)重要職責(zé)的關(guān)鍵人物，如何激勵他們努力工作是所有企 業(yè)必須重視的問題。就整個激勵體系而言，企業(yè)所有權(quán)是一個極為有效的激勵機(jī)制。 擁有所有權(quán)就意味著能夠獲取企業(yè)的

2、剩余收益，剩余索取權(quán)將促使管 理者最大可能地付出努力去管理企業(yè)和監(jiān)督企業(yè)的其他成員。然而， 能讓所有權(quán)激勵機(jī)制充分發(fā)揮效力的僅限于古典企業(yè)，即企業(yè)的所有 者和管理者是同一人的企業(yè)。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的出現(xiàn)，企業(yè)所有權(quán) 和控制權(quán)產(chǎn)生分離，管理者和所有者不再是一個人，所有者因承擔(dān)剩 余風(fēng)險而獲得剩余收益，而管理者將無法受到剩余收益的激勵。企業(yè) 管理者成為所有者的代理人，他們的價值目標(biāo)是個人利益的最大化而 不再是企業(yè)剩余價值的最大化。同時，因?yàn)楣芾韺拥摹芭Α笔且粋€ 極難觀察的投入要素，所有者很難以固定的報酬換取管理層的“努 力”。由于信息不對稱的存在，所有者要想激勵管理層努力工作必須 付出更多的代價

3、，這部分代價在激勵理論中被稱作“信息租金”。由 此可以看出，只要管理層并非企業(yè)所有者本身，所有者要想獲得管理 者的努力就要承擔(dān)“信息租金”，這是一個無論私有企業(yè)還是國有企 業(yè)都必定面臨的問題。不管是私有企業(yè)所有者還是國有企業(yè)的所有 者，其激勵的目標(biāo)都是以最低的“信息租金”換取管理層最大的“努 力”。因此，從本質(zhì)上看，管理層的激勵并不存在企業(yè)所有制的差異。 本文認(rèn)為，清楚地認(rèn)識到這一點(diǎn)，是進(jìn)一步解放思想、運(yùn)用多種激勵 方式構(gòu)建有效率的國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制的重要立足點(diǎn)。二、企業(yè)管理層激勵理論1、基于信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的契約激勵理論契約激勵理論認(rèn)為由于所有者和管理者之間存在信息差距，管理 者知道的關(guān)于企業(yè)

4、運(yùn)營的信息多于所有者，這種信息不對稱在根本上 影響了雙方之間契約關(guān)系。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率，需要針對信息不對稱 的問題設(shè)計出能夠揭示管理層私人信息的契約，而這種契約只能通過 給予管理層某種好處來實(shí)現(xiàn)，這對所有者是一種成本。一個好的激勵 契約就是能夠在所有者承擔(dān)一定成本的條件下最大可能地激勵管理 層，或者說，能在激勵管理層的同時讓所有者承擔(dān)最小的信息成本。 一般來說，這樣的激勵契約必須滿足兩個約束，一個是參與約束；一 個是激勵相容約束。簡單地說，就是既要保證契約的可行性又要保證 契約的有效性。企業(yè)現(xiàn)行的許多對于管理層的激勵方式都是依據(jù)上述 原理，如獎金制度、股票激勵制度，股票期權(quán)計劃等等。2、控制權(quán)

5、激勵理論控制權(quán)激勵理論認(rèn)為：當(dāng)無法通過所有權(quán)直接激勵管理層的時 候，對所有權(quán)進(jìn)行分割、授權(quán)會成為一種間接的控制權(quán)激勵機(jī)制。企 業(yè)控制權(quán)是一項(xiàng)有價值的企業(yè)資產(chǎn)，它在一定程度上代表企業(yè)資源的 配置權(quán)，擁有了控制權(quán)也就意味著擁有了參與企業(yè)剩余收益分配的能 力。正如哈特(1988)所指出的：“在許多情形下，剩余控制權(quán)的持 有者也擁有重要的剩余索取權(quán)，剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)是髙度互補(bǔ) 的?！焙芏嗬碚撗芯吭诓煌嵌壬险撟C了控制權(quán)對于管理層的激勵作 用。jensen和meckling( 1992)在論述專有知識和組織結(jié)構(gòu)時指出： 由于專有知識的交易存在很高的交易成本，所有者無法通過價格機(jī) 制直接交易獲得管理

6、者的知識和才能，因此，通常將企業(yè)的經(jīng)營控 制權(quán)下放給管理者并以此獲得專用知識的產(chǎn)出效率。aghion和 tirole( 1997)從不完全合同角度分析了企業(yè)中實(shí)際權(quán)力和正式權(quán) 力的區(qū)別，認(rèn)為擁有優(yōu)先信息的人可以在行使實(shí)際權(quán)力中獲得好處， 這種來自于權(quán)力的好處可以看做關(guān)系專用性投資的補(bǔ)償。企業(yè)控制權(quán) 下放構(gòu)成了對管理者的激勵機(jī)制。3、資本結(jié)構(gòu)激勵理論企業(yè)價值會受到管理層行為的影響，當(dāng)管理層并非完全的企業(yè)所 有者時，就會犧牲企業(yè)價值獲取個人的額外津貼。債務(wù)融資對于管理 層這種代理行為會產(chǎn)生激勵約束作用，因此合理的資本結(jié)構(gòu)可以形成 有效的管理層激勵機(jī)制(jensen和meckling, 1976)。

7、這是公司金 融關(guān)于激勵問題的討論中很有影響力的一個觀點(diǎn)。哈特從不完全契約 的角度闡述了資本結(jié)構(gòu)對于管理層的激勵約束作用，認(rèn)為股東和債權(quán) 人對于企業(yè)管理層的約束機(jī)制存在差異，資本結(jié)構(gòu)一定程度上反映了 股東和債權(quán)人對管理者實(shí)施約束的契約安排。適度的資本結(jié)構(gòu)的安排 可以對管理層產(chǎn)生有效的激勵約束作用。三、我國國有企業(yè)管理層激勵狀況1、有企業(yè)管理層激勵方式較單一，缺乏長期激勵我們收集了 1999-2006年上市公司的企業(yè)管理層激勵數(shù)據(jù)，通過 國有企業(yè)和非國有企業(yè)之間的比較發(fā)現(xiàn)：我國國有企業(yè)管理層激勵主 要依靠薪酬激勵，激勵方式單一，缺乏長期激勵機(jī)制。在管理者的激 勵體系中，報酬機(jī)制是其中最基礎(chǔ)的一種。

8、只有在合理的報酬水平上, 控制權(quán)、資本結(jié)構(gòu)等其他機(jī)制才會相應(yīng)的發(fā)揮作用。隨著國有企業(yè)改 革的逐步推進(jìn)，我國國有企業(yè)管理層的報酬水平逐步提高，有些國有 企業(yè)管理層的薪酬比非國有企業(yè)還要高。同時，由于國有企業(yè)的管理 層面臨的風(fēng)險相對較小，目前的薪酬水平可以滿足管理者的參與約 束，但相應(yīng)的激勵作用卻未能充分發(fā)揮，尤其是對管理層的長期激勵。 這在一定程度上造成了國企管理者積極性不髙、企業(yè)活力不足的狀況。表11999-2006年國有與非國有平均水平比較指標(biāo)國有企業(yè)非國有企業(yè)金額最高的前三名董事的報酬總額（元）427,702494,557金額最高的前三名高級管理人員的報酬總 額（元）430,239420,

9、471董事長持股數(shù)量（股）102,1551,582,553董事長持股比例（）0. 020. 96總經(jīng)理持股數(shù)量（股）56,272568,175總經(jīng)理持股比例（）0. 020. 38數(shù)據(jù)來源:ccer表1中列示了 1999-2006年有關(guān)國有企業(yè)和非國有企業(yè)管理層報 酬的指標(biāo)，包括金額最高的前三名董事的報酬總額、金額最高的前三 名高級管理人員的報酬總額、董事長持股數(shù)量、董事長持股比例、總 經(jīng)理持股數(shù)量和總經(jīng)理持股比例等六個指標(biāo)。圖1 圖4對國有企業(yè) 和非國有企業(yè)的激勵指標(biāo)進(jìn)行了逐年的比較，從圖1和圖2可以看出, 國有企業(yè)的薪酬激勵水平在逐步提高，在有的年份國有企業(yè)的管理層 報酬要髙于非國有企業(yè)。

10、t國有企業(yè)菲國有企業(yè)年份金額區(qū)髙的前三名髙級皆理人仍的悔酬總額t國有企業(yè) t菲岡啟余業(yè)圖1董事長報酬年度變動比較圖比較圖圖2高管報酬年度變動從圖3和圖4的數(shù)據(jù)線中可以看出,相對于非國有企業(yè)來說，國有企業(yè)管理層持股數(shù)量要少很多。2000年以來，非國有企業(yè)股權(quán)激勵水平增長很快，而國有企業(yè)的股權(quán)激勵卻始終維持在一個較低的水平上。5000000 4500000 4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0總經(jīng)理持股數(shù)呈-4e有企業(yè)t菲國有企業(yè)e有企業(yè) t非國有企業(yè)圖3董事長持股數(shù)量年度變動比較圖 圖4總經(jīng)理持股數(shù)量年度

11、變動比較圖股權(quán)激勵是一種有效的管理層激勵機(jī)制，能在一定程度上解決管 理者與所有者價值目標(biāo)偏離的問題，將管理者的目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)價值 最大化上來。不僅可以使管理者分享企業(yè)價值提升的好處，同時令管 理者分擔(dān)了企業(yè)價值降低的風(fēng)險。這種契約設(shè)計有利于所有者在激勵 與風(fēng)險分擔(dān)之間作出權(quán)衡。1980年代以來，股權(quán)激勵迅速成為現(xiàn)代 企業(yè)管理層的主要激勵方式之一。多樣化的股權(quán)激勵充分的運(yùn)用了資 本市場的價值評價功能和流動性功能，極大的調(diào)動了管理層價值創(chuàng)造 的積極性，在許多國家得以應(yīng)用。1999年，美國通用汽車公司、可 口可樂公司和英特爾三家公司的ceo的股票期權(quán)收入分別是0. 32億、 1.08億和1. 49億

12、美元，分別為工資和現(xiàn)金獎勵的4倍、27倍和16 倍。1998年，英國smthklnebeecham公司的總裁持有超過價值總額 達(dá)3600萬英鎊的股票期權(quán)，而在1996年，他持有的期權(quán)價值總額才 不過870萬英鎊。據(jù)統(tǒng)計，從1993年到1997年英國管理人員薪酬的 增長大部分來自于其持有的股票期權(quán)價值的增長，5年期間，期權(quán)薪 酬的價值總額增長了近140%,明顯超過了其他薪酬組成部分的增長 速度。按照2000年6月30日的股票指數(shù)，法國40種主要工商企業(yè) 股票中，股票期權(quán)持有者手中的股票價格高達(dá)837億法郎，一年之中 上漲了 84.5%。威望迪、歐萊雅和法國電視一臺等企業(yè)的期權(quán)股票持 有者，平均身

13、價都超過了 1億法郎，個別可能超過了 10億法郎。盡 管股權(quán)激勵得到了廣泛的應(yīng)用，但是對于這種激勵機(jī)制的爭議依然存 在。一個主要的原因是股權(quán)激勵在形成正面激勵的同時不可避免的形 成了強(qiáng)烈的負(fù)面激勵，即管理層操縱公司股票價格，利用股權(quán)激勵機(jī) 制竊取企業(yè)價值，安然事件即是一例。1999年，中國證監(jiān)會曾經(jīng)批準(zhǔn)上海貝嶺和中興通訊開展股票期 權(quán)試點(diǎn)，之后，股權(quán)激勵在企業(yè)中的應(yīng)用有了較大的發(fā)展，不同行業(yè)、 不同類型和處于不同發(fā)展階段的許多上市公司都開始嘗試這一制度， 岀現(xiàn)了一些新的股權(quán)激勵模式。到2002年底，我國上市公司已經(jīng)實(shí) 施的股權(quán)激勵模式有近10種，主要包括業(yè)績股票、經(jīng)理層購股、虛 擬股票、股票增

14、值權(quán)、mb0、延期支付計劃、股票期權(quán)和混合模式等。 但是這些股權(quán)激勵方式在國有企業(yè)的應(yīng)用卻相對較少，我們對形成這 種情況的原因進(jìn)行了深入分析，認(rèn)為主要原因有以下幾點(diǎn)：首先，股權(quán)激勵制度是以市場競爭和市場定價為基礎(chǔ)的管理層報 酬機(jī)制。這種機(jī)制的一個主要特點(diǎn)就是管理層貢獻(xiàn)與企業(yè)績效密切相 關(guān)。而我國國有企業(yè)管理層的任免還未引入市場競爭機(jī)制，主要是行 政性的任免制。行政任免必然對應(yīng)著以行政工資為主的定價體系。在 某種程度上說，行政性的任免制和對應(yīng)的行政性工資制度形成了股權(quán) 激勵在制度上的制約。其次，國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓在制度及觀念方面的限制形成了股權(quán)激勵在 操作層面上的困難。以股票期權(quán)計劃為例，管理層行權(quán)的

15、股票來源一 是企業(yè)回購市場上的流通股票，二是企業(yè)現(xiàn)有股票的轉(zhuǎn)讓。我國公 司法第一百四十九條明確規(guī)定“公司不能收購本公司的股票，但為 減少公司資本而注銷股份或者與持有本公司股票的其他公司合并時 除外。”因此，企業(yè)不能根據(jù)需要自行決定是否發(fā)行新股或回購股份。 而國有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓又存在制度及觀念等方面的限制，這造成了股票來 源上的障礙。第三、國有企業(yè)和私有企業(yè)面臨不同的稅收利得。2000年7月，鑒于越來越多的上市公司實(shí)施了或準(zhǔn)備實(shí)施股權(quán)激 勵，證監(jiān)會對股權(quán)激勵的財務(wù)處理方式作出了規(guī)定，從2001年開始, 上市公司的股權(quán)激勵成本不再作為利潤分配處理，而統(tǒng)一計入公司的 成本費(fèi)用，股權(quán)激勵成本的避稅效應(yīng)是促

16、進(jìn)了這一制度的在非國有企 業(yè)推行的主要動力之一。但是，國有控股股東并沒有很強(qiáng)的避稅需求。2、國有企業(yè)管理層激勵存在地區(qū)差異我們通過對比北京、上海、深圳和廣州四個城市國有上市公司管 理層激勵狀況，發(fā)現(xiàn)廣州的國有企業(yè)股權(quán)激勵水平相對比較低，發(fā)展 速度較慢。從“金額最髙的前三名董事的報酬總額”和“金額最高的 前三名髙級管理人員的報酬總額”兩個指標(biāo)看（見圖5、圖6）,廣州 的薪酬激勵水平略高于北京和上海，但從“董事長持股數(shù)量”和“總 經(jīng)理持股數(shù)量”兩個指標(biāo)看，廣東地區(qū)的水平明顯低于北京和深圳兩 地（見圖7、圖8）。尤其是2003年以后，其他三個城市的股權(quán)激勵 水平都有不同程度的提高，相對而言，廣州股權(quán)

17、激勵水平卻沒有相應(yīng) 的提髙。金額最高的前三名董事的報酬總額口北京 上海 深圳 oh2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006金額最高的前三名高級管理人員的報si總額口北京 上海 深圳 廣州圖6高管報酬圖5董事報酬比較圖比較圖董事長持號量口北京 上海 oi 口廣州總經(jīng)理持股數(shù)量北京上海深圳廣州700,000600,000500,000400,000300,000200,000100,00002000 2001 2002 2003 2004 2005 2006圖7董事長持股數(shù)量比較圖圖8總經(jīng)理持股數(shù)量比較圖我們認(rèn)為，形成國有企業(yè)股權(quán)激勵制度發(fā)展差異的主要原因是當(dāng)?shù)?地方政

18、府對于企業(yè)制度創(chuàng)新的支持力度不同。國有企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵與 地方政府對企業(yè)制度創(chuàng)新的大力支持是分不開的。上海市是我國最早由 地方政府或主管部門明文支持企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵探索的城市之一。1999 年初上海市委組織部即出臺了對國有企業(yè)經(jīng)營者實(shí)行期股激勵的征求 意見稿，上海市經(jīng)委和工業(yè)黨委又于2000年3月底出臺了國有企業(yè) 經(jīng)營者分配制度改革的試行意見。隨后，北京市體改委、市委組織部、 市經(jīng)委、市財政局、市國資局、市勞動與社會保障局、市審計局和市工 商局于1999年7月聯(lián)合簽發(fā)了關(guān)于對國有企業(yè)經(jīng)營者實(shí)施期股激勵 試點(diǎn)的指導(dǎo)意見，這些政策的出臺為為本地區(qū)實(shí)施股權(quán)激勵制度提供 了法律保障，極大地促進(jìn)了本地區(qū)

19、股權(quán)激勵制度的建立和發(fā)展。3、控制權(quán)缺乏長期激勵效應(yīng)控制權(quán)是一項(xiàng)有價值的企業(yè)資產(chǎn)，擁有控制權(quán)不僅意味著擁有分配 企業(yè)剩余利益的能力，還意味著擁有企業(yè)配置資源的權(quán)利，這些權(quán)利會 給管理者帶來社會資源、榮譽(yù)及個人成就感等個人收益，我們將這些由 控制權(quán)產(chǎn)生的利益稱作“控制權(quán)利益”。控制權(quán)利益的激勵作用在于， 企業(yè)管理者要想在較長的一段時期內(nèi)維持控制權(quán)利益，就必須付出努力 去創(chuàng)造企業(yè)價值以獲得企業(yè)所有者的滿意，所有者的滿意度越高，管理 者維持控制權(quán)利益的可能性越大，其預(yù)期收益就會越高。這在一定程度 上統(tǒng)一了所有者和管理者的價值目標(biāo)?！包h管干部”是國有企業(yè)人員管理的基本管理制度，國有企業(yè)管理 層的任免基

20、本上是一種行政程序而非市場程序，這種任免機(jī)制加大了企 業(yè)管理層預(yù)期的不確定性。當(dāng)企業(yè)管理者無法預(yù)期是否可以在一段較長 的時期內(nèi)擁有控制權(quán)時，往往會采取一些短期行為獲取控制權(quán)利益，比 如說增加在職消費(fèi)，增加個人關(guān)系投資，通過關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移企業(yè)資產(chǎn)等 等。這些短期行為會造成企業(yè)價值下降，使所有者蒙受損失。同時，行 政任免程序削弱的競爭對管理層的激勵約束作用，管理層獲得任用后， 缺乏相應(yīng)的動力和壓力去搞好企業(yè)，控制權(quán)無法起到有效的激勵作用。4、債務(wù)機(jī)制約束力不足銀行等金融中介的中長期信貸市場是國有企業(yè)的主要融資渠道。但 是由于國家通過行政參與和干預(yù)，使得債務(wù)融資依然存在“軟約束”的 問題，由此產(chǎn)生的結(jié)

21、果就是企業(yè)的高負(fù)債與低績效并存。資本結(jié)構(gòu)的激 勵機(jī)制得不到有效發(fā)揮。從上面的分析可以看出，國有企業(yè)管理層激勵存在多層面的問題, 缺乏一個完備的激勵約束體系，這會直接影響到國有企業(yè)的效率和發(fā)展。因此，構(gòu)建一個完整有效的國有企業(yè)管理層激勵體系是十分必要的。四、我國國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制的構(gòu)建國有企業(yè)管理層的激勵不是一項(xiàng)或幾項(xiàng)單一激勵措施的實(shí)施，而是 一個整體激勵體系的構(gòu)建。這其中既要包括激勵機(jī)制的構(gòu)建還要包括約 束機(jī)制的構(gòu)建，同時涉及其他相關(guān)制度體系的完善。激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)是一 個完備的體系，不僅需要多種激勵機(jī)制相互配合，而且需要制度環(huán)境和 企業(yè)自身特點(diǎn)相適應(yīng)。針對上文對國有企業(yè)管理層激勵的現(xiàn)狀分析，

22、我 們提出以下幾方面關(guān)于國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制構(gòu)建的原則和相應(yīng)的 建議。1、激勵機(jī)制的構(gòu)建原則第一、激勵機(jī)制和約束機(jī)制的一體化建設(shè)原則從某種程度上說，激勵機(jī)制和約束機(jī)制是相輔相成的，沒有約束的 激勵會加劇管理層的代理問題；而沒有激勵的約束又會降低管理層的努 力程度。只有將激勵機(jī)制和約束機(jī)制有機(jī)地納入一個完整的體系之中， 才能有效發(fā)揮激勵的作用。這里尤其要強(qiáng)調(diào)的是競爭機(jī)制，高水平的報 酬激勵應(yīng)該對應(yīng)著高強(qiáng)度的競爭。一方面，髙的報酬激勵可以刺激管理 層的競爭，使企業(yè)獲得優(yōu)秀的管理人才；另一方面，從長遠(yuǎn)看，競爭機(jī) 制可以降低所有者的激勵成本。因此，國有企業(yè)在提高報酬激勵的同時, 應(yīng)該培育相應(yīng)的競爭機(jī)

23、制。包括產(chǎn)品市場競爭、資本市場競爭以及職業(yè) 經(jīng)理人市場的競爭等多種競爭機(jī)制的構(gòu)建，下圖為激勵機(jī)制一體化建設(shè) 的示意圖。; 市場+資本市場+;圖9激勵體系圖第二、激勵模式的適當(dāng)性原則企業(yè)因?yàn)樾再|(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段的不同，激勵的目標(biāo)和激勵 對象存在差異，因此，激勵模式也應(yīng)有所不同。應(yīng)該結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，建 立與企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)自身特點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展階段相適宜的激勵 模式。第三、激勵的公平性原則相對于非上市公司而言，上市公司能夠利用資本市場的價值評價體 系，同時內(nèi)部治理相對完善，所以更具備實(shí)施股權(quán)激勵的條件。但是， 這也造成了非上市公司與上市公司之間激勵的差異。我國很多大型國有 企業(yè)集團(tuán)中既有上市

24、公司也有非上市公司，激勵的不平衡會造成很多集 團(tuán)管理的困難。因此，兼顧非上市公司激勵機(jī)制的建設(shè)是國有企業(yè)激勵 機(jī)制構(gòu)建的一個重要方面。第四、激勵的創(chuàng)新性原則我國資本市場日趨完善，股權(quán)分置改革解除了股權(quán)流動性約束, 企業(yè)具備了實(shí)施股權(quán)激勵的基本制度條件。但是，不可否認(rèn)，國有企業(yè) 管理層股權(quán)激勵還存在不同層面的限制。首先，國有企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié) 構(gòu)不完善，削弱了股票期權(quán)方案的激勵作用。國有企業(yè)的股東大會和董 事會缺乏對經(jīng)理人員的有效約束，存在較為嚴(yán)重的內(nèi)部人控制問題。董 事會成員和總經(jīng)理的聘任都是由國有股東或原主管部門指定，多數(shù)情況 下董事長兼任總經(jīng)理。實(shí)行股票激勵就會出現(xiàn)股權(quán)的授予主體和接受主 體

25、合一，容易引發(fā)管理層的投機(jī)行為。其次，我國股票市場的非理性因 素還大量存在，股價一定程度上偏離公司的實(shí)際業(yè)績。因此，在借鑒和 引入多種激勵制度的同時，應(yīng)該注意制度的創(chuàng)新，使之更加符合我國國 有企業(yè)的實(shí)際情況。2、激勵機(jī)制構(gòu)建的建議1、根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)選擇適宜的激勵模式企業(yè)因?yàn)槠髽I(yè)性質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段的不同，激勵的目標(biāo)和 激勵對象存在差異，因此，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，建立以某種激勵形式為 主導(dǎo)的多元激勵模式。首先，國有企業(yè)中既有壟斷性國有企業(yè)也有競爭性企業(yè)，這兩種企 業(yè)的目標(biāo)存在差異。一般競爭性企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)利潤，而壟斷性國有 企業(yè)除了利潤目標(biāo)之外還要兼顧國家戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，對于壟斷性國有

26、企業(yè)的管理層不能僅僅用與企業(yè)業(yè)績掛鉤的激勵機(jī)制，同時要注重非物 質(zhì)的激勵機(jī)制，如控制權(quán)激勵、政治前途、聲譽(yù)和社會影響力等。其次，從行業(yè)角度看，傳統(tǒng)企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)存在差異。傳統(tǒng) 企業(yè)發(fā)展的可預(yù)期性強(qiáng)，風(fēng)險低，市場價值波動不大。因此，以市場價 值為參考的股權(quán)激勵機(jī)制的效力是有限的。管理層的貢獻(xiàn)更多的體現(xiàn)在 每期的企業(yè)績效之中，對于這類企業(yè)，應(yīng)當(dāng)更加側(cè)重以效益工資為主的 薪酬激勵，適當(dāng)加入股權(quán)激勵。而高新技術(shù)企業(yè)則恰恰相反，風(fēng)險大， 企業(yè)價值依賴于市場預(yù)期，價值波動大。管理層的貢獻(xiàn)與企業(yè)市場價值 相關(guān)度高，更適于建設(shè)以股權(quán)激勵為主導(dǎo)的激勵機(jī)制。另外，人力資本 是高新技術(shù)企業(yè)重要的企業(yè)資本，因此激

27、勵對象不能只限于管理層，應(yīng) 該擴(kuò)大激勵覆蓋面。第三、企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的激勵目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè) 價值依賴于管理者的開拓創(chuàng)新能力，風(fēng)險高，市場價值預(yù)期增長空間大, 股票期權(quán)激勵可以發(fā)揮很強(qiáng)的激勵作用。進(jìn)入成熟階段后，企業(yè)發(fā)展的 可預(yù)期性逐漸增強(qiáng)，市場價值增長空間有限，此時應(yīng)以薪酬激勵為主。表2對不同企業(yè)的激勵模式選擇進(jìn)行了概括。2、建立和完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部競爭機(jī)制對所有權(quán)進(jìn)行分割授權(quán)是所有者通過控制權(quán)激勵管理者一種重要 的形式，通過控制權(quán)獲得的利益是管理者除報酬之外的主要利益源，控 制權(quán)利益不僅包括物質(zhì)利益而且包括社會地位、榮譽(yù)、威信等精神方面 的收益。從現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中可

28、以看出，控制權(quán)激勵機(jī)制的作用是 巨大的，從某種意義上說，它推動了企業(yè)內(nèi)部金融資本和企業(yè)家人力資 本的專業(yè)化分工，是現(xiàn)代企業(yè)制度形成的基礎(chǔ)之一。然而，控制權(quán)激勵 也會引發(fā)管理層利用權(quán)利損害所有者利益的代理行為。控制權(quán)激勵作用 的有效發(fā)揮需要有相應(yīng)的約束機(jī)制。管理者的控制權(quán)受到的約束主要來 自兩方面，一是企業(yè)組織內(nèi)部所有者通過法人治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)家的監(jiān)督 約束；二是來自經(jīng)理人市場的競爭約束。我國國有企業(yè)改革初期，放權(quán) 讓利的激勵政策取得了很好的成效，但是，相伴而生的是日益嚴(yán)重的“內(nèi) 部人”控制問題。國有企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的約束機(jī)制，企業(yè)控制權(quán)在激 勵管理者努力工作的同時也引發(fā)了管理者的短期投機(jī)行為。因

29、此構(gòu)建國 有企業(yè)控制權(quán)激勵機(jī)制的關(guān)鍵在于在通過放權(quán)激勵管理者的同時構(gòu)建 相應(yīng)的約束機(jī)制。這包括完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)；培育職業(yè)經(jīng)理人 市場，將競爭機(jī)制引入到國有企業(yè)管理層的任免程序中來。表2不同性質(zhì)和階段企業(yè)的激勵機(jī)制激勵式企業(yè)類毎薪酬激勵股權(quán)激勵控制權(quán)激勵行政晉升、聲譽(yù)激易壟斷性企業(yè)+競爭性企業(yè)+傳統(tǒng)企業(yè)+高新技術(shù)企業(yè)+創(chuàng)業(yè)型企業(yè)+成熟型企業(yè)+注：“+”代表主導(dǎo)激勵方式，“+”表示輔助激勵方式。3、通過資本結(jié)構(gòu)調(diào)整、破產(chǎn)機(jī)制強(qiáng)化債務(wù)資本的激勵約束機(jī)制相對于股權(quán)來說，債權(quán)可以形成管理者的“硬”約束。一般來說， 對于處于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)或者進(jìn)入成熟階段的企業(yè)而言，股權(quán)的激勵作 用相對較低，債權(quán)的激勵約束作用相對較高。對于這些企業(yè)，應(yīng)當(dāng)適當(dāng) 的調(diào)高債務(wù)融資比例，強(qiáng)化債務(wù)對于管理層的“硬約束”。就國有企業(yè) 而言，債務(wù)的激勵作用還要依賴國有銀行市場化改革的程度。4、激勵機(jī)制創(chuàng)新我國國有企業(yè)發(fā)展股權(quán)激勵尚存在一些制度方面的阻力。為構(gòu)建與 我國制度背景相適應(yīng)的股權(quán)激勵機(jī)制，應(yīng)當(dāng)在借鑒