【精品】淺論民營(yíng)企業(yè)家族式管理的優(yōu)劣(論文)

1、安徽審計(jì)職業(yè)學(xué)院畢業(yè)論文題目:淺論民營(yíng)企業(yè)家族式管理的優(yōu)劣系 專 班 姓 學(xué)另經(jīng)濟(jì)管理系業(yè)：商務(wù)管理 級(jí)：商務(wù)管理 名：魯家好號(hào)：s0807037指導(dǎo)教師：李強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)是由民間組織經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，是一種以經(jīng)營(yíng)方式 來(lái)劃分的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，包括私營(yíng)經(jīng)濟(jì)、個(gè)體經(jīng)濟(jì)、中外合作經(jīng) 濟(jì)、外資經(jīng)濟(jì)等除國(guó)有、集體經(jīng)濟(jì)之外的其他所有經(jīng)濟(jì)形態(tài)。家族式管理，是指企業(yè)在穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)條件下，由家族中 一位能力較強(qiáng)的人做“統(tǒng)帥”，獨(dú)掌大權(quán)，家族其他成員負(fù) 責(zé)企業(yè)各重要部門的一種高度集權(quán)化的家族經(jīng)營(yíng)、家族控制 的經(jīng)營(yíng)管理模式。（1）自從改革開(kāi)放后，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展支撐了敘永經(jīng) 濟(jì)的較快增長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位是顯而易見(jiàn)

2、的，對(duì)全縣國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展特別是對(duì)促進(jìn)城鄉(xiāng)就業(yè)發(fā)揮 了重要作用。但是，民營(yíng)企業(yè)管理中家族式的管理成了我縣 民營(yíng)企業(yè)管理的一大特點(diǎn)，這在中小民營(yíng)企業(yè)中尤顯突出。 家族式管理在為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)成功的同時(shí)，但也存在 著許多弊端。研究民營(yíng)企業(yè)家族式管理的成因，分析其不足, 找出民營(yíng)企業(yè)由家族式管理到科學(xué)管理的對(duì)策，對(duì)提高民營(yíng) 企業(yè)的管理水平、延長(zhǎng)民營(yíng)企業(yè)的生存期將是非常必要的。但現(xiàn)在中國(guó)出現(xiàn)了大量的家族式的民營(yíng)企業(yè)，他們?cè)谥?國(guó)市場(chǎng)上占據(jù)著相當(dāng)大的份額，那么怎么對(duì)家族式企業(yè)的管 理也是至關(guān)重要的，民營(yíng)企業(yè)的家族式管理有以下幾個(gè)特 點(diǎn)：1、親情色彩濃厚。在家族式管理模式企業(yè)中，企業(yè)各重 要位置由其

3、家庭成員但當(dāng)，“企業(yè)即家，家即企業(yè)”特征非 常突出。這種家族式管理企業(yè)在產(chǎn)權(quán)上帶有強(qiáng)烈的血緣、親 緣和地緣的性質(zhì)，主要表現(xiàn)為所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的二合一。企 業(yè)業(yè)主對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)擁有絕對(duì)決策權(quán)。企業(yè)重要位置由家庭 內(nèi)部成員掌管的格局保證了經(jīng)營(yíng)主體有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)， 做出的決策更能靈活地適應(yīng)市場(chǎng)變化。家庭成員之間彼此信 任感強(qiáng)，幾乎不存在任何委托代理所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理 成本，這種情況對(duì)企業(yè)初期的發(fā)展非常順利。2、權(quán)力高度集中。在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)業(yè)家族兼 有企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者雙重身份，企業(yè)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和 監(jiān)督權(quán)均由創(chuàng)業(yè)家族內(nèi)部成員控制。家族企業(yè)的典型架構(gòu)是 以創(chuàng)業(yè)者為企業(yè)的集權(quán)核心，家族其

4、他成員為互應(yīng)的一種“環(huán)狀”結(jié)構(gòu)，即“家長(zhǎng)”作為企業(yè)的精神領(lǐng)袖居于所有管 理層的核心位置，而圍繞這一核心權(quán)力生成一個(gè)緊密管理層 圈。3、“人治”色彩濃厚。在許多民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，各項(xiàng)專業(yè) 化職能的運(yùn)作很大程度上依靠家族成員之間長(zhǎng)期共同生活 所形成的一種非正式行為控制機(jī)制來(lái)自我執(zhí)行和實(shí)施?！凹?長(zhǎng)”對(duì)核心管理層內(nèi)的人事安排往往是以“個(gè)人能力”“血緣親疏”和"企業(yè)忠誠(chéng)度”三個(gè)方面綜合考評(píng)的結(jié)果。五：那么民營(yíng)企業(yè)家族式管理的成因主要有兩個(gè)方式： 一種方式是企業(yè)主完全靠自己白手起家進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的，在 創(chuàng)業(yè)初期由于前景的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)性，只有企業(yè)主的家人與最相信他的朋友愿意跟他一起干，從而自然形成了企業(yè)

5、中 的管理人員是由親友擔(dān)任的現(xiàn)象，這種情況在我國(guó)目前的民 營(yíng)企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋壤Ｔ谶@種企業(yè)里，由于企業(yè)主控制 了企業(yè)的資金、決策、管理和人員構(gòu)成，整個(gè)企業(yè)就被罩在 了一張家庭，家族的大網(wǎng)之中。對(duì)于非家族成員，民營(yíng)企業(yè) 主常用“家族化”的方法，把他們變?yōu)椤皽?zhǔn)家庭”，“準(zhǔn) 家族”式的成員。另一種方式是通過(guò)合伙人合資組成的企業(yè)。這種企業(yè)由 于有共同的利益需要，合伙人以出資金、出固定資產(chǎn)或出技 術(shù)等方式組合而成。這種企業(yè)較前一種形式的民營(yíng)企業(yè)家族式色彩要淡的多，企業(yè)管理也趨于民主化與多元化。六：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)日益全球化'純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范內(nèi)有著有限的生存與

6、成長(zhǎng)空間，不能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的真正主角。當(dāng)市場(chǎng)變 革速度越來(lái)越快、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈時(shí)，完全由家族成員掌控 的封閉式家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來(lái)了。1、家族企業(yè)股權(quán)狀況不明晰。家族式企業(yè)往往只重視家族整體占有企業(yè)的股權(quán)，卻忽視了在具體的家族董事會(huì)成 員當(dāng)中具體的股權(quán)占有狀況。由于股權(quán)占有狀況的不明，導(dǎo) 致了決策過(guò)程中責(zé)、權(quán)、利含混不清，管理決策效率及質(zhì)量 很難保證。2、組織機(jī)制障礙。家族式管理主要講人情、講關(guān)系，是 平均主義大鍋飯。內(nèi)部形成各類利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的 感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜，甚 至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管 理者很難像處理普通員工那樣

7、一視同仁，這給企業(yè)內(nèi)部管理 留下了隱患。3、人力資源的限制。家族式企業(yè)對(duì)外來(lái)的資源和活力產(chǎn) 生一種排斥作用，難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展 會(huì)受到限制。進(jìn)企業(yè)的能人不能及時(shí)公平地提拔重用，挫傷 他們的積極性，不能形成庸者下、能者上的用人機(jī)制。家族 企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)選擇上往往以血緣親疏為標(biāo)準(zhǔn)，采取子承父業(yè)和 親戚總比外人可靠的家族繼承制，忽視個(gè)人的才干和品行， 從而導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)發(fā)展受阻，領(lǐng)導(dǎo)更替造成企業(yè)破產(chǎn)的事例 屢見(jiàn)不鮮。家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。當(dāng)然，家族管理也有一些優(yōu)勢(shì)的，比如：首先，民營(yíng)企業(yè)家族管理就減少了一定的人力成本和增加 了一定的凝聚力。由于家族管理里，這樣，大家都是親戚朋 友關(guān)

8、系都會(huì)賣力去做也就不用像現(xiàn)在社會(huì)很多人員沒(méi)有充 分利用這一現(xiàn)象。而家族成員之間也比較了解，所以干起事 來(lái)也比較效率。而一個(gè)能力想對(duì)的ok的人，家里的人自然 比較信任他，這樣更加能增加管理的凝聚力。再者，民營(yíng)企業(yè)家族的應(yīng)變能力比較強(qiáng)。這不得不說(shuō)到， 家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)歸同一主體所有，所以它運(yùn)作的 彈性比較大。如若遇上外面市場(chǎng)緊急變化什么的也可以及時(shí) 做出相應(yīng)的調(diào)整。這樣減少了中間商的運(yùn)轉(zhuǎn)。最后，民營(yíng)企業(yè)家族管理有著比一般企業(yè)更人性化的管 理。這里我不得不提到中國(guó)的習(xí)慣，胳膊肘往里拐。是的這 也不是說(shuō)中國(guó)人自私，真的，很多時(shí)候，因?yàn)榇嬖诹艘欢ǖ?親戚關(guān)系，有些管理自然要更人性一點(diǎn)，“雇傭者&

9、quot;與“老 板”之間因?yàn)橛辛擞H戚這一層關(guān)系而使對(duì)企業(yè)的管理更合 理。那么，面對(duì)家族管理的弊端我們可以實(shí)行以下措施：1、實(shí)現(xiàn)規(guī)范、清晰的股權(quán)所有制。家族成員內(nèi)部應(yīng)明確 界定其各自所占股份，以明確其在企業(yè)治理及管理決策過(guò)程 中的地位與職責(zé)所在。2、優(yōu)化董事會(huì)決策制度。中國(guó)的家族企業(yè)應(yīng)該吸取公 司法中的精神，針對(duì)企業(yè)實(shí)踐中存在的問(wèn)題，建立相對(duì)合 理的董事會(huì)決策制度。在明確了股權(quán)占有以后，在議事過(guò)程 中就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照一般企業(yè)董事會(huì)議事的通行做法，以股東 身份參與議事，以股權(quán)占有狀況決定其在公司治理結(jié)構(gòu)中的 決策權(quán)利，而逐步減少以血緣關(guān)系論資排輩的現(xiàn)象。3、建立規(guī)范的非家族董事與職業(yè)經(jīng)理人引入機(jī)制

10、適當(dāng)引入非家族董事，引入職業(yè)經(jīng)理人，成為改變家族式管 理弊端的有效措施?？梢詮浹a(bǔ)家族管理者在技術(shù)、業(yè)務(wù)上的 認(rèn)識(shí)不足，鼓舞一般職業(yè)管理者的積極性，推動(dòng)企業(yè)的整體 發(fā)展。4、成立新興企業(yè)，推行規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，當(dāng)家族企業(yè) 發(fā)展到一定規(guī)模，特別是核心業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟，準(zhǔn)備二次創(chuàng)業(yè) 的時(shí)候，在保持企業(yè)整體股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的情況下，成立獨(dú)立 核算的“新興企業(yè)”專門從事特定的業(yè)務(wù)。按照現(xiàn)代企業(yè)制 度的要求建立其公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)施規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理制度， 從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域中管理模式的穩(wěn)定和成 熟。5、建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制。實(shí)行經(jīng)營(yíng)者持股、職工持股等有效激勵(lì)機(jī)制，爭(zhēng)取有利的 發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展資源，抓住有利時(shí)機(jī)，通過(guò)課題制、目標(biāo)責(zé) 任制、獎(jiǎng)懲及時(shí)兌現(xiàn)等方式，完善激勵(lì)機(jī)制。積極開(kāi)展對(duì)現(xiàn) 有管理層的培訓(xùn)工作，對(duì)管理職位不惟資格、不惟文憑、不 惟關(guān)系地選拔人才。建立起監(jiān)督機(jī)制，從各地高薪