新加坡電信和臺(tái)灣電信的市場(chǎng)發(fā)展策略

1、新加坡電信和臺(tái)灣電信的市場(chǎng)發(fā)展策略新加坡電信和臺(tái)灣電信都是經(jīng)山具公冇性質(zhì)的金業(yè)走向開放的，但兩者的發(fā)展道路卻大相徑庭，因而新加坡電信和臺(tái)灣電信的成敗經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)的通信行業(yè)的發(fā)展同懣具有i定借鑒意義。一、新加坡電信的發(fā)展背景新加坡電信業(yè)始創(chuàng)丁 1954年英國(guó)殖民當(dāng)局設(shè)立的新加坡電報(bào)局。1972年，將政府的電佶部改組為獨(dú) 立核算的法定機(jī)構(gòu)新加坡電信管理局。1974年4月，新加坡電報(bào)局并入新加坡電信管理局，實(shí)行公司化管 理。1988年，國(guó)冇性質(zhì)的新加坡屯信公司成立，承擔(dān)著電信服務(wù)的商業(yè)功能。新加坡電信設(shè)備曲場(chǎng)從1986年起部分開放，1989年電信用戶設(shè)備從新加坡電信公司內(nèi)劃出，成立私營(yíng)的電信設(shè)備公司，

2、電信用戶設(shè)備市場(chǎng)完全開放。1992年4月,根據(jù)tas法案重組電信管理局,專門負(fù)責(zé) 電信業(yè)和郵政業(yè)的管制、政策制定和促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。原冇的商業(yè)運(yùn)作職能分別由新加坡電信和新加坡郵政 兩家政府控股的冇限公司承擔(dān)。電信業(yè)務(wù)市場(chǎng)實(shí)行政企分開后逐步開放。移動(dòng)屯話和尋呼業(yè)務(wù)市場(chǎng)的開放, 從公開招標(biāo)到實(shí)際開始多家經(jīng)營(yíng)，用了近3年的時(shí)間。1994年6月，發(fā)出第二張公用移動(dòng)信息服務(wù)營(yíng)業(yè)執(zhí) 照，同時(shí)為移動(dòng)電話和尋呼業(yè)務(wù)執(zhí)照公開招標(biāo)。1997年4丿j,開放尋呼和移動(dòng)電話服務(wù)市場(chǎng)° 2000年4月， 移動(dòng)電話由3家公司競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)。開放因特網(wǎng)業(yè)務(wù)。1995年5月，因特網(wǎng)上網(wǎng)業(yè)務(wù)isap經(jīng)營(yíng)執(zhí)照公開招標(biāo)。1998年1

3、0月，市場(chǎng)進(jìn)一步 開放，任何符合基本條件的法人都可以川請(qǐng)經(jīng)營(yíng)執(zhí)照。1999年9月，取消了對(duì)外資的限制?；倦娦艠I(yè)務(wù)開放最為慎重。1996年4月，新加坡電信對(duì)基木電信業(yè)務(wù)服務(wù)的特許獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)期限從 2007年捉詢到2002年。1996年5月又進(jìn)一步將基木電信服務(wù)市場(chǎng)的開放11期捉詢到2000年。新加坡電信現(xiàn)擁有跨越無(wú)線以及互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的聲訊、數(shù)字服務(wù)，服務(wù)而向商用以及家用兩個(gè)領(lǐng)域。過 去的10年當(dāng)中，新加坡電信成功地完成了自身向世界頂尖高效運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)變。該公司提供了人范圍的、價(jià) 格方面頗冇競(jìng)爭(zhēng)力的電信服務(wù)，并為全球5000家不同國(guó)家的公司提供屯信服務(wù)。新加坡電信己經(jīng)在新加坡 國(guó)內(nèi)大舉修建了電信網(wǎng)絡(luò)

4、，并h毎年投入10億新幣更新網(wǎng)絡(luò)。為了增強(qiáng)國(guó)內(nèi)國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)能力，該公司提供 了智能固定電信服務(wù)。目前該公司已經(jīng)在i比界上15個(gè)國(guó)家的23個(gè)城市和地區(qū)建立了運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，包括中國(guó)、 美國(guó)、英國(guó)、日本、韓國(guó)、馬來(lái)西亞、印度尼西亞、越南以及香港和臺(tái)灣地區(qū)。擁有120年的光榮歷史, 新加坡電信新時(shí)代的目標(biāo)是成為泛太平洋地區(qū)真正意義上的首當(dāng)其沖的電信運(yùn)營(yíng)商。為此，新加坡電信將 繼續(xù)擴(kuò)大與亞洲其他國(guó)家的電信同行交流和合作范圍。二、新加坡電信的環(huán)境分析1. 外部環(huán)境(1) 電信市場(chǎng)的開放，政府允許外資或外國(guó)控股的電信公司進(jìn)入；(2) 新加坡資信局修改電信服務(wù)供應(yīng)商和電信設(shè)備供應(yīng)商執(zhí)照的條例，放寬電信市場(chǎng)準(zhǔn)入體制；

5、新加坡電信在電信市場(chǎng)上占?jí)艛嗟匚唬?4) 國(guó)內(nèi)固定電話普及率(48. 45%)和移動(dòng)電話普及率(58. 5%)較高，達(dá)壯界領(lǐng)先水平；(5) 新加坡移動(dòng)通信市場(chǎng)上冇3家主要運(yùn)營(yíng)商：新加坡電信、第一-通、星和公司：(6) 新加坡電信占據(jù)通訊市場(chǎng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)地位；(7) 與眾多設(shè)備運(yùn)營(yíng)商的友好合作；(8) 新技術(shù)的發(fā)展和更新促進(jìn)新業(yè)務(wù)的推出；(9) 亞太地區(qū)市場(chǎng)不斷開放以及外部市場(chǎng)擴(kuò)展冇利政策。2. 內(nèi)部環(huán)境(1) 政府控股78%；(2) 優(yōu)秀高能力的管理層；(3) 成本優(yōu)勢(shì)；(4) 擁冇人量網(wǎng)絡(luò)資源；(5)良好的金業(yè)客戶關(guān)系、健全的分銷渠道。三、新加坡電信的戰(zhàn)略分析1國(guó)內(nèi)帀場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略我們利用公司

6、地位/產(chǎn)業(yè)吸引力那幕矩陣進(jìn)行新加坡電信的戰(zhàn)略分析如圖1所示:業(yè)務(wù)單位地位高中低建立建立保持建立保持收割保持收割收割圖1新加坡電信的戰(zhàn)略分析圖1中，業(yè)務(wù)單位的地位衡量標(biāo)準(zhǔn)是：規(guī)模、增長(zhǎng)速度、市場(chǎng)份額、地位、盈利性、利潤(rùn)、技術(shù)地位、 強(qiáng)項(xiàng)/弱項(xiàng)、形彖、環(huán)境污染、人員；產(chǎn)業(yè)吸引力的衡量標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)、定價(jià)、市場(chǎng)多角化、競(jìng)爭(zhēng) 結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)贏利性、技術(shù)角色、社會(huì)因素、環(huán)境因素、法律因素、人文因素。根抓公司中業(yè)務(wù)單位在上述矩陣中的位置不同，企業(yè)可以采取不同的戰(zhàn)略：以投資建立為主的進(jìn)攻 戰(zhàn)略；通過平衡現(xiàn)金生成和冇選擇地使用現(xiàn)金以保持地位的防御戰(zhàn)略；收獲或放棄的退出戰(zhàn)略。(1) 新加坡電信首先要采取防御戰(zhàn)

7、略本文分析的原因如下：新加坡電信原是國(guó)冇公用事業(yè)，擁冇現(xiàn)成的人范圍的網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備，因而具冇 網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì)；由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，具冇較人的進(jìn)入障礙：新加坡電信在普通通訊業(yè)務(wù)上已占 冇相當(dāng)大的市場(chǎng)份額；山于政府政策等因素限制，一些業(yè)務(wù)不允許太多運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入。因而，相關(guān)業(yè)務(wù)企業(yè)就需采取保持優(yōu)勢(shì)地位的防御型戰(zhàn)略。如固話市場(chǎng)和移動(dòng)通訊市場(chǎng)上的語(yǔ)音業(yè)務(wù), 山于上述原i大h語(yǔ)音業(yè)務(wù)具有較低的產(chǎn)業(yè)吸引力，另一方面，語(yǔ)音業(yè)務(wù)是企業(yè)茯取利潤(rùn)瑕高、市場(chǎng)份額最 大并具有較人規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成木優(yōu)勢(shì)，因而，語(yǔ)音業(yè)務(wù)處在公司地位/產(chǎn)業(yè)吸引力屏幕矩陣地最右上角，從矩 陣可以看出金業(yè)應(yīng)采取保持地位的防御型戰(zhàn)略。徃這方面新加坡電信采

8、用枳極的措施保持仃利地位，如采 取成木領(lǐng)先戰(zhàn)略，利用成木優(yōu)勢(shì)，做出降價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)以及提供多級(jí)別的國(guó)際通信服務(wù)，保護(hù)了現(xiàn)有的市 場(chǎng)。it前新加坡電倍在此市場(chǎng)上占有國(guó)內(nèi)的99%,國(guó)際的90%。此外，新加坡電信還采取了合資經(jīng)營(yíng)的防御型戰(zhàn)略。因?yàn)槠髽I(yè)沒冇獨(dú)自地進(jìn)行某項(xiàng)投資，這種戰(zhàn)略被 看作是防御性的，通常有兩種形式：合資經(jīng)營(yíng)與合作經(jīng)營(yíng)。這些形式有利于企業(yè)改進(jìn)與外部的交流和擴(kuò)大 經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，有利進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)并將風(fēng)險(xiǎn)降到放小。如新加坡電信公司與臺(tái)灣“新世紀(jì)資通”聯(lián)營(yíng)。（2）新加坡電信還應(yīng)積極采取進(jìn)攻戰(zhàn)略對(duì)于現(xiàn)有的市場(chǎng)占領(lǐng)者，新進(jìn)入者所而臨的進(jìn)入障礙主要有：在位者的產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)（如產(chǎn)品的沉沒成 本、較大的網(wǎng)

9、絡(luò)外部性以及品牌效應(yīng)等）、在位者的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本需求、成本優(yōu)勢(shì)以及政府政策等。而新 進(jìn)入者要克服這些障礙的方法主要是：進(jìn)行不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)并采用靈活的生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)出多樣化的產(chǎn)品 以適應(yīng)多種需求的消費(fèi)者來(lái)克服徃位者的產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效應(yīng)：創(chuàng)造性地利用ii技術(shù)或開放新的生 產(chǎn)方法來(lái)克服在位者的絕對(duì)成木優(yōu)勢(shì)。因而對(duì)丁-在位者的新加坡電信來(lái)說，面對(duì)新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)（這 些主要來(lái)自于新進(jìn)入者的創(chuàng)新粘神），它就必須相應(yīng)采取積極的進(jìn)攻戰(zhàn)略，開發(fā)新業(yè)務(wù)，在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略的同時(shí)實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，滿足多種顧客的多樣化需求，以降低幣場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)（由于技術(shù)創(chuàng)新而導(dǎo)致的設(shè)備 過時(shí)、不能及時(shí)了解顧客需求的“大企業(yè)”慣

10、式、其他進(jìn)入者的模仿）。這些業(yè)務(wù)大多應(yīng)是產(chǎn)業(yè)吸引力較人、 可以獲取利潤(rùn)、技術(shù)水平要求較高、市場(chǎng)增長(zhǎng)較快的業(yè)務(wù)，從而位于公司地位/產(chǎn)業(yè)吸引力屏幕矩陣的接近 左上角。在這方面，新加坡電信做出了積極的反應(yīng)：積極尋找新的大市場(chǎng)發(fā)展領(lǐng)域，如更新和修建電信網(wǎng)絡(luò); 向移動(dòng)通訊領(lǐng)域發(fā)展；定位于大企業(yè)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，現(xiàn)已占冇國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的95%。利用先進(jìn)技 術(shù)建立新業(yè)務(wù)并推出增值服務(wù)，建立新價(jià)值鏈實(shí)施網(wǎng)絡(luò)外包業(yè)務(wù)。如推出智能電信服務(wù)、亞太地區(qū)建設(shè)idc, 外包網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)服務(wù)、與設(shè)備供應(yīng)商cisco、bmc合作等。2. 國(guó)外市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略針對(duì)新加坡電倍內(nèi)部和外部環(huán)境的分析，積極的進(jìn)攻戰(zhàn)略是必不可少的，一方而國(guó)內(nèi)固

11、話和移動(dòng)電話 普及率高，市場(chǎng)趨于飽和，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展空間小；另一方面，新加坡電信市場(chǎng)的開放，國(guó)內(nèi)涌現(xiàn)大量競(jìng)爭(zhēng)者, 國(guó)外的眾多競(jìng)爭(zhēng)者也伺機(jī)進(jìn)入，因而固守一地的防御作戰(zhàn)已經(jīng)不能促進(jìn)金業(yè)的發(fā)展，就需向外部更廣闊的 空間發(fā)展。企業(yè)拓展外部市場(chǎng)最需考慮到的因素就是發(fā)展市場(chǎng)所襦要的資金以及合作伙伴。(1) 融資戰(zhàn)略：海外融資，發(fā)行債券獲取發(fā)展的資金新加坡電信市場(chǎng)擴(kuò)展需要大量資金，一方面公司向銀行貸款，并發(fā)行股票：另一方面還以各種貨幣發(fā) 行債券來(lái)籌集資金。(2) 合作聯(lián)盟戰(zhàn)略：尋找合適的海外合作伙伴新加坡電信采取了多種介作聯(lián)盟戰(zhàn)略，這樣便于企業(yè)z間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成規(guī)模效應(yīng)，并且冇利于新 加坡電信向外部市場(chǎng)擴(kuò)展。

12、資本合作聯(lián)盟戰(zhàn)略尋找共同投資的戰(zhàn)略伙伴。新加坡電信開始與世界若名的電信公司建立合作聯(lián)盟，成立合資企業(yè)或進(jìn) 行戰(zhàn)略投資，增強(qiáng)了新加坡電信的實(shí)力。如2000年5月，新加坡電倍與英國(guó)維珍集團(tuán)簽署合作協(xié)議，建立 合資企業(yè)，發(fā)展地域全球性的移動(dòng)通信品牌。 前向合作戰(zhàn)略尋找地區(qū)的地方性的運(yùn)營(yíng)商。新加坡電信向其他地區(qū)擴(kuò)展市場(chǎng)，積極尋找地方運(yùn)營(yíng)商，這樣冇利建立 良好的地方分銷渠道，更好地進(jìn)入新的市場(chǎng) 厲向合作戰(zhàn)略尋找介適的設(shè)備供應(yīng)商。新加坡電信還建立與設(shè)備供應(yīng)商的良好介作關(guān)系，這樣冇利于設(shè)備更新，不 斷推出新業(yè)務(wù)。如新加坡電信與hp、cisco和bmc的合作。(3) 收購(gòu)重組戰(zhàn)略：進(jìn)行積極的海外收購(gòu)和重組并購(gòu)

13、和重組影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在以下方面: 實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，増加金業(yè)市場(chǎng)力通過兼并和巫組電信企業(yè)可以擴(kuò)人用戶規(guī)模，保證企業(yè)的通信能力得到充分利用。降低單個(gè)客戶多負(fù) 扒的固定成本。規(guī)模效應(yīng)主要是通過降低成本在銷售收入屮的比例來(lái)提高企業(yè)的h由現(xiàn)金流量。 實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)效應(yīng)、共亨效應(yīng)冇利于優(yōu)勢(shì)資源在企業(yè)z間的互補(bǔ)，降低企業(yè)的成本。這里的資源包括人才、品牌、關(guān)鍵技術(shù)、資金、 特許權(quán)等其他冇利于捉升金業(yè)內(nèi)部效率和増進(jìn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的資源。新加坡電信進(jìn)行大量的收購(gòu)，可以 學(xué)習(xí)不同企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)各種資源共京，從而降低了企業(yè)的成本。 克服進(jìn)入新市場(chǎng)的障礙在新電信已收購(gòu)企業(yè)的清單上，已列冇印度、馬來(lái)西亞、印尼、菲

14、律賓、泰國(guó)、越南、澳洲、英國(guó)以 及美國(guó)等14個(gè)國(guó)家和地區(qū)的19個(gè)城市。在那里新電信建立了業(yè)務(wù)據(jù)點(diǎn)，能充分利用在這些國(guó)家和地區(qū)的 電信基礎(chǔ)設(shè)施，分亨當(dāng)?shù)刭Y源。突岀的例子是新電信的國(guó)際手機(jī)漫游服務(wù)，新電信的用戶到上述地方液游 出差，無(wú)須另外申請(qǐng)漫游服務(wù)，就能照樣用手機(jī)通話，非常方便適用。以此方式形成的全球統(tǒng)-的服務(wù)系 統(tǒng)為新電信帶來(lái)了更多固定的用戶，也使得新屯信的服務(wù)開始遍布世界各個(gè)角落。 降低企業(yè)的營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)新電信對(duì)東南亞和比利時(shí)電話公司的經(jīng)營(yíng)在一定程度上抵消了新加坡和澳大利亞業(yè)務(wù)的不利效應(yīng)。 增加市場(chǎng)發(fā)展速度通過收購(gòu)，新加坡電信的用戶量迅速增加，國(guó)際業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)，客戶數(shù)已從國(guó)內(nèi)的150力增長(zhǎng)到地

15、區(qū) 內(nèi)的2500萬(wàn)。3. 管理層的作用企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)成功的戰(zhàn)略實(shí)施往往受到管理層的影響。新加坡電信在開放市場(chǎng)上如何實(shí)施新市場(chǎng)的 發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關(guān)鍵。而管理層在新加坡電信轉(zhuǎn)型過程中起到了巨大的作用。新加坡電信管理層的 快速冇效的革新，轉(zhuǎn)變了企業(yè)舊的觀念，建立了冇效的“現(xiàn)代企業(yè)制度”，從而提高了企業(yè)的效率，促使 企業(yè)各種市場(chǎng)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。四、臺(tái)灣電信發(fā)展背景1996年7月以前，當(dāng)時(shí)臺(tái)灣的電倍市場(chǎng)依然處于一個(gè)封閉的狀態(tài)，整個(gè)電佶市場(chǎng)只有一家公營(yíng)機(jī)構(gòu)(電 信局)獨(dú)占，此時(shí)電信的監(jiān)理與營(yíng)運(yùn)皆由同-機(jī)構(gòu)掌控；1996年7月，立法院通過電信市場(chǎng)自由化經(jīng)營(yíng)的 走向z后,交通部正式將原先的電信局分為公民

16、營(yíng)兩個(gè)機(jī)構(gòu)：屯信總局一一負(fù)責(zé)整個(gè)電信制度與法規(guī)的 建立，寧有監(jiān)督的職權(quán)；中華電信股份有限公司第一家持有電信尚網(wǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)的業(yè)者，2000年正式轉(zhuǎn) 為民營(yíng)機(jī)構(gòu)，負(fù)貴電信相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。臺(tái)灣中華電信主要業(yè)務(wù)包括固網(wǎng)通訊、行動(dòng)通訊以及數(shù)據(jù)通訊，提供語(yǔ)音服務(wù)、專線電路、網(wǎng)際網(wǎng)路、 寬帶上網(wǎng)、智能網(wǎng)絡(luò)、虛擬網(wǎng)路、電子商務(wù)、企業(yè)綜介服務(wù)以及各類増值服務(wù)。五、臺(tái)灣電信環(huán)境分析1. 外部環(huán)境(1) 電信市場(chǎng)開放，人量外資企業(yè)涌入；(2) 大量潛在移動(dòng)和寬帶網(wǎng)用戶存在：(3) 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)；(4) 中華電信上市發(fā)行股票進(jìn)行融資受阻；(5) 市場(chǎng)存在眾多運(yùn)營(yíng)商：中華電信、臺(tái)灣大哥大、遠(yuǎn)傳電信、泛亞電信和東信等5家本

17、地移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商, 中華電信公司、遠(yuǎn)傳電信公司、臺(tái)灣大哥大公司、臺(tái)灣3g移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司和東森寬頻電信公司于2002年獲 得了 3g業(yè)務(wù)許可證；(6) 新進(jìn)入者以及現(xiàn)冇的競(jìng)爭(zhēng)者采取投資、收購(gòu)等策略。如臺(tái)灣”遠(yuǎn)傳電信”將以210億元新臺(tái)幣購(gòu)并 臺(tái)灣”泛亞屯信”，増強(qiáng)了企業(yè)實(shí)力；(7) 政府管制；(8) 顧客的需求多樣化。2. 內(nèi)部壞境:機(jī)構(gòu)冗余;(2) 管理層缺乏進(jìn)取精神，傳統(tǒng)的管理體系；(3) 公司理念陳舊；(4) 員工服務(wù)效率低下；(5) 現(xiàn)有的融資能力差；面臨沉重的競(jìng)爭(zhēng)壓力;(7) 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備陳舊；(8) 網(wǎng)絡(luò)覆蓋而在臺(tái)灣地區(qū)最人；(9) 擁有豐富的固網(wǎng)資源:(10) 具冇一定成本優(yōu)勢(shì)；(11) 已

18、具有的好顧客關(guān)系。六、臺(tái)灣電信發(fā)展戰(zhàn)略分析從以上中華電信所處的內(nèi)部和外部環(huán)境可以看出：最初的中華電信占據(jù)臺(tái)灣電信業(yè)的主導(dǎo)地位，身 具有很好的資源優(yōu)勢(shì)(如固網(wǎng)資源和網(wǎng)絡(luò)覆蓋面)，卻以“人企業(yè)”自居，面對(duì)人量的新進(jìn)入者，只是進(jìn)行 消極的防御策略。中華電信在競(jìng)爭(zhēng)中衰退的主要原因冇：1. 陰御戰(zhàn)略的失敗：設(shè)立了較低的進(jìn)入障礙中華電信是國(guó)冇公共事業(yè)的轉(zhuǎn)型的企業(yè)，本身具冇一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本優(yōu)勢(shì)，盡管市場(chǎng)開放，競(jìng)爭(zhēng) 者可以進(jìn)入電信行業(yè)，如果中華電信充分利用原冇資源優(yōu)勢(shì)，就會(huì)對(duì)新進(jìn)入者產(chǎn)生較高的進(jìn)入障礙，對(duì)于 一些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)如語(yǔ)音業(yè)務(wù)，新進(jìn)入者就很難涉足。而產(chǎn)生防御戰(zhàn)略失敗的原因冇：缺乏技術(shù)更新：陳ili 的

19、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和資源。而新進(jìn)入者開拓市場(chǎng)往往會(huì)采取積極的進(jìn)攻策略，采納新技術(shù)、不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新， 從而吸引了人量中華電信的潛在顧客。公司管理層變革落厲：傳統(tǒng)的管理體系和企業(yè)變革動(dòng)力的缺乏。 中華電信是公有事業(yè)的轉(zhuǎn)型企業(yè)，具有很強(qiáng)的官僚主義，消極的企業(yè)文化，這樣管理層缺乏進(jìn)取粘神，以 “大企業(yè)”自居。面臨強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)乎，管理層只是實(shí)施消極的防守策略，從而原有的市場(chǎng)地位被改變， 大量原有顧客和潛在顧客流欠。服務(wù)質(zhì)量低下：不能滿足顧客需求。顧客滿意是企業(yè)獲利的根木，而對(duì) 于服務(wù)性的電信企業(yè)來(lái)說，薛服務(wù)質(zhì)量是取得顧客滿意的關(guān)鍵。中華電信卻是服務(wù)質(zhì)量差、效率低，難以 保留高價(jià)值的顧客。對(duì)于企業(yè)來(lái)說，吸引一個(gè)新

20、顧客的成本是保留一個(gè)老顧客成本的5倍，屮華電信本身 具有現(xiàn)存的良好顧客關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，卻不能留住老客戶，更難捉吸引新客戶了。2. 資本戰(zhàn)略的失?。喝狈Πl(fā)展市場(chǎng)所需大量資金如果沒冇足夠的資金企業(yè)就很難進(jìn)行其他戰(zhàn)略的實(shí)施，難以開拓新市場(chǎng)，對(duì)于新進(jìn)入者也只能處以待 斃，從而失去了許多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。臺(tái)灣中華電信是臺(tái)灣電信局改制而來(lái)，原冇雄厚的資本和設(shè)施，但電信市 場(chǎng)開放，競(jìng)爭(zhēng)者的大量?jī)?yōu)勢(shì)資木投資已使中華電信的原有優(yōu)勢(shì)黯然失色。在市場(chǎng)發(fā)展需要大量資金的時(shí)候, 中華電信的融資受阻，這樣就很難對(duì)進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略做岀枳極的反應(yīng)。資本戰(zhàn)略失敗的原因主要有：公司理念陳ii，管理層消極待伺，造成信譽(yù)不良；受到政府管制，沒有

21、 完全脫離官僚主義，致使企業(yè)效率低下。因此，投資者欠去信心，中華電信就難以籌集所需資金。七、臺(tái)灣中華電信的發(fā)展建議1. 臺(tái)灣中華電信的市場(chǎng)分析臺(tái)灣屮華電信在企業(yè)私冇化過程中，沒能采取積極正確的策略對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的變化，從而而臨嚴(yán)璽的危機(jī): 大量潛在客戶流失、喪失移動(dòng)領(lǐng)域的主導(dǎo)地位、固網(wǎng)業(yè)務(wù)的地位也受到影響，同時(shí)服務(wù)質(zhì)量低下使得顧客 不滿意，企業(yè)的傳統(tǒng)管理和官僚主義也使得企業(yè)欠去信粹。中華電信在電信市場(chǎng)開放前木身具冇很大的優(yōu)勢(shì)，比如網(wǎng)絡(luò)覆蓋面在臺(tái)灣地區(qū)最大，擁冇豐富的固網(wǎng) 資源，具有一定成木優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并具有一定的良好顧客關(guān)系。但在電信市場(chǎng)開放之后，屮華電信卻 固守原有市場(chǎng)，忽視口身的資源優(yōu)勢(shì)，失

22、去可以進(jìn)行先發(fā)優(yōu)勢(shì)的地位。通觀中華電信的內(nèi)外環(huán)境以及中華電信現(xiàn)在市場(chǎng)上的處境，我們可以看出：一方面，中華電信對(duì)于大 量的新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，屬于防御方，那么防御方要解決的問題主要冇：如何守住現(xiàn)冇的業(yè)務(wù)；如何在價(jià)格 下滑的悄況下保持利潤(rùn)增長(zhǎng)；如何留住現(xiàn)冇的顧客；如何樹立品牌和改進(jìn)服務(wù)；組織結(jié)構(gòu)的改革速度怎樣 才能跟上競(jìng)爭(zhēng)的耍求等。其中中華電信面臨最大的問題就是官僚機(jī)構(gòu)的改革和管理層的革新。另一方面, 屮華電信面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大肆進(jìn)攻，單單進(jìn)行金業(yè)防御，就無(wú)法適應(yīng)瞬息萬(wàn)變得市場(chǎng)。因而,企業(yè)還需實(shí) 施跡攻戰(zhàn)略。作為新進(jìn)入者的優(yōu)勢(shì)在于：新技術(shù)的采納、創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模型、積極的企業(yè)文化和靈活的管理 機(jī)制。而不利之

23、處在于：相對(duì)薄弱的顧客聯(lián)系、有待建立的品牌優(yōu)勢(shì)和正在成長(zhǎng)的規(guī)模。針對(duì)新進(jìn)入者的 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，中華電信也需考慮如何切入新的領(lǐng)域和業(yè)務(wù)；如何在現(xiàn)有的條件下運(yùn)用新技術(shù)實(shí)行創(chuàng)新業(yè)務(wù); 并想法在歷史悠久的大型企業(yè)中引進(jìn)創(chuàng)業(yè)動(dòng)力和活力以及實(shí)施新策略所需承#!的風(fēng)險(xiǎn)。2. 中華電信可以采取以下策略改變現(xiàn)狀(1) 合作聯(lián)盟戰(zhàn)略資金短缺是中華電信面臨的一個(gè)主要問題。在融資受阻的情況下，中華電信可以利川口身資源優(yōu)勢(shì)進(jìn) 行積極的合作聯(lián)盟戰(zhàn)略。中華電信擁有豐富的固網(wǎng)資源，并且網(wǎng)絡(luò)覆蓋面最廣。因而中華電信應(yīng)尋求一些 內(nèi)容提供商(如教育，醫(yī)療等公共事業(yè)網(wǎng)站)來(lái)増加企業(yè)的吸引力，為用戶提供更多的服務(wù)。還可利用企業(yè) 的固網(wǎng)優(yōu)

24、勢(shì)，尋求一些應(yīng)用捉供商(如在線游戲)以便于向顧客捉供増值服務(wù)。同時(shí)可以通過移動(dòng)和固話綁 定以及轉(zhuǎn)移呼叫等徃移動(dòng)電信領(lǐng)域保持市場(chǎng)份額，如果同時(shí)金業(yè)能不斷捉高顧客服務(wù)質(zhì)量，就可以樹立企 業(yè)更新的品牌形象，從而保留老客戶吸引潛在客戶，同時(shí)可以緩解企業(yè)的資金問題。(2) 低成木戰(zhàn)略中華電信原有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成木優(yōu)勢(shì)，由于基礎(chǔ)設(shè)施的技術(shù)落后和管理層的低效使得中華電信變得規(guī) 模不經(jīng)濟(jì)。因而企業(yè)就需降低成本提高企業(yè)效率。一方面，公司應(yīng)進(jìn)行管理層結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)行內(nèi)部流程再 造，合并或取消一些冗余的機(jī)構(gòu)并進(jìn)行人員調(diào)整和管理層改造。另一方面，公司要完善公司治理結(jié)構(gòu)，完 善對(duì)經(jīng)營(yíng)層的監(jiān)管機(jī)制，真正發(fā)揮董事會(huì)的作用，從而

25、捉高了企業(yè)的人員效率進(jìn)而可以降低企業(yè)成木。(3) 創(chuàng)新戰(zhàn)略電信市場(chǎng)上的新進(jìn)入者采取各種創(chuàng)新技術(shù)推出創(chuàng)新業(yè)務(wù)來(lái)吸引顧客，因而作為強(qiáng)勁的在位者中華電信 可以利川原有的£1好顧玄關(guān)系，根據(jù)口身的資源優(yōu)勢(shì)也不斷進(jìn)行創(chuàng)新，為顧乳推出創(chuàng)新的業(yè)務(wù)服務(wù)模式， 來(lái)化解新進(jìn)入者的技術(shù)及力量集中的優(yōu)勢(shì)。集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列第一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。實(shí)施這一戰(zhàn)略公 司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)彖服務(wù)，從而超過更廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣公 司通過較好滿足特定對(duì)象的需求實(shí)現(xiàn)差異化或低成木。中華電信可以重新細(xì)分市場(chǎng)，冇選擇地進(jìn)入幾個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)。因?yàn)槠髽I(yè)面臨看融

26、資受挫的窘?jīng)r，并且公 司在行業(yè)屮的主導(dǎo)地位受到巨大的影響，企業(yè)可以集中力量在兒個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)差異化和低成木。 從而有利于企業(yè)在新市場(chǎng)上重塑新形象。企業(yè)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇可以依據(jù)企業(yè)的技術(shù)和資金狀況以及競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手的進(jìn)入情況進(jìn)行確定。如企業(yè)可以選擇信息服務(wù)m場(chǎng)、各種寬帶網(wǎng)服務(wù)（這還需經(jīng)過詳細(xì)的m場(chǎng)調(diào)研）。同時(shí)，中華電信要避免夾在中間的窘境。夾在中間的企業(yè)一方面缺少市場(chǎng)份額、資木投資和打低成木 的決心，也不具備避免追求低成木地位而需要的在金行業(yè)范圍內(nèi)的差異化，更沒冇在比較冇限的范圍內(nèi)建 立起產(chǎn)品差異或低成本優(yōu)勢(shì)的集中戰(zhàn)略。因而中華電信耍避免開發(fā)了極寬的產(chǎn)品系列乂缺乏降低成木懣識(shí) 的情況岀現(xiàn)，耍根

27、據(jù)自身資源狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的幣場(chǎng)發(fā)展悄況以及人的帀場(chǎng)環(huán)境來(lái)有效的實(shí)施好以上戰(zhàn)略。此外，中華電信還需建立一個(gè)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)乎信息的情報(bào)系統(tǒng)。對(duì)于每個(gè)重要的現(xiàn)存和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的分析，深入了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)狀況，有助丁-中華電信預(yù)測(cè)未來(lái)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展惜況，從而釆取積極的對(duì)策, 實(shí)施各項(xiàng)戰(zhàn)略措施。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)數(shù)擁可能有許多來(lái)源：公開發(fā)表的報(bào)告、經(jīng)濟(jì)新聞、銷偉隊(duì)伍、本公 司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同的客戶與供應(yīng)商、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)測(cè)、公司工程技術(shù)人員的推測(cè)、從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 那里的管理人員或其他人員可零星收集到的消息。通過這些途徑企業(yè)可以獲得一些寶貴的資料，從而中華 電信面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略可以做出枳極的反應(yīng)。通過實(shí)施以

28、上策略，中華電信可以首先在市場(chǎng)上逐漸占領(lǐng)一定地位，重新樹立企業(yè)和品牌形彖，建立 顧客的忠誠(chéng)度，從而獲得企業(yè)信譽(yù)使投資者恢復(fù)信心。在這樣的基礎(chǔ)上，中華電信可以進(jìn)一步實(shí)施以下戰(zhàn) 略：外部擴(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大企業(yè)的發(fā)展空間；進(jìn)行各種融資活動(dòng)，發(fā)行股票和長(zhǎng)期債券，以獲取企業(yè)發(fā) 展新市場(chǎng)所需資木；尋求國(guó)際聯(lián)盟戰(zhàn)略，建立新的價(jià)值鏈，獲取新的競(jìng)爭(zhēng)力；收購(gòu)重組戰(zhàn)略，增加企 業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。八、總論新加坡電信過去實(shí)行的是與亞洲多數(shù)國(guó)家電倍業(yè)相似的傳統(tǒng)型模式，國(guó)家控股達(dá)到78%,主體業(yè)務(wù)為 傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)，而且m期處于一家獨(dú)人的壟斷環(huán)境中。隨著新加坡電信現(xiàn)代企業(yè)制度的完善和電信市場(chǎng)的 完善，面對(duì)大量進(jìn)入者的激

29、烈競(jìng)爭(zhēng)，公司實(shí)施了成功的新市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，從而獲取了金業(yè)轉(zhuǎn)型的勝利。從以上分析得出，新加坡電信的公司戰(zhàn)略既冇進(jìn)攻又冇防御戰(zhàn)略，并不會(huì)造成實(shí)施方案的才盾，反而 有助于企業(yè)的市場(chǎng)擴(kuò)展。兩種戰(zhàn)略的同時(shí)實(shí)施，既保持了企業(yè)原有市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，又使企業(yè)發(fā)展了新市 場(chǎng)領(lǐng)域，從而加速了企業(yè)變革和改進(jìn)速度。因而，在經(jīng)濟(jì)不斷全球化和市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的情況下，企業(yè)如果 保持i貫做法，變革緩慢，容易受到市場(chǎng)中其他競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊，難以找到新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，從而企業(yè)停滯不 前甚至衰退。中華電信和新加坡電信有著相似的背景,在市場(chǎng)開放的情況下,卻有著截然不同的結(jié)果。比較兩者， 我們可以看出，中華電信何以失敗。1面對(duì)市場(chǎng)開放屮華電信消極防守而對(duì)市場(chǎng)開放，新加坡電信采取了積極的防御策略，而中華電