海爾物流整體解決專業(yè)技術(shù)方案

1、海爾整體物流方案（草案）整體物流方案是在海爾各事業(yè)部物流橫向整合之后，對海爾物流系統(tǒng)進行的整體設(shè)計，重新規(guī)劃海爾的物流系統(tǒng)，包括集團內(nèi)部物流組織格局的調(diào)整，物流運作模式的優(yōu)化，現(xiàn)代化物流技術(shù)的應(yīng)用，重點對海爾整條物流鏈（ Total Logistics Chain ）縱向集成，發(fā)揮整體物流之規(guī)模優(yōu)勢，并把“供應(yīng)鏈”的合作思想和“市場鏈”的優(yōu)化機制融會于海爾物流體系中，真正地發(fā)掘集團的“第三利潤源泉”，讓海爾集團經(jīng)濟體系中的“黑暗大陸”浮出水面。海爾整體物流系統(tǒng)企業(yè)整體物流系統(tǒng)是應(yīng)用整體系統(tǒng)的方法對實體供給和實體分配，包括市場預(yù)測、物料需求、采購、原料供應(yīng)、貨物運輸、存貨控制、倉儲、搬運、包裝、

2、顧客服務(wù)及物流信息在內(nèi)的活動予以綜合管理，以適當(dāng)?shù)某杀荆≧ight Cost）、在適當(dāng)?shù)臅r間（Right Time）、適當(dāng)?shù)牡攸c（Right Place）向適當(dāng)?shù)念櫩停?Right Customer）提供適當(dāng)數(shù)量（Right Quantity）與適當(dāng)品質(zhì)（Right Quality）的適當(dāng)產(chǎn)品（ Right Product），達到提高顧客服務(wù)，降低成本，增進企業(yè)利潤之目的。一、海爾整體物流系統(tǒng)規(guī)劃根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)整體物流之結(jié)構(gòu)，海爾物流系統(tǒng)規(guī)劃為：（一）物流運作系統(tǒng)1 、原料供應(yīng)物流（Physical Supply）2 、成品轉(zhuǎn)移物流(Internal Inventory Transfer)3 、

3、銷售物流 (Physical Distribution)（二）物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)1、 產(chǎn)品市場預(yù)測（Product-Market Forecasting）2、 物料需求計劃 (Materials Requirement Planning)3、 訂單處理 (Order Processing)4、 營運規(guī)劃（ Operational Planning）結(jié)構(gòu)功能圖如下：產(chǎn)品市場銷售物流預(yù) 測訂單處理統(tǒng)物一營運規(guī)劃流由成品轉(zhuǎn)移物物組 裝制造加工運流流作部系管理配件采購物料需求二、海爾目前物流運作系統(tǒng)和協(xié)調(diào)系統(tǒng)分析統(tǒng) 1、 物流系統(tǒng)及機構(gòu)設(shè)置計劃物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)海爾物流整合以前集團內(nèi)沒有統(tǒng)一的物流部門，各事業(yè)部有

4、自己的物流機構(gòu)，如運輸隊、倉儲科、計劃科等，獨立經(jīng)營，各自為陣，倉庫、車輛等資源利用率低。集團執(zhí)行推進計劃后，成立了專門的物流原料供應(yīng)物推進本部，包括采購部、配送部、儲運部三個部門，主要負責(zé)物流鏈前半段的原料采購和生產(chǎn)線配送、流產(chǎn)品轉(zhuǎn)移、配送至銷售中心；銷售物流如銷售中轉(zhuǎn)庫的位置決策、庫存水平設(shè)置、配送作業(yè)等由商流部物料生產(chǎn)門負責(zé)。采購程序原料供應(yīng)海爾目前物流系統(tǒng)及機構(gòu)設(shè)置情況如下：整條物流鏈原料供應(yīng)物流成品轉(zhuǎn)移物流銷售物流采 購 部儲 運部銷售中心配 送 部物流本部所存在問題分析及解決策略問題：解決辦法：問題：解決辦法：物流職能由于機構(gòu)的分置而被強行分割，導(dǎo)致成品轉(zhuǎn)移物流和銷售物流的脫節(jié),

5、各自部門為追求部門內(nèi)費用的最優(yōu)，而使總費用達不到最佳。各部門物流職能統(tǒng)一集中于物流部門，使商流和物流適當(dāng)分離。這需要獲得最高管理層的強有力支持，要有足夠權(quán)力決策者出面協(xié)調(diào)各部門利益。成品轉(zhuǎn)移物流中的物流網(wǎng)點受業(yè)已成型銷售網(wǎng)點的影響和制約，使物流網(wǎng)點分布散、規(guī)模小，難以實現(xiàn)批量運輸和倉庫利用率之規(guī)模優(yōu)勢。屏棄成品轉(zhuǎn)移和銷售物流中自下向上（Bottom-up ）的規(guī)劃方式，改變成品直接向銷售中轉(zhuǎn)庫配送的方式，采用二級分送的模式，在各地設(shè)置幾個成品配送中心，生產(chǎn)下線后批量運輸至成品配送中心，再由配送中心以整車或零擔(dān)的方式配送至銷售中轉(zhuǎn)庫。適當(dāng)?shù)叵麥p各地規(guī)模較小的銷售中轉(zhuǎn)庫，消除小庫消耗率高、產(chǎn)出值低

6、而給物流總成本帶來的負面影響。配送中心數(shù)量、位置、規(guī)模之決策，見子系統(tǒng)規(guī)劃成品配送中心決策 。問題：2、生產(chǎn)方式與銷售計劃對物流的影響海爾目前的生產(chǎn)方式為計劃性生產(chǎn)，即根據(jù)銷售部門的月生產(chǎn)計劃和庫存情況，制訂當(dāng)月的生產(chǎn)計劃，確定采購計劃，同時報生產(chǎn)計劃給物流部門；產(chǎn)品下線后通知物流部儲運部轉(zhuǎn)移成品。部門間訂單作業(yè)流程圖如下：各地銷售中心1 月銷售計劃匯總各事業(yè)部銷售公司劃 月劃 月劃 月生銷銷產(chǎn) 72 售售 3計計計通知庫存產(chǎn)品事業(yè)部4物流本部儲運部5生產(chǎn)計劃6采購計劃成品轉(zhuǎn)移物流模式所存在問題分析及解決策略問題：由于海爾銷售通路決策，海爾銷售部門直接面對眾多商場，銷售計劃不準確，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃

7、和原料采購計劃無法按進度執(zhí)行，給物流部門帶來巨大壓力，使物流作業(yè)過度集中或過度分散，結(jié)果是一方面作業(yè)過度集中使非常成本增加，另一方面過度分散又使運輸中的零擔(dān)作業(yè)、混裝現(xiàn)象增多，運量達不到經(jīng)濟送貨批量，同樣增加了物流成本。解決辦法：方法一：銷售部門盡可能多地掌握市場信息，應(yīng)用科學(xué)的預(yù)測技術(shù)對歷史數(shù)據(jù)和未來市場研究，作準確的銷售預(yù)測。方法二：隨著黃島生產(chǎn)線的投產(chǎn)，生產(chǎn)能力更加有彈性，海爾完全可采用“按單生產(chǎn)”的精益化生產(chǎn)方式，擺脫生產(chǎn)和物流對銷售預(yù)測的過分依賴。問題：從銷售中心庫下訂單到貨物運到所需的前置時間（LeadTime ）較長，并且不解決辦法 ：固定，導(dǎo)致產(chǎn)地和銷地的庫存水平居高不下，倉儲

8、成本和資金成本（CostofCapitals ）很高 ,嚴重影響零庫存（Zero Inventory）的實現(xiàn)。前置時間包含四大塊：訂單傳遞（OrderTransmittal ）時間、訂單處理(OrderProcessing) 時間、訂貨準備(OrderPreparation) 時間、貨物運輸(OrderShipment)時間。首先從訂單傳遞和訂單處理著手，改變海爾過去用電話傳真?zhèn)鬟f處理訂單方式，依托于電腦網(wǎng)絡(luò)，采用EDI 技術(shù)，開發(fā)專門的軟件自動接受、確認、匯總、分解訂單，根據(jù)* 公司的經(jīng)驗，采用電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞處理訂單，極大縮短前置時間，增強對其的嚴格控制，使零庫存成為可能。詳細見子系統(tǒng)規(guī)劃海爾

9、物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)。問題：海爾在按銷售預(yù)測生產(chǎn)的計劃性生產(chǎn)方式，卻又缺乏對經(jīng)濟運輸批量的規(guī)劃，不能從運輸和倉儲的交替損益（Trade-off ）中尋找總成本的最佳結(jié)合點。解決辦法：經(jīng)濟批量規(guī)劃，具體見子系統(tǒng)規(guī)劃運輸決策物流子系統(tǒng)規(guī)劃一、原料供應(yīng)物流（Physical Supply）海爾原料物流已經(jīng)脫離了把物流單純作為“成本中心”的原始觀念，認識到企業(yè)物流激動人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，而是如何對自身的物流能力進行定位，以獲取競爭優(yōu)勢。據(jù)海爾原料物流負責(zé)人的介紹：原料物流作業(yè)流程、組織設(shè)置、資源配置達到規(guī)范化，空調(diào)部件立體倉庫的建立，采用統(tǒng)一的托盤和周轉(zhuǎn)箱，使供應(yīng)商供貨標準化；先進的計算機管

10、理系統(tǒng)，保證不同產(chǎn)品庫存量的實時數(shù)據(jù)和庫存管理自動化；基本實現(xiàn)了多批次、小批量的 JIT 庫存管理，以庫存速度替代庫存水平；庫存管理柔性化，立體庫所具備的靈活性和可擴展性，使其不僅在現(xiàn)階段為海爾空調(diào)部門生產(chǎn)車間服務(wù)更可以擴展為海爾冰箱、洗衣機等其他部門服務(wù)，降低整個物流成本，極大提高了原料物流服務(wù)能力。因此，在沒有深入內(nèi)部了解的情況下， * 公司認為原料物流“目前”還不是海爾物流系統(tǒng)中最迫切需要解決的問題，也不能隨便提出改進意見。二、成品轉(zhuǎn)移物流(Internal Inventory Transfer)（一）庫存決策1 、 青島成品戰(zhàn)略庫規(guī)劃根據(jù)統(tǒng)計顯示海爾青島成品庫共272149 平方 M，

11、內(nèi)銷部成品共1685411 平方 M，而 1999 年 1-9月份的調(diào)貨量為31361 車次（ 10M 車）。假設(shè)海爾庫存周轉(zhuǎn)期18 天， 9 個月的周轉(zhuǎn)次數(shù)則為15 次，平均周轉(zhuǎn)庫存為（按空調(diào)計算）13.59 萬套，而青島庫的可容納庫存（按空調(diào)計算）68 萬套，可見真正創(chuàng)造利潤的周轉(zhuǎn)庫存所占比例不到總庫存容量的20%，這正符合Pareto 原則（ Pareto Principle），即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，又稱20： 80 法則， 因此有必要對青島成品庫存進行重點控制，采取行之有效的分類管理方法（ABC法）。分類規(guī)劃：基于此現(xiàn)狀，*公司建議采用ABC 庫存管理方法規(guī)劃青島庫存，將青

12、島庫存劃分為：A 類庫存 ：快速周轉(zhuǎn)庫，儲存周轉(zhuǎn)期在6-12天以內(nèi)的產(chǎn)品。倉庫要求：交通方便，庫區(qū)位置靠近鐵路站、專用線、國道、高速路口。倉間面積大、庫門多，?？寇囕v方便，作業(yè)能力強。管理要求：為了達到真正意義上的“快速周轉(zhuǎn)”，裝卸搬運環(huán)節(jié)單元化裝卸、帶托盤運輸；出入庫信息采集采用計算機管理，條碼掃描自動采集，實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)。B 類庫存 ：儲備庫存，儲存周轉(zhuǎn)期在20 天以上的淡季生產(chǎn)產(chǎn)品和滯銷產(chǎn)品。倉庫要求：庫區(qū)交通較為方便，倉間面積大。C 類庫存： 不良品庫存，儲存各種環(huán)節(jié)產(chǎn)生的不良品、淘汰型號產(chǎn)品。倉庫要求： 靠近生產(chǎn)線和處理站，便于產(chǎn)品的回收和廢棄處理。規(guī)劃程序：產(chǎn)品劃分K-U 曲線劃分法

13、。庫存量統(tǒng)計A 類、 B 類的統(tǒng)計方法為，盤點量+周轉(zhuǎn)期內(nèi)生產(chǎn)量；C 類庫存統(tǒng)計方法為盤點量。庫存面積確定倉庫選址（要求見上）庫區(qū)布局（要求見上）關(guān)鍵控制點：產(chǎn)品周轉(zhuǎn)期的確定，即ABC類的劃分標準的確定；適時條件下，B 類庫存與A 類倉庫的轉(zhuǎn)換；A 類庫存的管理，包括裝卸搬運的單元化、機械化2 、 成品配送中心決策為解決海爾生產(chǎn)末端成品庫存水平居高不下，倉庫資源出現(xiàn)“憑頸”，旺季成品庫出入庫作業(yè)集中、復(fù)雜等問題，在全國戰(zhàn)略性地設(shè)置幾個成品配送中心，有效地分解青島倉庫分揀作業(yè)功能，使運輸批量化，取得運輸規(guī)模優(yōu)勢，將產(chǎn)品儲備移近供應(yīng)鏈末端，增強物流保障能力，降低物流費用。< 目標 > 倉庫選址決策要解決下列問題：適應(yīng)于銷售需要的成品配送中心數(shù)量；各中心的位置；各需求地歸屬劃分；成品配送中心規(guī)模職能作業(yè)庫存控制與倉儲管理<規(guī)劃程序 > 解決程序如下：確定數(shù)量決策與位置選擇影響因素干線運