康克公司績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)體系研究

1、康克公司績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)體系研究圖3-1：康克科技馬鞍山有限公司組織圖3.1.2康克公司人力資源狀況康克公司作為一家公司馬鞍山市"專、精、特、新"企業(yè)，企業(yè)要發(fā)展，必須擁有一批年青化、知識(shí)化、專業(yè)化的科技研發(fā)和生產(chǎn)隊(duì)伍，惟有如此，才可以更好的適應(yīng)企業(yè)知識(shí)密集型需要。至20008年9月，公司共有員工66名。公司員工中，大專以上學(xué)歷的員工占到70.8。公司員工的學(xué)歷分布見下表。圖3-2：公司人力資源學(xué)歷及其比例狀況公司52.9%的員工年齡在35歲下列，從表中可以看出，公司的員工主要是以青年為主。公司員工年齡分布見下表：圖3-3：公司員工年齡分布從整體上來看，公司員工隊(duì)伍整體上綜合

2、素質(zhì)高，并呈現(xiàn)年青化、知識(shí)化特點(diǎn)。學(xué)歷代表人才隊(duì)伍的根底能力和未來發(fā)展?jié)摿?，年青代表人才?duì)伍善于接受新觀念、善于學(xué)習(xí)新知識(shí)。這樣的員工隊(duì)伍為公司的后續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的人才根底。目前，公司人力資源存在的問題主要是：1公司專業(yè)技術(shù)人才不足康克公司是資金、技術(shù)密集型企業(yè)，需要大量專業(yè)人才進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理，但由于種種原因，許多員工的工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)層次往往與從事的工作崗位的要求大相徑庭，公司成立6年后，一些初創(chuàng)時(shí)的技術(shù)管理人員離開公司，或被其他企業(yè)挖去，或自立門戶。同時(shí)現(xiàn)有技術(shù)人員面臨知識(shí)老化，新技術(shù)開發(fā)能力下降的狀況，又由于產(chǎn)品的專業(yè)性，招募的大學(xué)生還要有幾年的培訓(xùn)過程，公司經(jīng)營(yíng)層日益擔(dān)憂技術(shù)優(yōu)勢(shì)

3、逐步丟失。目前，公司技術(shù)人員的比例僅占公司員工總數(shù)的37%。而公司總體上是屬于技術(shù)密集型企業(yè)，技術(shù)人員比例較低，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。2管理人員比例較大雖然這幾年來，公司一直在進(jìn)行"減員增效"的改革，但實(shí)施的過程不甚理想。企業(yè)的減員、下崗，其實(shí)施的基本目的應(yīng)在于減多余的管理層次，減不必要的管理人員與無真實(shí)能力的員工。但在企業(yè)減員增效的具體實(shí)施過程中，那么由于內(nèi)在機(jī)制問題和人為因素的影響，使多余的管理層次仍穩(wěn)定地存在，成為冗員匯集的重要場(chǎng)所。3人力資源利用效率不高在鼓勵(lì)方面雖然解決了吃大鍋飯的問題，但鼓勵(lì)體系不健全，鼓勵(lì)形式僅為單一的薪酬鼓勵(lì)，并未建立起中、長(zhǎng)期鼓勵(lì)以及

4、團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)的機(jī)制。過于單一的經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)引導(dǎo)員工關(guān)注點(diǎn)集中于直接的勞動(dòng)-績(jī)效-報(bào)酬關(guān)系，對(duì)大量的需要無私貢獻(xiàn)、績(jī)效隱在的工作基本不感興趣，或不足主動(dòng)性。長(zhǎng)此以往，將埋沒員工崗位"改善"的行動(dòng)和成果，對(duì)企業(yè)日常的工作效果提升和工作辦法的改良產(chǎn)生負(fù)面影響，也從深層次上影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在對(duì)科研技術(shù)人員的鼓勵(lì)上沒有體現(xiàn)根底性創(chuàng)新成果的價(jià)值，對(duì)所有科研人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)側(cè)重于以直接的、短期的應(yīng)用性成果為評(píng)價(jià)依據(jù)，不利于科研人員專心于對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有撐持性、通用性的根底平臺(tái)建設(shè)，影響根底研發(fā)人員的心態(tài)、工作選擇和研發(fā)效果。32康克公司績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀分析目前，康克公司制定有員工績(jī)效考核方法，由部門主管

5、按德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行年度考核，經(jīng)考核委員會(huì)平衡后，分別予以優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個(gè)等級(jí)的籠統(tǒng)定性評(píng)價(jià)，考核結(jié)果記入檔案，根本與獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等無關(guān)。各職能部門分別制定專項(xiàng)方法、分別下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，按季度或年度對(duì)業(yè)務(wù)部門或營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核，其結(jié)果主要運(yùn)用于員工效益工資的分配。1康克公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)康克公司在績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系方面主要是：(l)業(yè)績(jī)指標(biāo)。業(yè)績(jī)指標(biāo)考核職責(zé)履行情況、目標(biāo)完成情況及對(duì)組織的奉獻(xiàn)水平。進(jìn)行業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的目的在于明確崗位目標(biāo)，加強(qiáng)目標(biāo)管理，衡量員工績(jī)效，合理分配報(bào)酬，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。2能力素質(zhì)指標(biāo)。能力素質(zhì)指標(biāo)考核員工個(gè)人能力素質(zhì)與崗位要求是否匹配。對(duì)員工進(jìn)行能力素

6、質(zhì)評(píng)價(jià)的目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處和缺乏，有針對(duì)性地培養(yǎng)和使用，并幫忙員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯。在能力指標(biāo)方面主要是：業(yè)務(wù)知識(shí)與技能、勇于開拓、善于創(chuàng)新、善于學(xué)習(xí)新知識(shí)、有思想、善于思考、積極配合上級(jí)工作、工作方案性強(qiáng)、能充沛調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性、溝通能力、決策能力、執(zhí)行能力等方面。3行為態(tài)度指標(biāo)。行為態(tài)度指標(biāo)考核員工對(duì)康克企業(yè)制度以及文化的認(rèn)同及遵守各種規(guī)章制度的情況。對(duì)于具體的員工，公司的績(jī)效評(píng)估除了參考上述指標(biāo)外，還提出了一些其他一些指標(biāo)：1高層管理人員。對(duì)于高層管理人員的考核目前在很大程度上是流于形式的，考核內(nèi)容僅僅是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況如利稅、利潤(rùn)、費(fèi)用率等，還有平安工作指標(biāo)、黨風(fēng)廉政情況等一些其他

7、指標(biāo)，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、工作態(tài)度、工作能力和社會(huì)工作方面的考核幾乎都沒有波及到。2中層管理人員。對(duì)于這一局部人的考核主要是在對(duì)本人調(diào)查了解的根底上，結(jié)合同級(jí)、下屬、上級(jí)評(píng)價(jià)，其形式主要是聽取個(gè)人述職報(bào)告，在由中層管理人員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)相互評(píng)定打分，也包括給自己打分，大眾代表給上級(jí)打分?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組組織進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理者的評(píng)分占分?jǐn)?shù)的80，中層管理者之間的互評(píng)占10，自評(píng)占10。3普通員工。對(duì)于正式員工，主要是采用的是崗位工資制，即每一個(gè)人按自己所在崗位級(jí)別享受固定的崗位工資和相應(yīng)級(jí)別的效益工資，同時(shí)享受行業(yè)內(nèi)的各種福利補(bǔ)貼。對(duì)于聘用員工考核很簡(jiǎn)單就是參照正式員工的崗位工資制，相應(yīng)制

8、定一定的崗位工資和效益工資，當(dāng)然他們的崗位工資和效益工資都低于正式員工的規(guī)范，大約相當(dāng)于正式員工的一半，除了享受國(guó)家法律法規(guī)規(guī)定的根本醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保險(xiǎn)和正常的職工福利外，不享受行業(yè)的其他福利補(bǔ)貼。2康克公司績(jī)效評(píng)估勾通狀況考核過程方面?？悼斯镜母骷?jí)管理者對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效過程監(jiān)督，隨時(shí)掌握下屬績(jī)效目標(biāo)的完成進(jìn)度和完成質(zhì)量情況，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提出相應(yīng)的工作指導(dǎo)和工作要求。員工有責(zé)任就本崗位工作情況與直接上級(jí)進(jìn)行必要的、及時(shí)的勾通。如發(fā)現(xiàn)存在可能嚴(yán)重影響公司整體績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的問題時(shí)，必須及時(shí)上報(bào)有關(guān)管理人員。如在績(jī)效過程監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)確有因不可抗力而必然嚴(yán)重影響績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的情況的，經(jīng)公司經(jīng)營(yíng)

9、管理委員會(huì)批準(zhǔn)，可對(duì)相應(yīng)的績(jī)效內(nèi)容和考核指標(biāo)作適當(dāng)修訂。3康克公司績(jī)效評(píng)估目標(biāo)在績(jī)效目標(biāo)考核方面。公司總體上執(zhí)行總經(jīng)理考核副總經(jīng)理，副總經(jīng)理考核分管部門經(jīng)理，部門經(jīng)理考核本部門員工的層級(jí)考核方法。副總經(jīng)理提交績(jī)效目標(biāo)完成情況報(bào)告，對(duì)比目標(biāo)責(zé)任書的各項(xiàng)內(nèi)容表明完成情況并分析原因，總經(jīng)理結(jié)合其分管部門的績(jī)效完成情況以及其他相關(guān)支持信息進(jìn)行評(píng)分，出具書面評(píng)估意見4康克公司績(jī)效評(píng)估的程序在考核程序方面?？己斯ぷ髯韵露线M(jìn)行，主要是：1信息匯總。財(cái)務(wù)部出具核算數(shù)據(jù)，辦公室綜合相關(guān)部門的反應(yīng)信息。2部門內(nèi)考核。部門經(jīng)理首先結(jié)合相關(guān)支持信息、員工工作總結(jié)，對(duì)比部門經(jīng)理與員工簽訂的目標(biāo)責(zé)任書，對(duì)本部門員工績(jī)效

10、完成情況進(jìn)行考核評(píng)分，出具書面考核意見。3部門考核。部門經(jīng)理提交本崗位/部門績(jī)效完成情況報(bào)告，對(duì)比目標(biāo)責(zé)任書的各項(xiàng)內(nèi)容表明完成情況并分析原因，由考核小組結(jié)合相關(guān)支持信息進(jìn)行考核評(píng)分，出具書面考核意見。3.3康克公司績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀調(diào)查及其存在的問題3.3.1康克公司績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀調(diào)查為了更好的認(rèn)識(shí)康克公司績(jī)效評(píng)估狀況，尤其是員工對(duì)公司績(jī)效康克的反映情況，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)公司績(jī)效評(píng)估存在的問題，筆者特意對(duì)公司就績(jī)效評(píng)估進(jìn)行了問卷調(diào)查。1.調(diào)查辦法和調(diào)查對(duì)象本研究采取問卷調(diào)查，輔之以訪談、查閱資料等多種辦法并舉的思路，調(diào)查了解目前公司行績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀。調(diào)查問卷編制程序主要是：1進(jìn)行文獻(xiàn)檢索與理論研究。筆者對(duì)員工業(yè)

11、績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行了深入的分析，對(duì)其中所使用的有關(guān)問卷與測(cè)量工具作了仔細(xì)的分析，初步提出員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。2進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)察看與訪談。筆者通過與局部員工進(jìn)行談話和討論，了解了康克公司員工績(jī)效現(xiàn)狀以及存在問題以及績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)展方向。3形成問卷工程。在對(duì)員工目前績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)維度根本確定的根底上，通過查閱文獻(xiàn)、調(diào)查等辦法對(duì)員工績(jī)效權(quán)重等問題進(jìn)行篩選、歸類，最后形成測(cè)查每個(gè)維度的工程，以考察公司績(jī)效評(píng)價(jià)狀況。4預(yù)試，初步的工程分析與修訂。選取小樣本進(jìn)行預(yù)試，并征求有關(guān)員工意見，對(duì)每個(gè)工程的可讀性、內(nèi)容的相關(guān)性、意義的明確性、建構(gòu)的適當(dāng)性以及工程的格式與編排進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估和計(jì)算結(jié)果對(duì)問卷的主要維度和工程進(jìn)行

12、修訂。在此根底上進(jìn)行有關(guān)工程分析，最后，形成正式問卷。本次共發(fā)放35張問卷，回收32份，有效問卷30份。2.員工績(jī)效評(píng)估調(diào)查結(jié)果分析調(diào)查結(jié)束后，筆者對(duì)員工績(jī)效評(píng)估狀況進(jìn)行了分析，整理如下：1對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果稱心狀況稱心狀況非常稱心比擬稱心根本稱心不太稱心很不稱心人數(shù)129108所占比例3.3%6.6%30%32%28.0%從上表可以看出，員工中對(duì)考核結(jié)果稱心的占38.3%，而不稱心那么到達(dá)了60.1%。2對(duì)評(píng)估者稱心狀況對(duì)康克公司的考核者是否稱心結(jié)果進(jìn)行整理得到下面的數(shù)據(jù)：稱心狀況非常稱心比擬稱心根本稱心不太稱心很不稱心人數(shù)34878所占比例116%11.7%26.6.2%23.3%26.6%從

13、上表可以看出，員工中對(duì)考核者稱心的為50.1%，而不稱心那么到達(dá)了49.9%。3對(duì)績(jī)效評(píng)估與薪酬的關(guān)聯(lián)度的稱心情況對(duì)與薪酬的關(guān)聯(lián)度是否稱心結(jié)果進(jìn)行整理得到下面的數(shù)據(jù)：稱心狀況非常稱心比擬稱心根本稱心不太稱心很不稱心人數(shù)267114所占比例6.7%20%23.3%36.7%13.3%在上表中，員工中對(duì)考核與薪酬的關(guān)聯(lián)度稱心的為50%，而不稱心那么到達(dá)了50%。4對(duì)績(jī)效評(píng)估申訴稱心情況對(duì)申訴途徑是否稱心的結(jié)果進(jìn)行整理得到下面的數(shù)據(jù)：稱心狀況非常稱心比擬稱心根本稱心不太稱心很不稱心人數(shù)438123所占比例14.7%10.0%24.7%42.0%8.6%考察上表，員工中申述途經(jīng)稱心的為49.4%，而不

14、稱心那么到達(dá)了50.6%。5對(duì)績(jī)效評(píng)估公道感情況對(duì)考核是否公道的結(jié)果進(jìn)行整理得到下面的數(shù)據(jù)：公道狀況非常公道比擬公道根本公道不太公道很不公道人數(shù)347115所占比例10%13.3%23.3%36.7%16.7%從上面的調(diào)查結(jié)果可以看出53.4的員工對(duì)目前的考核現(xiàn)狀不稱心，46.6%的員工稱心。不稱心的員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于稱心員工。從上面的整理的數(shù)據(jù)可以看出，公司員工對(duì)評(píng)估并不稱心，對(duì)員工績(jī)效評(píng)估，除了對(duì)考核者稱心的為50.1%，超過50%外，其他的均沒有到達(dá)50%。而不稱心那么到達(dá)了49.9%，而且每個(gè)子項(xiàng)得稱心度都不高。3.3.2康克公司績(jī)效評(píng)估存在問題從興旺國(guó)家一些大型跨國(guó)公司的員工績(jī)效評(píng)價(jià)來看，

15、國(guó)外一些馳名企業(yè)績(jī)效管理并非擁有神奇的工具或指標(biāo)，而是各級(jí)管理者都非常重視企業(yè)內(nèi)部對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行，并努力做到最好。如:豐田公司在年初，經(jīng)理與員工討論個(gè)人目標(biāo)，要求員工簽字確認(rèn)，注重績(jī)效管理的全過程，講求高質(zhì)量的溝通。年底以目標(biāo)完成情況為依據(jù)進(jìn)行考核，強(qiáng)制分等(優(yōu)秀、良好、根本達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、局部達(dá)標(biāo)完全不達(dá)標(biāo)），根據(jù)考核結(jié)果斷定獎(jiǎng)金和晉升，測(cè)量員工的能力。而戴爾公司在年初，高層與各部門主管一同討論經(jīng)營(yíng)方案和績(jī)效目標(biāo)，年中，主管對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)與溝通，并進(jìn)行一次初步的，比擬簡(jiǎn)單的考核，年底進(jìn)行一次年度考核。每三年對(duì)管理人員的能力素質(zhì)進(jìn)行一次評(píng)估，作為其職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。對(duì)照國(guó)外出名企業(yè)做法，隨

16、著績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)踐，康克公司的績(jī)效評(píng)價(jià)更多的問題也隨之顯現(xiàn)，有些情況己經(jīng)起到負(fù)面作用。分析目前公司績(jī)效評(píng)價(jià)工作，結(jié)合上文對(duì)公司員工績(jī)效評(píng)價(jià)調(diào)查問卷，其存在的問題主要表現(xiàn)在：1.考核內(nèi)容過于空泛，指標(biāo)難以掌握考核工程中大局部都是定性指標(biāo)，能量化的很少，重復(fù)交叉的地方也較多。過多定性化指標(biāo)會(huì)使得在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)考核組織者的隨意主觀性判斷，丟失了考核工作的嚴(yán)肅性與有效性。2.短少員工申訴渠道目前公司的績(jī)效評(píng)估制度在實(shí)施的過程中，不可能保證每個(gè)考核者都能對(duì)其所考核人員進(jìn)行根本客觀公道的評(píng)價(jià)，總有極少數(shù)的員工可能會(huì)在考核過程中受到不公道的待遇，得到一個(gè)比自己應(yīng)得等級(jí)明顯更低的考核結(jié)果。在這種情況下，員

17、工產(chǎn)生不滿的情緒是完全在情理之中的。在公司，公司沒有專門的員工申訴渠道。如果員工確實(shí)受到了不公道的待遇，很少能得到一個(gè)正當(dāng)、標(biāo)準(zhǔn)的申訴渠道，這也導(dǎo)致考核系統(tǒng)是不可能令員工稱心的，也就更不可能起到鼓勵(lì)員工的作用。3.公司不足相關(guān)的培訓(xùn)公司績(jī)效評(píng)價(jià)效果不理想，作者認(rèn)為與實(shí)施考核前沒有對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和發(fā)動(dòng)有相當(dāng)?shù)年P(guān)系。首先要使員工了解績(jī)效評(píng)價(jià)是什么，了解績(jī)效評(píng)價(jià)宗旨和目的以及績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的作用;其次要知道績(jī)效評(píng)價(jià)的操作流程，這一點(diǎn)對(duì)執(zhí)行績(jī)效評(píng)價(jià)的人是非常重要的。由于沒有進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，導(dǎo)致了考核人對(duì)考核表中的考核指標(biāo)理解差別化，而造成考核的誤差。同樣是"優(yōu)秀、良好、中等、一

18、般、較差"等規(guī)范，但不同的考核人對(duì)這些規(guī)范的理解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)員工，對(duì)于某項(xiàng)相同的工作，甲考核人可能會(huì)選"良好"，乙考核人可能會(huì)選"一般"，直接主管由于不足考核培訓(xùn)和考核依據(jù)，對(duì)于內(nèi)容的本身，就會(huì)有不同的看法，因而造成最后在執(zhí)行上，直接主管往往應(yīng)付了事，到考核期限截至?xí)r，匆匆交卷，而給予員工一個(gè)中性的分?jǐn)?shù)。這樣，就在客觀上造成該公司某些部門考核分差距未能很好拉開;出現(xiàn)同一崗位較多員工一樣的得分，考核人充當(dāng)老好人的現(xiàn)象普遍存在。4.辦法不足針對(duì)性任何一種管理辦法都是產(chǎn)生于某一種特定的環(huán)境之中，并且只能適用于某些特定的情形之內(nèi)。分析問題講究&q

19、uot;具體問題具體分析"，解決問題講究"因地制宜"，不存在適用各種情況的通用伎倆。在考核辦法的選擇和使用上也同樣合乎這個(gè)道理。公司根據(jù)不同性質(zhì)的崗位，采用不同的考核辦法，具體如下：管理人員中有高層、中層和一般管理人員之分。高層人員主要對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向做出決策，其工作績(jī)效不能簡(jiǎn)單地用一張表格就能表明，必須把公司發(fā)展前景考慮進(jìn)去，才能真實(shí)反映出他們的工作績(jī)效。一般人員的績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)對(duì)其業(yè)績(jī)和工作努力程度進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，為采取恰當(dāng)?shù)墓膭?lì)措施和實(shí)施有效的培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。公司目前的績(jī)效評(píng)價(jià)制度只是對(duì)一般員工的績(jī)效進(jìn)行了量化，但人員的努力程度卻被無視了。這樣的考核不利

20、于企業(yè)開掘和留住具有一定潛質(zhì)的員工人員。5.考核結(jié)果沒有加以應(yīng)用單純地為考核而考核，把為每個(gè)員工劃出一個(gè)等級(jí)作為最終的工作目標(biāo)，沒有在考核規(guī)程中明確地表明考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等人事決策的聯(lián)系。這就容易造成員工認(rèn)識(shí)上的含糊，使員工不知道該考核結(jié)果是否會(huì)與本企業(yè)的人事政策相關(guān)，或者是不分明相關(guān)的程度如何。短少考核結(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié)的考核系統(tǒng)，是不可能起到任何鼓勵(lì)員工的作用的，從而易使企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)流于形式。6.沒有績(jī)效反應(yīng)面談對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的良好反應(yīng)，是一個(gè)考核系統(tǒng)正常運(yùn)行的至關(guān)重要的因素，績(jī)效評(píng)價(jià)決不是得出一個(gè)評(píng)定等級(jí)后即告結(jié)束的。公司目前的考核制度使得考核者很難與被考核者進(jìn)行良好的溝通，從而必然影響

21、到被考核者的工作熱情，整個(gè)考核系統(tǒng)就很難起到應(yīng)有的作用。7、短少員工的自我評(píng)價(jià)通過績(jī)效評(píng)價(jià)，主要是想改良和提高被考核者的績(jī)效和能力水平，同時(shí)也提高被考核者的自我管理、自我提高能力。因此，對(duì)各個(gè)考核工程先進(jìn)行自我評(píng)估，有助于員工提高自我意識(shí)，使員工更好的認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，有助于促進(jìn)員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)過程的支持，也有助于辨認(rèn)員工自身的培訓(xùn)和發(fā)展需求。3.3康克公司鼓勵(lì)現(xiàn)狀分析3.3.1康克公司主要鼓勵(lì)措施康克公司的鼓勵(lì)方式主要薪酬鼓勵(lì)方式和培訓(xùn)及培訓(xùn)方式：1.薪酬鼓勵(lì)公司按照各盡所能，按勞分配，工資增長(zhǎng)率低于公司利潤(rùn)增長(zhǎng)率的原那么，結(jié)合公司各崗位特點(diǎn)，建立公司的工資分配制度。通過不斷提高工資水平

22、，逐步改變以往因工資過低而影響工作積極性的狀況，增強(qiáng)了員工的認(rèn)同感和歸屬感，同時(shí)，隨著社會(huì)保障體系的不斷完善，公司員工在住房公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等方面的福利待遇也得到了逐步改善。根據(jù)公司有關(guān)資料，測(cè)算公司近五年來公司員工年平均工資福利待遇如圖：圖3-4：公司近五年來公司員工年平均工資福利在這種薪酬制度下，仍存在大量員工流失。公司技術(shù)人員近三年的離職率到達(dá)10%，中低層管理人員離職率也高達(dá)15%，其他人員離職率為15%。2.公司的培訓(xùn)鼓勵(lì)隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，越來越多的企業(yè)更加重視通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)獲得高質(zhì)量的發(fā)行人才。面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，學(xué)習(xí)和知識(shí)已成為越來越重要的戰(zhàn)略資源，而培訓(xùn)是獲取

23、知識(shí)的重要途徑。近年來，公司制定并完善了員工培訓(xùn)方案。公司從20082008年培訓(xùn)方案是：專業(yè)技術(shù)人才從2008年起，每年以14%16%的幅度遞增，到2008年增長(zhǎng)到48人。技能操作人才從2008年開始，逐年提高技能操作人才隊(duì)伍素質(zhì)，到2008年初級(jí)工到達(dá)25%，中級(jí)工到達(dá)55%，高級(jí)工到達(dá)16%，技師到達(dá)5%，高級(jí)技師到達(dá)3%，以后逐年提高。公司員工培訓(xùn)原那么是培訓(xùn)的內(nèi)容必須和工作密切相關(guān)，盡可能安頓內(nèi)部培訓(xùn)，以節(jié)約資金。在培訓(xùn)辦法上，公司采取內(nèi)部培訓(xùn)為主，和外部培訓(xùn)相結(jié)合的形式。內(nèi)部培訓(xùn)的培訓(xùn)對(duì)象多為年輕職工，主要是剛加入工作和工作年限較短的職工。外部培訓(xùn)采用與高校簽訂委托培養(yǎng)協(xié)議的方式，

24、委托高校為企業(yè)培養(yǎng)相關(guān)技術(shù)人員和設(shè)計(jì)人員，技術(shù)崗位人員均可報(bào)考，學(xué)費(fèi)由企業(yè)和員工各負(fù)擔(dān)一半，凡在合同期內(nèi)離職者，需歸還培養(yǎng)費(fèi)用。3.3.2康克公司鼓勵(lì)方式的缺乏當(dāng)前公司員工鼓勵(lì)存在的問題主要是：1.薪酬鼓勵(lì)沒有競(jìng)爭(zhēng)力探究公司的薪酬鼓勵(lì)，存在的主要問題是，主要表現(xiàn)在：1現(xiàn)有的工資制度總體競(jìng)爭(zhēng)力缺乏。員工的收入水平較前些年比擬，雖說有了較大幅度的提高，但這只是員工價(jià)值的局部回歸。從全行業(yè)橫向比擬來看，工資水平并不具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。以技術(shù)人員為例，一般的技術(shù)人員工資平均為1200元，而本地本同行業(yè)的技術(shù)人員那么平均為1800元，個(gè)別工廠到達(dá)2000元。從年薪來看，公司部門經(jīng)理的年薪為35000元，這

25、個(gè)數(shù)字在馬鞍山只能處于中下等。2公司的福利只注意發(fā)揮保健作用，無視了其鼓勵(lì)作用。公司的強(qiáng)制性福利如養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和帶薪假期等屬于國(guó)家法定的福利制度，并不具備鼓勵(lì)的因素，而且同樣是在某種程度上屬于保健因素的住房問題解決得并不理想。沒有在自愿性福利設(shè)計(jì)上做文章，使福利成為鼓勵(lì)員工的一種伎倆。3公司的薪酬政策不足透明度。公司在薪酬方面的做法是只做不說，員工只有在遇到具體問題時(shí)，才能間接地打聽到具體的規(guī)定。如此在薪酬方面不足溝通，首先使在職員工對(duì)薪酬政策模糊不清，員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度也會(huì)有大問題。4在薪酬方面，薪酬僅局限于經(jīng)濟(jì)方面。報(bào)酬包括經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬。對(duì)于企業(yè)員工個(gè)人來講，經(jīng)濟(jì)的或者非

26、經(jīng)濟(jì)的酬勞都很重要。公司在人力資源管理中，往往只重視經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬，無視非經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬。2.公司培訓(xùn)不能發(fā)揮鼓勵(lì)作用培訓(xùn)作為提升員工價(jià)值，增加工作績(jī)效的一種辦法，應(yīng)該引起企業(yè)的高度重視，但企業(yè)在這方面做的還很不夠，體現(xiàn)在：1培訓(xùn)制度不完善。培訓(xùn)工作要點(diǎn)及員工指導(dǎo)辦法、培訓(xùn)訓(xùn)練辦法、培訓(xùn)過程管理制度、培訓(xùn)手冊(cè)和教材、培訓(xùn)考核辦法以及跟蹤評(píng)價(jià)等制度往往被無視，沒有標(biāo)準(zhǔn)的制度就沒有標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。2培訓(xùn)與使用相脫節(jié)。培訓(xùn)后返回崗位，員工需要一個(gè)能夠促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。但在員工的工作環(huán)境中，存在著諸多妨礙員工進(jìn)行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素。沒有建立培訓(xùn)與使用相結(jié)合的培訓(xùn)開發(fā)管理體制直接影響著培訓(xùn)的效果。相當(dāng)一局部企業(yè)員工加入培訓(xùn)的經(jīng)歷、表現(xiàn)并沒有作為個(gè)人將來升崗、晉級(jí)的重要依據(jù)之一，培訓(xùn)沒有納入到人力資源開發(fā)的管理之中。以至于職工有"培訓(xùn)沒有太大實(shí)際用處"的觀點(diǎn)。(3)外部培訓(xùn)失去了鼓勵(lì)作用。外部培訓(xùn)采取委托高校培訓(xùn)的方式，公司只能負(fù)擔(dān)一半費(fèi)用，這雖是企業(yè)的無奈之舉，但容易引起員工的惡感，失去了培訓(xùn)的鼓勵(lì)作用。3.不足員工生涯鼓勵(lì)由于是私營(yíng)企業(yè)，公司目前還沒有重視員工的生涯鼓勵(lì)。對(duì)于有潛力和技術(shù)、知識(shí)背景較好的員工短少工作方向的指引和職業(yè)生涯的規(guī)劃，任其自由發(fā)展，沒有為員工設(shè)定一個(gè)美