探討某汽車公司成功的秘決

1、豐田模式豐田模式 : : 精實(shí)標(biāo)竿企業(yè)的精實(shí)標(biāo)竿企業(yè)的1414大管理原則大管理原則精鍊自全球最傑出製造商的管理智慧與營精鍊自全球最傑出製造商的管理智慧與營運(yùn)實(shí)務(wù)，助您打造一個(gè)精實(shí)的學(xué)習(xí)型組織運(yùn)實(shí)務(wù)，助您打造一個(gè)精實(shí)的學(xué)習(xí)型組織出版社：出版社：麥格羅麥格羅希爾希爾出版日期：出版日期：20042004年年8 8月月ISBNISBN：95749394649574939464定價(jià)：定價(jià)：400400元元作者：傑弗瑞萊克作者：傑弗瑞萊克(Jeffrey K. Liker) (Jeffrey K. Liker) 豐田不只是一家汽車公司，豐田不只是一家汽車公司，也代表一個(gè)智慧境界。也代表一個(gè)智慧境界。今日美

2、國今日美國讚譽(yù)：讚譽(yù)：過去數(shù)十年來，豐田所發(fā)明的精實(shí)生產(chǎn)過去數(shù)十年來，豐田所發(fā)明的精實(shí)生產(chǎn)【lean lean productionproduction，又名豐田生產(chǎn)制度，又名豐田生產(chǎn)制度(Toyota Production (Toyota Production SystemSystem，簡稱，簡稱TPS)TPS)】，帶動(dòng)了全球幾乎所有的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)，帶動(dòng)了全球幾乎所有的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，它們競相採行豐田的製造與供應(yīng)鏈管理理念與方型，它們競相採行豐田的製造與供應(yīng)鏈管理理念與方法；豐田的產(chǎn)品發(fā)展流程是全世界最快速的，新客車法；豐田的產(chǎn)品發(fā)展流程是全世界最快速的，新客車與卡車的設(shè)計(jì)費(fèi)時(shí)不到十二個(gè)月，與卡車的設(shè)計(jì)

3、費(fèi)時(shí)不到十二個(gè)月， 而其他競爭者通而其他競爭者通常得花上兩到三年；它在全球各地被事業(yè)夥伴與競爭常得花上兩到三年；它在全球各地被事業(yè)夥伴與競爭者視為是高品質(zhì)、高生產(chǎn)力、製造速度與靈活彈性的者視為是高品質(zhì)、高生產(chǎn)力、製造速度與靈活彈性的標(biāo)竿；其卓著的品質(zhì)聲譽(yù)，讓消費(fèi)者知道他們可以信標(biāo)竿；其卓著的品質(zhì)聲譽(yù)，讓消費(fèi)者知道他們可以信賴豐田汽車。賴豐田汽車。豐田全球最傑出的製造商豐田全球最傑出的製造商今天，豐田已是全球第二大汽車製造商，僅次於通今天，豐田已是全球第二大汽車製造商，僅次於通用汽車，但是，豐田比全世界任何汽車製造商都還用汽車，但是，豐田比全世界任何汽車製造商都還要賺錢。汽車業(yè)分析師預(yù)估，若現(xiàn)在

4、的趨勢持續(xù)下要賺錢。汽車業(yè)分析師預(yù)估，若現(xiàn)在的趨勢持續(xù)下去，豐田汽車終將超越通用汽車而成為全世界最大去，豐田汽車終將超越通用汽車而成為全世界最大的汽車製造商。的汽車製造商。 到底豐田的成功秘訣是什麼？到底豐田的成功秘訣是什麼？豐田全球最賺錢的車廠豐田全球最賺錢的車廠豐田成功豐田成功DNADNA的的雙螺旋雙螺旋螺旋一：以卓越的作業(yè)流程為策略螺旋一：以卓越的作業(yè)流程為策略 武器武器 豐田能持續(xù)締造如此輝煌成就，是卓越的作業(yè)流程所豐田能持續(xù)締造如此輝煌成就，是卓越的作業(yè)流程所創(chuàng)造的直接成果，豐田已經(jīng)把作業(yè)流程的卓越性變成創(chuàng)造的直接成果，豐田已經(jīng)把作業(yè)流程的卓越性變成其策略武器。這種作業(yè)流程的卓越性，

5、其部分基礎(chǔ)在其策略武器。這種作業(yè)流程的卓越性，其部分基礎(chǔ)在於豐田聞名製造業(yè)界的工具及品質(zhì)改善方法，包括於豐田聞名製造業(yè)界的工具及品質(zhì)改善方法，包括即即時(shí)生產(chǎn)時(shí)生產(chǎn)(just-in-time)(just-in-time)、改善改善(kaizen)(kaizen)、單件流程作單件流程作業(yè)業(yè)(one-piece flow)(one-piece flow)、自働化自働化( (jidokajidoka) )、平準(zhǔn)化平準(zhǔn)化( (heijunkaheijunka) )等，這些生產(chǎn)技巧孕育了精實(shí)製造革命。等，這些生產(chǎn)技巧孕育了精實(shí)製造革命。螺旋二：創(chuàng)造豐田模式的螺旋二：創(chuàng)造豐田模式的4P事業(yè)事業(yè) 原則原則 豐

6、田的事業(yè)原則區(qū)分為四大類：豐田的事業(yè)原則區(qū)分為四大類：理念理念(philosophy)(philosophy)、流程流程(process)(process)、員工員工/ /事業(yè)夥伴事業(yè)夥伴(people/partners)(people/partners)、解決問題解決問題(problem solving) (problem solving) 。換句話說，豐田的成功根源在於它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)換句話說，豐田的成功根源在於它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)與文化，能制定有效策略，能建立堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)商關(guān)隊(duì)與文化，能制定有效策略，能建立堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)商關(guān)係，以及能打造並維持一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。係，以及能打造並維持一個(gè)學(xué)習(xí)型組

7、織。 第一類：長期理念第一類：長期理念(philosophy)(philosophy) 豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層著重為豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層著重為顧客（包括內(nèi)部顧客和外部顧客）及社會(huì)創(chuàng)造與提顧客（包括內(nèi)部顧客和外部顧客）及社會(huì)創(chuàng)造與提高價(jià)值，這個(gè)目的主導(dǎo)該公司的長期方法高價(jià)值，這個(gè)目的主導(dǎo)該公司的長期方法建立建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，成為具生產(chǎn)一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，成為具生產(chǎn)力的組織。若缺乏此基礎(chǔ)，豐田的投資將無法達(dá)成力的組織。若缺乏此基礎(chǔ)，豐田的投資將無法達(dá)成持續(xù)改善，也不可能促成不斷學(xué)習(xí)。持續(xù)改善，也不可能促成不斷學(xué)習(xí)。 第二類：正確的

8、流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果第二類：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 (process)(process) 豐田是一個(gè)流程導(dǎo)向的公司，他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什豐田是一個(gè)流程導(dǎo)向的公司，他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什麼才是正確的流程，正確的流程始於單件流程作麼才是正確的流程，正確的流程始於單件流程作業(yè)，流程是以低成本、高安全性與高度士氣達(dá)成業(yè)，流程是以低成本、高安全性與高度士氣達(dá)成最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在於最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的豐田汽車公司的DNADNA中，該公司經(jīng)理人全心全意信中，該公司經(jīng)理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達(dá)成期望的成奉的理念是：正確的流程可以

9、使他們達(dá)成期望的成果。果。第三類：藉由員工與事業(yè)夥伴的發(fā)展，第三類：藉由員工與事業(yè)夥伴的發(fā)展， 為組織創(chuàng)造價(jià)值為組織創(chuàng)造價(jià)值 (people/partners)(people/partners) 豐田的成功模式中包括專門設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)改豐田的成功模式中包括專門設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)改善與持續(xù)發(fā)展的一套工具，舉例而言，單件流程善與持續(xù)發(fā)展的一套工具，舉例而言，單件流程作業(yè)是一個(gè)要求非常高的流程，讓需要立即解決作業(yè)是一個(gè)要求非常高的流程，讓需要立即解決的問題快速浮現(xiàn)否則後續(xù)的生產(chǎn)流程就會(huì)停擺的問題快速浮現(xiàn)否則後續(xù)的生產(chǎn)流程就會(huì)停擺，這很適合豐田的員工發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)樗箚T工產(chǎn)，這很適合豐田的員工發(fā)展

10、目標(biāo)，因?yàn)樗箚T工產(chǎn)生因應(yīng)事業(yè)問題所需要的急迫感。豐田公司管理階生因應(yīng)事業(yè)問題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們建造的是人員，不是汽車。層的看法是，他們建造的是人員，不是汽車。第四類：持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué)第四類：持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué) 習(xí)的驅(qū)動(dòng)力習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 (problem solving)(problem solving) 豐田模式的最高境界是組織型學(xué)習(xí)，豐田的持續(xù)學(xué)豐田模式的最高境界是組織型學(xué)習(xí)，豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在於辨識問題的根源，並預(yù)防問題的發(fā)習(xí)制度重心在於辨識問題的根源，並預(yù)防問題的發(fā)生。深入分析、省思與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，生。深入分析、省思與溝通所學(xué)到

11、的教訓(xùn)與啟示，並把所知的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改善。並把所知的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改善。從從4P4P事業(yè)原則延伸：事業(yè)原則延伸：精實(shí)生產(chǎn)的精實(shí)生產(chǎn)的1414項(xiàng)管理原則項(xiàng)管理原則原則原則1 1：管理決策必須以長期理念管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)為基礎(chǔ)，即使必須因此犧，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。惜。第一類原則：長期理念第一類原則：長期理念企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先於任何短期決策的目的理念，使整企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先於任何短期決策的目的理念，使整 個(gè)組織的運(yùn)作與成長能配合朝向這個(gè)比賺錢或重要的共個(gè)組織的運(yùn)作與成長能配合朝向這個(gè)比賺錢或重要的共 同目的。同目的。企業(yè)的理念

12、使命是所有其他原則的基石企業(yè)的理念使命是所有其他原則的基石。起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值，評估公，評估公 司每個(gè)部門達(dá)成此目的的能力。司每個(gè)部門達(dá)成此目的的能力。負(fù)責(zé)任，負(fù)責(zé)任，努力決定自己的命運(yùn)努力決定自己的命運(yùn)，仰賴自己，相信自己，仰賴自己，相信自己 的能力，對自己的行為、維持與改善創(chuàng)造價(jià)值的技能的能力，對自己的行為、維持與改善創(chuàng)造價(jià)值的技能 等負(fù)起責(zé)任。等負(fù)起責(zé)任。原則原則2 2：建立無間斷的作業(yè)流程建立無間斷的作業(yè)流程以以使問題浮現(xiàn)。使問題浮現(xiàn)。第二類原則：正確的流程方能產(chǎn)生第二類原則：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果優(yōu)異成果重新設(shè)計(jì)工作流程重

13、新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的無間，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的無間斷流程。盡力把任何工作計(jì)畫中閒置或等候他人工作斷流程。盡力把任何工作計(jì)畫中閒置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。的時(shí)間減少到零。建立快速輸送材料與資訊的流程，建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員連結(jié)使流程與人員連結(jié)在一起在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。，以便立即浮現(xiàn)問題。使整個(gè)組織文化重視流程使整個(gè)組織文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改善流，這是促成真正持續(xù)改善流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。 原則原則3 3：使用：使用後拉式制度後拉式制度以避以避免生產(chǎn)過剩。免生產(chǎn)過剩。在你的生產(chǎn)流程下游顧客需求的時(shí)候供應(yīng)他們正確數(shù)

14、在你的生產(chǎn)流程下游顧客需求的時(shí)候供應(yīng)他們正確數(shù)量的正確東西，量的正確東西，材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是，這是即時(shí)生產(chǎn)的基本原則。即時(shí)生產(chǎn)的基本原則。 使在製品及倉庫存貨減至最少使在製品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。 因應(yīng)顧客需求的每天變化因應(yīng)顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時(shí)程表與，而不是仰賴電腦時(shí)程表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。 原則原則4 4：使工作負(fù)荷平均使工作負(fù)荷平均( (平準(zhǔn)化平準(zhǔn)化) )，工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏工作應(yīng)

15、該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。龜一樣。杜絕浪費(fèi)只是達(dá)成精實(shí)所必須做的工作的三分之一，杜絕浪費(fèi)只是達(dá)成精實(shí)所必須做的工作的三分之一，避免員工與精確設(shè)備工作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)時(shí)避免員工與精確設(shè)備工作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)時(shí)程的不平均程的不平均，這些同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精實(shí)原，這些同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精實(shí)原則的企業(yè)並不了解這點(diǎn)。則的企業(yè)並不了解這點(diǎn)。 儘量儘量使所有製造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化使所有製造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取，以取代大多數(shù)公司採行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、代大多數(shù)公司採行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、停止、啟動(dòng)的做法。停止、啟動(dòng)的做法。因應(yīng)顧客需求的每天變

16、化因應(yīng)顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時(shí)程表與，而不是仰賴電腦時(shí)程表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。 原則原則5 5：建立：建立立即暫停立即暫停以解決問題、以解決問題、一開始就重視品管的文化。一開始就重視品管的文化。為顧客提供為顧客提供品質(zhì)是價(jià)值主張品質(zhì)是價(jià)值主張的驅(qū)動(dòng)力。的驅(qū)動(dòng)力。 使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。 在生產(chǎn)設(shè)備中內(nèi)建問題的偵測及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生在生產(chǎn)設(shè)備中內(nèi)建問題的偵測及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的機(jī)制，設(shè)置一種產(chǎn)的機(jī)制，設(shè)置一種視覺系統(tǒng)視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)畫領(lǐng)導(dǎo)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)畫領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)

17、助。在組織中設(shè)立在組織中設(shè)立支援快速解決問題支援快速解決問題的制度以及對策。的制度以及對策。在組織文化中融入發(fā)生問題時(shí)立即暫停或減緩速度、在組織文化中融入發(fā)生問題時(shí)立即暫?；驕p緩速度、就地矯正品質(zhì)就地矯正品質(zhì)以提升長期生產(chǎn)力的理念。以提升長期生產(chǎn)力的理念。 原則原則6 6：職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重複的方法在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重複的方法，以，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的時(shí)間、及規(guī)律的產(chǎn)維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的時(shí)間、及規(guī)律的產(chǎn)出出，這是單件流程作業(yè)與後拉式制度的基礎(chǔ)。，這是單件流

18、程作業(yè)與後拉式制度的基礎(chǔ)。 到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓個(gè)別員工表達(dá)他們對於改，讓個(gè)別員工表達(dá)他們對於改善標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)意見解，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中，如此善標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)意見解，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中，如此一來，當(dāng)員工異動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得移轉(zhuǎn)給接替一來，當(dāng)員工異動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得移轉(zhuǎn)給接替此職務(wù)工作的員工。此職務(wù)工作的員工。 原則原則7 7：使用：使用視覺控管視覺控管，使問題無從，使問題無從隱藏。隱藏。使用使用簡單的視覺指示簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否，以幫助員工立即確定他們

19、是否處於標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況發(fā)生變異。處於標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況發(fā)生變異。 避免使用避免使用電腦螢?zāi)浑娔X螢?zāi)欢率箚T工的注意力從工作場所移而致使員工的注意力從工作場所移開。開。 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)簡單的視覺系統(tǒng)簡單的視覺系統(tǒng)，安裝於執(zhí)行工作的場所，以支，安裝於執(zhí)行工作的場所，以支持單件流程作業(yè)與後拉式制度。持單件流程作業(yè)與後拉式制度。 盡可能盡可能把報(bào)告縮減為一頁把報(bào)告縮減為一頁，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。報(bào)告亦然。 原則原則8 8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支援人員及流測試的技術(shù)以支援人員及流程。程。技術(shù)應(yīng)該是用來支援員工，而不是取代員工

20、，許多時(shí)候技術(shù)應(yīng)該是用來支援員工，而不是取代員工，許多時(shí)候，最好的方法是，最好的方法是在加入技術(shù)以支援流程之前，先以人工在加入技術(shù)以支援流程之前，先以人工方式檢視與研究流程方式檢視與研究流程。 新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此，反而會(huì)危害到新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此，反而會(huì)危害到流程。流程。促成有成效與效率的流程促成有成效與效率的流程，其重要性優(yōu)於未經(jīng)充，其重要性優(yōu)於未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。分測試的新技術(shù)。在事業(yè)流程、製造系統(tǒng)、或產(chǎn)品中採用新技術(shù)之前，必在事業(yè)流程、製造系統(tǒng)、或產(chǎn)品中採用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過須先經(jīng)過實(shí)際測試實(shí)際測試。 和組織文化之間具有衝突性、或可能會(huì)損及穩(wěn)定性、可和

21、組織文化之間具有衝突性、或可能會(huì)損及穩(wěn)定性、可靠性、與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或乾脆捨棄?？啃浴⑴c可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或乾脆捨棄。 不過，不過，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)術(shù)。若一項(xiàng)適合的技術(shù)業(yè)已經(jīng)過充分測試，且能改善你。若一項(xiàng)適合的技術(shù)業(yè)已經(jīng)過充分測試，且能改善你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。原則原則9 9：栽培那些：栽培那些徹底了解並擁抱公徹底了解並擁抱公司理念司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。使他們能教導(dǎo)其他員工。第三類原則：藉由員工與事業(yè)夥伴的第三類原則：藉由員工與事業(yè)

22、夥伴的 發(fā)展，為組織創(chuàng)造價(jià)值發(fā)展，為組織創(chuàng)造價(jià)值寧願(yuàn)寧願(yuàn)從組織內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者從組織內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是從組織外聘僱。，而不是從組織外聘僱。 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)視為只是完成工作和具備良好的不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)係技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是人際關(guān)係技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的公司理念與做事方法的模範(fàn)模範(fàn)。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有鉅細(xì)靡遺的了解對日常工作有鉅細(xì)靡遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。原則原則1010：栽培與發(fā)展：栽培與發(fā)展信奉公司理念信奉公司理念的傑出人才與團(tuán)隊(duì)。的傑出人才與團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)造創(chuàng)造

23、堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司的價(jià)值觀與信念普及並，使公司的價(jià)值觀與信念普及並延續(xù)多年。延續(xù)多年。訓(xùn)練訓(xùn)練傑出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)傑出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，達(dá)成傑出成以實(shí)現(xiàn)公司理念，達(dá)成傑出成果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。 運(yùn)用運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)跨部門團(tuán)隊(duì)以改善品質(zhì)與生產(chǎn)力，解決困難的技以改善品質(zhì)與生產(chǎn)力，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，係指員工使用公術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，係指員工使用公司的工具以改善公司營運(yùn)。司的工具以改善公司營運(yùn)。持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作方式達(dá)成共同目方式達(dá)成共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)合作是員工

24、務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。標(biāo)，團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。 原則原則1111：重視公司的：重視公司的事業(yè)夥伴事業(yè)夥伴與與供供應(yīng)商網(wǎng)路應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，並，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改善。幫助它們改善。重視你的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商重視你的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商，把它們視為你的事業(yè)的，把它們視為你的事業(yè)的延伸。延伸。 挑戰(zhàn)你的外部事業(yè)夥伴挑戰(zhàn)你的外部事業(yè)夥伴，要求它們成長與發(fā)展，這種，要求它們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，態(tài)度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，並幫助它們達(dá)成這些目標(biāo)。並幫助它們達(dá)成這些目標(biāo)。 原則原則1212：親臨現(xiàn)場查看親臨現(xiàn)場查看以徹底了解以徹底了解情況情況(

25、 (現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)地現(xiàn)物) )。第四類原則：持續(xù)解決根本問題是第四類原則：持續(xù)解決根本問題是 組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力解決問題與改善流程必須靠解決問題與改善流程必須靠追溯源頭追溯源頭、親自觀察親自觀察與與證證實(shí)資料實(shí)資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦螢?zāi)伙@示的東西，而不是根據(jù)他人所言及電腦螢?zāi)伙@示的東西來理論化。來理論化。 根據(jù)根據(jù)親自證實(shí)親自證實(shí)的資料來思考與敘述。的資料來思考與敘述。即使是高階經(jīng)理與主管，也應(yīng)該即使是高階經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看親自查看情況，才不情況，才不會(huì)對實(shí)際情況只有膚淺表面的了解。會(huì)對實(shí)際情況只有膚淺表面的了解。 原則原則1313：決策不急躁決策不急躁，以共識為

26、基，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策。擇，快速執(zhí)行決策。在還沒有在還沒有周延考慮所有其他選擇周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而循此單一途徑。一旦經(jīng)過周延考慮而選定一個(gè)方向而循此單一途徑。一旦經(jīng)過周延考慮而選定途徑後，就要快速、但謹(jǐn)慎地採取行動(dòng)。定途徑後，就要快速、但謹(jǐn)慎地採取行動(dòng)。根回根回( (nemawashinemawashi，指決策過程中的協(xié)商疏通與，指決策過程中的協(xié)商疏通與說服說服) )係指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題係指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑及可

27、能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時(shí)間，但能幫助擴(kuò)取得一致共識。這種共識過程雖花時(shí)間，但能幫助擴(kuò)大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應(yīng)該快速執(zhí)大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應(yīng)該快速執(zhí)行。行。 原則原則1414：透過不斷地省思與持續(xù)改：透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個(gè)善，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組學(xué)習(xí)型組織織。在建立穩(wěn)定的流程後，在建立穩(wěn)定的流程後，運(yùn)用改善工具運(yùn)用改善工具以找出導(dǎo)致缺乏以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，並應(yīng)用有效對策。效率的根本原因，並應(yīng)用有效對策。設(shè)計(jì)幾乎設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出，這將使所有人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)，一旦顯現(xiàn)浪費(fèi)情形，要求員工運(yùn)時(shí)間與資源的浪費(fèi)，一旦顯現(xiàn)浪費(fèi)情形，要求員工運(yùn)用改善流程以去除浪費(fèi)。用改善流程以去除浪費(fèi)。設(shè)立穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷、及非常謹(jǐn)慎的接班人設(shè)立穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷、及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以制度，以保護(hù)組織的知識庫保護(hù)組織的知識庫。使用反省作為重要的里程碑使用反省作為重要的里程碑，在完成一計(jì)畫後，在完成一計(jì)畫後，坦誠檢討與辨識此計(jì)畫的所有缺點(diǎn)，找出避免相同錯(cuò)坦誠檢討與辨識此計(jì)畫的所有缺點(diǎn)，找出避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對策。誤再發(fā)生的對策。 把把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化最佳實(shí)務(wù)標(biāo)