項目工程管理降本增效管理思路項目工程管理部

1、.項目管理部降本增效管理思路1. 部門管理思路項目部的技術(shù)質(zhì)量安全進度技經(jīng)等各項管理范疇，項目進展的設(shè)計采購施工調(diào)試售后等各個環(huán)節(jié)都直接或間接的影響項目的經(jīng)營成本。成本管控涉及項目策劃、 項目移交、項目執(zhí)行、項目收尾、項目結(jié)算等各階段。項目經(jīng)理作為項目部第一責任人，對項目成本管控負主要管理責任。 項目管理部將加強項目經(jīng)理培訓，提高項目經(jīng)理全過程成本管控意識，打造經(jīng)營型項目經(jīng)理團隊。項目管理部擬從以下幾方面入手，加強各階段的成本管控。 請領(lǐng)導及其他部門提出寶貴的意見和建議。2 加強目標管理與考核的管理升版原項目管理目標考核辦法 ，根據(jù)項目管理目標，簽訂項目責任書。根據(jù)銷售合同，明確工期、質(zhì)量、安

2、全、成本、廉政建設(shè)等各目標。項目經(jīng)理組織項目部成員對計劃經(jīng)營部下達的指標進行分解、分析，預估項目盈利能力。設(shè)置降本增效管理點， 作為項目管理部日常管理的重點，并將項目管理目標的完成情況和降本增效管理點， 作為項目部考核的重點。 2015 年度選 3 5 個項目做試點，2016 年全面推行項目目標考核。3 加強項目策劃的管理項目管理部制定 降本增效管理辦法，對各項目存在的共性問題進行指導和管理。加強項目部項目管理計劃的審核，明確“錢是貫穿項目管理的主線”，要求各項目部細化管理目標， 分別制訂管控措施， 尤其重點審核成本管控措施。 項目部成立后，.以項目策劃為依據(jù)，編制項目成本管控實施細則，作為項

3、目部日常管理文件之一。部門對項目部的實施細則進行監(jiān)控管理。4 加強對項目風險的管理要求項目經(jīng)理組織對項目的潛在風險進行有效分析，并制定相應的預控措施。 重大經(jīng)驗風險由部門制定預控措施，并提請公司領(lǐng)導審核。5 合同管控項目經(jīng)理需參加合同和技術(shù)協(xié)議談判。項目經(jīng)理組織項目成員認真解讀銷售合同和技術(shù)協(xié)議范圍，并與業(yè)主招標文件進行對比，研討潛在風險，做好執(zhí)行階段預控措施，重大差異及時向分管領(lǐng)導匯報。執(zhí)行階段超外合同范圍項目及時向業(yè)主辦理簽證，為項目結(jié)算做充足準備。項目經(jīng)理認真組織項目部成員學習建安分包合同，使項目部成員在充分理解合同的基礎(chǔ)上進行項目管理。 項目部成員加強合同范圍管控，按照合同條款細化簽證

4、范圍，合同范圍外項目依據(jù)現(xiàn)場簽證管理辦法及時向主管領(lǐng)導匯報,辦理相應手續(xù) ,無法確定價格的 ,先確定是不是應該簽證。重點管控清單中不可控項，制定相應策劃或措施。關(guān)注調(diào)試期間的水電費、 材料費和消耗性材料是否單獨列項，如單獨列項， 需提前和業(yè)主溝通，控制調(diào)試期間的各項費用。建議：重組部分部門， 從各部門抽調(diào)骨干， 成立公司投標小組， 投標小組具有一定的專業(yè)技術(shù)能力、成本預控能力、溝通協(xié)調(diào)能力。市場是向社會推廣和宣傳公司能力的前臺，應代表公司的整體管理和技術(shù)水平。加快外合同簽訂，便于項目回款。.銷售合同和技術(shù)協(xié)議出版提交業(yè)主之前要通過公司評審：提升外合同簽訂質(zhì)量， 研討外合同模板，盡量與業(yè)主溝通，

5、從付款方式、罰則、質(zhì)保期等各方面充分考慮，規(guī)避合同簽訂階段的執(zhí)行風險。外合同結(jié)算暴露出的合同問題，應在下次合同簽訂時修改。調(diào)整可能不發(fā)生的報價（如調(diào)試期間的消耗性材料、調(diào)試期間的水電費等）。技經(jīng)經(jīng)理要充分了解項目現(xiàn)場情況，加快簽證的審核。6 設(shè)計過程管控初步設(shè)計：項目經(jīng)理需參加初步設(shè)計審查會，充分理解業(yè)主意圖。 如銷售合同已經(jīng)簽署，該階段工程量和工程范圍需與銷售合同進行對比，超出銷售合同部分可要求設(shè)計院組織人員或邀請專家進行優(yōu)化；如銷售合同尚未簽署（集團公司直接授予項目），該階段工程量、工程范圍和總體布置等需與可研進行對比，超出可研部分可要求設(shè)計院組織人員或邀請專家進行優(yōu)化。 項目經(jīng)理針對施工

6、階段的特殊施工措施和工程量提交設(shè)計人員和技經(jīng)人員，調(diào)整相應費用。施工圖設(shè)計：項目經(jīng)理督促設(shè)計經(jīng)理將施工圖工程量與初設(shè)工程量進行對比，施工圖工程量在可控范圍內(nèi)， 可按照出圖計劃及時初版。 超出初設(shè)工程量時組織優(yōu)化，無優(yōu)化空間需向分管領(lǐng)導匯報。項目經(jīng)理要及時組織項目部進行設(shè)計交底和圖紙會審，盡量將設(shè)計失誤解決在施工前，減少設(shè)計變更，避免返工現(xiàn)象。鼓勵提出合理化建議，并予以重獎。加強設(shè)計變更管理：出現(xiàn)設(shè)計變更時，項目部需與主設(shè)人和技經(jīng)經(jīng)理保持密切溝通，比選最優(yōu)方案，出現(xiàn)較大設(shè)計變更（5 萬元及以上）及時與分管領(lǐng)導匯報。建議：實行模塊化設(shè)計。根據(jù)機組等參數(shù)將脫硫和脫硝分系統(tǒng)或分區(qū)域形成標準化設(shè)計。.加

7、強投標階段及初設(shè)階段設(shè)計方案的選擇，將外合同工程量或投標工程量作為終極控制點。加強對分包設(shè)計院的管控力度。施工圖出版前要嚴格完成各級校審。加強與其他設(shè)計單位的交流學習，并到其他公司已投運的項目現(xiàn)場考察，尋求優(yōu)化的具體措施。尋求經(jīng)驗豐富的外聘專家并加強交流合作，強化外聘專家的審查力度。7 采購過程管控項目經(jīng)理需主動參與采購流程各環(huán)節(jié)，盡量參加設(shè)備定標會， 過程文件簽署意見時對采購價格和預中標單位需高度關(guān)注，提出合理的意見和想法。項目經(jīng)理加強與業(yè)主方的交流溝通，充分了解業(yè)主方的需求和想法，并認真解讀技術(shù)協(xié)議相關(guān)內(nèi)容， 參與制定短名單， 了解主要供應商的生產(chǎn)和服務(wù)能力，詢價階段積極和采購經(jīng)理溝通。對

8、于業(yè)主推薦或指定廠商，協(xié)助采購經(jīng)理（或協(xié)調(diào)業(yè)主協(xié)助）進行壓價，控制在合理價格內(nèi)，存在問題時詳細說明向分管領(lǐng)導匯報確定。加強與業(yè)主往來傳真的互動，比選業(yè)主需求和公司要求之間差距，通過項目經(jīng)理向業(yè)主反饋相關(guān)信息。取得對方的認可并書面確認。常規(guī)采購需與采購經(jīng)理積極溝通，拓廣供貨商范圍，選用信譽、質(zhì)量較好，價格合理的設(shè)備。設(shè)備定標價格及時與執(zhí)行概算對比，超過執(zhí)行概算時組織分析原因并進行壓價。采購環(huán)節(jié)需明確采購數(shù)量是否滿足設(shè)計要求，避免后續(xù)增補造成采購成本增加。加強零星采購管控，嚴格按照零星采購實施細則執(zhí)行，按照先匯報后執(zhí)行的原則進行。加強采購策劃工作，熟知采購流程，按照采購流程編制合理的采購計劃，監(jiān)督

9、采購計劃執(zhí)行情況，出現(xiàn)偏差及時組織人員采取糾偏措施，減少工期緊張時采用直接采購程序，縮減直采.價格偏高的風險。建議：加強采購進度計劃的管理， 及時為項目部提供設(shè)備采購進展，避免在不了解項目整體進展要求下造成部分設(shè)備定標滯后，造成采購成本增加。對存在問題的設(shè)備， 及時組織與供貨商的商務(wù)談判，避免時間拖延造成過程設(shè)備缺陷遺忘。多開發(fā)合格供應商，形成充分的價格競爭，降低采購成本。8 進度管控嚴格按照銷售合同或業(yè)主要求工期控制項目進度，出現(xiàn)工期拖延及時按照公司流程報公司審批，減少工期拖延造成的成本損失或工期拖延造成的業(yè)主扣款。按照項目需求及時增減項目管理人員，降低項目執(zhí)行人員費用。施工前對施工方案的可

10、行性和經(jīng)濟性嚴格把關(guān)，需要時可邀請相關(guān)專業(yè)專家進行評審，選擇合理、經(jīng)濟的施工方案，避免施工方案不當造成工期拖延和額外費用增加。9 質(zhì)量管控加強與設(shè)計院、采購部、質(zhì)量安全部等相關(guān)人員溝通，組織召開設(shè)計、設(shè)備質(zhì)量管控的專題會議，強化出圖質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量，減少現(xiàn)場返工、設(shè)備維修費用。要求項目部專工認真審圖、看圖，施工過程嚴格按照圖紙施工，無法實施的設(shè)計方案提前與主設(shè)人進行交流，修改設(shè)計方案， 將設(shè)計問題解決在施工之前，避免返工造成成本增加，設(shè)計方案造成較大成本變更及時向分管領(lǐng)導匯報。現(xiàn)場接收設(shè)備需檢查設(shè)備釋放單是否合格，無設(shè)備釋放單的設(shè)備嚴禁接收，強化設(shè)備監(jiān)造力度。.設(shè)備存在的質(zhì)量問題，及時組織相關(guān)人

11、員與供貨商談判索賠事宜，并做好備忘錄（會議紀要），由相關(guān)人員留存，質(zhì)保金支付時扣除費用。嚴格執(zhí)行驗收制度， 要求項目部專工對施工項目嚴格按照圖紙和施工規(guī)范驗收，避免施工質(zhì)量問題造成質(zhì)量事故。加強與調(diào)試經(jīng)理的交流， 強化調(diào)試質(zhì)量， 確保調(diào)試結(jié)果滿足銷售合同要求。避免系統(tǒng)帶病運行造成設(shè)備損壞。加強性能試驗前的監(jiān)督檢查， 確保性能試驗一次通過， 避免二次性能試驗費用增加。建議：加強調(diào)試分包單位管理， 進行調(diào)試分包單位考核。 強化設(shè)備監(jiān)造力度， 選擇責任心強的設(shè)備監(jiān)造人員，降低設(shè)備到場質(zhì)量問題。10 安全管控嚴格遵照公司安全文明施工標準化配置手冊進行現(xiàn)場安全文明施工管理。項目部安全專責按照公司標準配備

12、，強化現(xiàn)場安全管理， 只要現(xiàn)場有人施工， 就要有安全人員在場監(jiān)督。避免安全事故發(fā)生。項目部專工執(zhí)行一崗雙責制， 各專業(yè)必須認真審核施工方案的安全性，從專業(yè)角度提出安全措施。11 回款、費用等管控項目部策劃階段，必須編制項目資金計劃。嚴格控制回款計劃，項目進場后，隨項目進度計劃向業(yè)主提交回款計劃，并把回款計劃上報公司分管人員，執(zhí)行階段嚴控項目回款，確保項目收支平衡。嚴格按照公司下達費用指標控制項目日常費用支出。重點管控招待費、 車輛、差旅.費的額度。每月對項目執(zhí)行概算情況進行動態(tài)分析，在項目執(zhí)行會進行通報， 超出執(zhí)行概算的較大問題向分管領(lǐng)導專題匯報。12 消缺 / 收尾階段管控168h 試運完成

13、后，及時組織業(yè)主、監(jiān)理及施工單位對項目缺陷和尾工進行梳理匯總，逐條分析責任主體，要求責任單位限期整改。在機組運行期間不能消除的缺陷或施工單位不能按期完成消缺收尾工作，考慮委托業(yè)主代為處理， 并請業(yè)主接收， 相應價格確定由技經(jīng)經(jīng)理和分包單位共同確認，相應費用從責任主體中扣除，并簽訂會議紀要或備忘錄。關(guān)注項目性能試驗進展， 性能試驗前及時與調(diào)試售后部溝通提前調(diào)整，確保性能試驗一次通過，避免二次性能試驗費用產(chǎn)生。13 結(jié)算階段管控組織加快銷售合同結(jié)算工作， 一般項目完工 4 個月后上報給業(yè)主， 避免系統(tǒng)長期運行后產(chǎn)生的問題影響結(jié)算進展和項目扣款發(fā)生，同時利于項目回款。加快分包合同結(jié)算工作，避免人員變

14、動或過程遺忘造成成本增加。結(jié)算階段需再次核實工程量簽證的合理性，嚴禁在結(jié)算階段增補工程量簽證。建議：加快各項目結(jié)算工作， 加強與業(yè)主結(jié)算相關(guān)人員溝通；施工單位結(jié)算及時委托， 對咨詢公司提出審核時間要求，避免內(nèi)合同結(jié)算拖延。14 現(xiàn)場執(zhí)行人員的管理EPC 項目執(zhí)行的效果最終在現(xiàn)場體現(xiàn)出來的?，F(xiàn)場管理人員的水平在某種程度上決.定著項目執(zhí)行的成敗， 現(xiàn)場的質(zhì)量安全進度成本等管理范疇對項目的利潤影響也是比較大的，比如，出了安全、質(zhì)量事故，公司的成本肯定會增加；工期拖延，也會加大人財物的投入；變更簽證更是直接增加項目執(zhí)行費用。除了加強項目經(jīng)理的經(jīng)營管控意外，部門特成立現(xiàn)場執(zhí)行管理小組，對員工入場、過程、撤場進行綜合管理。 目前主要工作：（1）春節(jié)后，約談三家中標單位。了解了各公司基本管理思路和人力資源情況。（2）要求三家管理公司成立工程部等職能部門。（3）評價：公平公正，留下有能力的人。不符合條件的不再上崗。對現(xiàn)有管理人員進行綜合評價參加新入職人員面試對完工項目的人員進行綜合評價（4）培訓結(jié)合春檢，對現(xiàn)場全部管理人員進行培訓。新聘用人員進行入職培