管理者的基本工具

1、1、5H1W 分析法WhyWhatWhereWhenWhoHow原因?qū)ο蟮攸c時間人員方法Why何故1）、為什么這項工作（或動作）是必不可少的？2）、為什么這項工作要以這種方式進行？3）、為什么完成這項工作需要這些投入？What何事1）、這是一項什么性質(zhì)的工作？2）、這項工作的目標(biāo)是什么？3）、這項工作的結(jié)果是什么？Where何處1）、這項工作是在哪里進行的？2）、這項工作對工作環(huán)境有什么特殊要求？3）、這項工作應(yīng)當(dāng)在何處、何種工作環(huán)境中進行？When何時1）、這項工作的開始時間、結(jié)束時間和持續(xù)時間？2）、這項工作為什么持續(xù)這么久時間？Who何人應(yīng)該由誰來從事這項工作？How 何法1）、這項工作

2、是怎么進行的？2）、完成這項工作還有沒有更好的方法？在工作中應(yīng)用 5W1H 法，不僅可以簡化工作，對問題進行綜合分析研究，而且還可以產(chǎn)生更新的創(chuàng)造性設(shè)想或決策。高效團隊建設(shè)中的“ 5W1H 分析法”Where我們在哪里1）、通過分析團隊所處環(huán)境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力對要達到的團隊目的之間的差距。2）、明確團隊如何發(fā)揮優(yōu)勢、回避威脅、提高迎接挑戰(zhàn)的能力。When我們什么時候采取行動1）、合適的實際采取合適的行動時團隊成功的關(guān)鍵，團隊任務(wù)的啟動。2）、團隊遇到困難或障礙時，團隊?wèi)?yīng)把握時機來進行分析與解決。3）、團隊面對內(nèi)、外部沖突時應(yīng)在什么時機進行舒緩或消除。4）、在何時與何

3、地取得相應(yīng)的資源支持，都必須因勢利導(dǎo)。Who我們是誰1）、團隊成員自我的深入認(rèn)識。2）、獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊目的的看法，以建立起團隊運行的游戲規(guī)則。Who我們怎樣行動1）、怎樣行動涉及到團隊運行問題，2）、團隊內(nèi)部各個成員之間也應(yīng)有明確的崗位職責(zé)描述和說明，以建立團隊成員的工作標(biāo)準(zhǔn)。Why我們?yōu)槭裁?）、必須要讓團隊成員清楚地知道他們?yōu)槭裁匆尤脒@個團隊，以增強團隊成員的責(zé)任感和使命感。2）、將激勵機制引入團隊建設(shè)，可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。What我們成為什么1）、以團隊的任務(wù)為導(dǎo)向，使每個團隊成員明確團隊的目標(biāo)、行動計劃。2）、激發(fā)團隊成

4、員的激情，樹立階段性里程碑?！?W1H 分析法” “ ECRS 技術(shù)”取消 對所研究的工作，首先應(yīng)當(dāng)考慮取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消的話，那當(dāng)然就是一個最大的改善。合并 當(dāng)生產(chǎn)過程被劃分為許多工序后，由于工序之間生產(chǎn)能力的不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均等情況，就需要對這些工序進行調(diào)整合并，以提高生產(chǎn)過程的比例性、均衡性和連續(xù)性。重排 又稱重組，即通過改變工作過程，使工作的先后順序重新組合，達到改善工作的目的。簡化 簡化是指經(jīng)過取消、合并、改變等改善后，再對該項工作進行更深入的分析研究，使方法的內(nèi)容、步驟或動作盡量簡化，使新的工作方法效率更高。2、魚骨圖分析法魚骨圖是由日本

5、管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，也可稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。魚骨圖分析法的定義 ：問題的特性總是受到一些因素的影響，找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。 其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖，它是一種 透過現(xiàn)象看本質(zhì) 的分析方法。同時，魚骨圖也用在生產(chǎn)中，來形象的表示生產(chǎn)車間的流程。魚骨圖的三種類型1）、整理問題型魚骨圖各要素與特性值之間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系。2）、原因型魚骨圖魚頭在右，特性值通常以“為什么?！?來寫。3）、對策型魚骨圖魚頭在

6、左，特性值通常以“如何提高魚骨圖的制作步驟分析問題原因 /結(jié)構(gòu) - 繪制魚骨圖/改善?！眮韺?。1）、針對問題點，選擇層別方法。2）、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因。3）、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。4）、分析選取重要因素。5）、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。魚骨圖的制作 -分析問題原因 /結(jié)構(gòu)1）、針對問題點，選擇層別方法（如 5M因素，注： 5M是指人、機、料、法、環(huán)5 個方面：“人”指的是造成問題產(chǎn)生人為的因素有哪些；“機”通俗一點就像戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對于事件的影響；“料”就如武器所用的子彈，指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料；“法”是與事件相關(guān)

7、的方式與方法問題是否正確有效；“環(huán)”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。）確定大要因（大骨）時，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機料法環(huán)”著手，管理類問題一般從“人事時地物”層別，應(yīng)視具體情況決定。2）、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如。不良）3）、腦力激蕩時，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動而非思想狀態(tài)面著手分析。4）、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因 -問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策。5）、如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強者為準(zhǔn)（必要時考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時到現(xiàn)場看現(xiàn)物

8、，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強的要因歸類）6）、選取重要原因時，不要超過 7 項，且應(yīng)標(biāo)識在最末端原因。繪制魚骨圖1）、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨。2）、畫出大骨，填寫大要因。3）、畫出中骨、小骨，填寫中小要因。4）、用特殊符號標(biāo)識重要因素。要點：繪圖時，應(yīng)保證大骨與主骨程60 度夾角，中骨與主骨平行。魚骨圖的使用步驟1）、查找要解決的問題。2）、把問題寫在魚骨的頭上。3）、召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題。4）、把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出。5）、根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因。6）、拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題。

9、7）、針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個問題）。8）、當(dāng)深入到第五個層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20 個解決方法。魚骨圖分析法是咨詢?nèi)藛T進行因果分析時經(jīng)常采用的一種方法， 其特點是簡捷實用，比較直觀。抓住關(guān)鍵的少數(shù)，常見工作分析法3、 ABC 分類法1）、ABC 工作法又稱帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉圖分析法、主次因素分析法、ABC 分析法、 ABC 法則、分類管理法、重點管理法、 ABC 管理法、 ABC 管理、巴雷特分析法。2）、它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分

10、析方法。3）、由于它把被分析的對象分成 A、B、C 三類，所以又稱為ABC 分析法。4）、少數(shù)人的收入占全部人口收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占一小部分。5）、核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次。6）、識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較少的次要因素。ABC 分類法的分析步驟1）、收集數(shù)據(jù)2）、統(tǒng)計匯總3）、編制ABC 表4）、ABC 分析表5）、確定重點4、四象限分析法又稱為二維象限法，是指根據(jù)事物（事件、工作、項目等）的兩個重要屬性作為分析的依據(jù)。進行分類分析，找出解決問題的辦法的一種分析方法；是提高工作效率、管理效果的催化劑。表現(xiàn)模式：將事物的一個重

11、要屬性 a 作為 x 軸，將事物的另體格重要屬性 b 作為 y 軸。組成一個坐標(biāo)軸，再在坐標(biāo)軸上進行刻度劃分，用直線畫成“田”字形。1）、x 軸、 y 軸的刻度以數(shù)字的大小、高低、長短、是否等一些概括一種情況下的兩種表現(xiàn)為主。2）、對于刻度表現(xiàn)的判斷有定量和定性兩種方法，通常采用最多的是定性的方法。3）、個人或團體根據(jù)對事物屬性的認(rèn)識判斷來評定刻度表現(xiàn)。分析方法：1）、將每項事情進行兩個屬性的分析。權(quán)衡。2）、再將事項逐一填入每個象限方塊中。3）、完成后，總結(jié)同一象限方塊中事項的特點，找到解決辦法。特點：1）、直觀清晰。2）、注重分類，尊重經(jīng)驗曲線。3）、簡單、簡便。4）、使用范圍廣。四象限分

12、析法的應(yīng)用：四象限分析法在管理活動中廣泛應(yīng)用，對管理起到指導(dǎo)、促進、提高的作用。在戰(zhàn)略分析、產(chǎn)品分析、市場分析、客戶管理、員工管理、時間管理、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等方面都有使用。四象限分析法的分類：1）、明星型業(yè)務(wù)。2）、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。3）、問題型業(yè)務(wù)。4）、瘦狗型業(yè)務(wù)。四象限分析法的使用：產(chǎn)品分析與投資波士頓距陣分析根據(jù)產(chǎn)品類別、產(chǎn)品項目的兩種重要屬性：銷售增長率和相對市場占有率來進行銷售情況、投資情況的評估。1）、明星產(chǎn)品：（增長率高、相對市場占有率也高），要繼續(xù)支持，擴大此類產(chǎn)品的銷售。2）、現(xiàn)金牛產(chǎn)品：（增長率低、相對市場占有率高），說明此類產(chǎn)品市場空間相對已小，策略是利用促銷等手段維持銷售，在適當(dāng)

13、的時候推出新品種。3）、問題產(chǎn)品：（增長率高、相對市場占有率低），說明此類產(chǎn)品有很大的市場空間，是以后銷售的主力軍，策略是加大投入、完善銷售網(wǎng)絡(luò)，擴大市場占有率與市場份額。4）、瘦狗產(chǎn)品：（增長率低、相對市場占有率也低）是公司應(yīng)該拋棄的產(chǎn)品，要進行投入控制與壓縮，砍掉此產(chǎn)品或推出新產(chǎn)品替代該產(chǎn)品。時間管理：以各項工作的重要性和緊迫性為兩個重要屬性。把所有的事情按兩種屬性排列，第一種是重要性；第二種是緊迫性。那么由這兩個目標(biāo)可以劃分四個象限。它把我們工作中所見的事情分為四種情況：又重要又緊急的；重要但不緊急的；不重要但是非常緊急的；既不重要也不緊急的。我們先來看一下，又重要又緊急的事情是哪些 ?

14、比如客戶投訴了，水管子漏水了，停電了，等等；像限期完成的工作，今天一看最后一天了，得趕緊完成。重要但不緊急的事情?比如做規(guī)劃做計劃，人際關(guān)系的建立，準(zhǔn)備工作，預(yù)防措施，提升自己的能力，抓住新的機會等。又不重要又不緊急的：看報紙，聊天，看廣告信函。不重要但很緊急的事情：接電話，沒有預(yù)約的拜訪，符合別人心愿的事，等等。時間管理的四象限法則告訴我們：最重要的事情是那些重要但不緊急的事情。我們應(yīng)把更多精力集中到重要但不緊急的事情上來，我們重要但不緊急的事情做得越多，重要又緊急的事情就會發(fā)生得越少。之所以會有很多重要又緊急的事情發(fā)生，就是因為我們前期沒有花很多的時間和精力去做那些重要但不緊急的事情。比如

15、，在重要但不緊急的事情里有一件叫預(yù)防措施，任何一個公司都有可能遇到各種各樣的突發(fā)事件，一個公司要有一套應(yīng)對突發(fā)事件的措施，這是衡量一個公司管理水平非常重要的指標(biāo)。對于不同象限的時間處理方法：重要但不緊迫重要而且緊迫DiarizeDo it now（定出時間做）(馬上做 )不重要不緊迫緊迫但不重要Dont do itDelegate(別去做)授權(quán)別人去做四象限法則的其它應(yīng)用：員工分析：根據(jù)員工的技能面和意愿面兩個屬性進行四象限分析。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析：可以根據(jù)支持性行為和指揮/工作性行為兩個屬性進行四象限分析。5、80/20法則80/20 效率法則，又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡法則

16、、猶太法則。此法則是由意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的。80/20 的法則認(rèn)為：原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型。以一個小的誘因、投入和努力，通?？梢援a(chǎn)生大的結(jié)果、產(chǎn)出或酬勞。這種情況是有違一般人的期望的。80/20 關(guān)系表明： 80% 的產(chǎn)出源自 20% 的投入； 80%的結(jié)論源自 20%的起因； 80% 的收獲源自 20% 的努力。80/20 原則包含在任何時候?qū)υ虻撵o態(tài)分析，而不是動態(tài)的。使用 80/20原則的藝術(shù)在于確認(rèn)哪些現(xiàn)實中的因素正在起作用并盡可能地被利用。80/20 這一數(shù)據(jù)僅僅是一個比喻和實用基準(zhǔn)。真正的

17、比例未必正好是80% ：20%。80/20 法則表明在多數(shù)情況下該關(guān)系很可能是不平衡的，并且接近于80/20。80/20 法則能做什么？帕累托原理是指世界上充滿了不平衡性20%的人口擁有 80%的財富；20%的員工創(chuàng)造了 80%的價值；80%的收入來自 20%的商品；80%的利潤來自 20%的顧客。這種不平衡關(guān)系也可稱為 二八法則 。該法則認(rèn)為：資源總會自我調(diào)整，以求將工作量減到最少。抓好起主要作用的20% 的問題，其它 80% 的問題就迎刃而解了。在工作中要學(xué)會抓住關(guān)鍵的少數(shù)，要用20% 的精力付出獲取 80% 的回報。這種法則又叫 省力法則 。80/20 法則在企業(yè)管理中的應(yīng)用企業(yè)執(zhí)行力指

18、導(dǎo)思想：“有所為，有所不為”的執(zhí)行方略?！芭晾弁蟹▌t”將 80：20 作為確定比值，本身就說明經(jīng)營企業(yè)不應(yīng)該面面俱到，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的崗位、關(guān)鍵的項目。它用 20% 的比例，確定了經(jīng)營者管理的大視野，讓企業(yè)家們知道，要想使自己的經(jīng)營管理突出重點，抓住成效，就必須首先弄清楚企業(yè)中20% 經(jīng)營骨干力量、 20% 的重點產(chǎn)品、20%的重點用戶、 20%的重點信息、 20% 的重點項目到底是哪些。從而將自己經(jīng)營管理的注意力集中到這些20% 的重點經(jīng)營要務(wù)上來。采取有效地傾斜措施，確保重點方面得到重點突破，進而以重點帶全面，取得企業(yè)管理執(zhí)行力度的整體提升。巧妙利用“ 帕累托法則 ”

19、，可以從以下五個方面提升企業(yè)管理的執(zhí)行力：1、 人生規(guī)劃： 人的專長可能很多，但真正發(fā)揮作用的很少。所以，要善于掌握自己的優(yōu)勢，尋找那些自己非常喜歡、非常擅長、競爭不太激烈的事情去做，一定會有收獲。找到人生做關(guān)鍵的事情，才有可能獲得成功的人生。在安排自己時間上，有所不為才能有所為。要集中自己的時間精力，抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的崗位和關(guān)鍵的項目。2、 人際關(guān)系處理： 在認(rèn)識的人當(dāng)中，有一多半是泛泛之交。一小部分的人際關(guān)系等于大部分的情感價值，數(shù)量少但程度深厚的人際關(guān)系好過廣泛而浮淺的交際。所以，要把80%左右的時間花在20%的重要人物的人際關(guān)系處理上。3、 人力資源管理： 二八法則同樣適用

20、于人力資源管理。一個組織的生產(chǎn)效率和未來發(fā)展往往取決于少數(shù)關(guān)鍵性的人物，這些人可以幫助企業(yè)獲取大部分的利潤。多數(shù)人為企業(yè)的發(fā)展作出了貢獻，他們看起來非常忙碌，但并沒有為公司的發(fā)展創(chuàng)造什么價值。找到關(guān)鍵性的少數(shù)人，要建立有效的收益分配機制，防止關(guān)鍵人員流失。要理清 20% 的骨干力量然后將精力集中到這 20%上，采取有效地跟進措施。4、 企業(yè)管理： 運用二八法則管理企業(yè)，就必須先弄清楚公司在哪些方面是盈利的，哪些方面是虧損的。列出盈利部分，從而制定出一套有利于公司成長的策略。其次要搞清楚什么部門業(yè)績平平，什么部門創(chuàng)造了較高利潤，什么部門帶來嚴(yán)重赤字，通過比較分析就會發(fā)現(xiàn)起主要作用的因素。獲利的項

21、目是少數(shù)，要給與更多的關(guān)注。如為鼓勵其創(chuàng)新，在管理上要遵循創(chuàng)新原則，如專門的力量，彈性的工作時間，重點的資金保證，絕對不能把創(chuàng)新的投入等同于一般的投入。管理者要 20%的優(yōu)秀員工列為核心人才，優(yōu)先培養(yǎng)，重點指導(dǎo)，并且在物質(zhì)和精神獎勵上給予傾斜。5、 抓住重點客戶，帶動中小客戶： 企業(yè)可以依照客戶的重要性，制定相應(yīng)的服務(wù)手段和優(yōu)惠措施，鞏固 20% 的優(yōu)良客戶；同時要注意捕捉 80%客戶中的潛在客戶，促使他們向 20% 的優(yōu)良客戶轉(zhuǎn)化，從而提高企業(yè)面對客戶的執(zhí)行力。企業(yè)對待客戶的執(zhí)行力度同樣需要區(qū)別對待，但必須制定一個服務(wù)底限，否則 20% 的普通客戶的抱怨同樣會導(dǎo)致 80% 的其他方面的損失。

22、6、PDCA 循環(huán)理論PDCA 循環(huán)是全面質(zhì)量管理應(yīng)遵循的科學(xué)程序。質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，整個過程按照 PDCA 循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明于20 世紀(jì) 50 年代提出的，所以又稱“戴明環(huán)”。P（plan）計劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動計劃；D（do）執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；C（Check）檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，主義效果，找出問題；A（Action）行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA 循環(huán)。PDCA 循環(huán)的特點：1）、大環(huán)帶小環(huán)2）、階梯式上

23、升3）、科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用7、WPS 分解原理及步驟工作分解結(jié)構(gòu)（ Work Breakdown Stucture，簡稱 WBS）跟因數(shù)分解是一個原理，就是把一個目標(biāo)，按一定的原則分解，即：項目任務(wù)工作日?；顒印BS 總是處于計劃過程的中心；是制定進度計劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險管理計劃和采購計劃等的重要基礎(chǔ)。WBS 同時也是控制項目變更的重要基礎(chǔ)；項目范圍是由 WBS 定義的，所以 WBS 也是一個項目的綜合工具。WBS 的種類包括：綱要性工作分解結(jié)構(gòu)、項目綱要性工作分解結(jié)構(gòu)、合同工作分解結(jié)構(gòu)。1）、在實施計劃的基礎(chǔ)上，要更進一步地將每項工作細(xì)化；2）、經(jīng)過細(xì)化的工作分別落實到某一個

24、項目團隊成員，落實到每一天；3）、由最低級的工作任務(wù)組成，它是項目每一個階段的時間表和路標(biāo)；4）、可以將項目分解為一些更小和可操作的部分；5）、每個階段就好像是在起始日期和結(jié)束之內(nèi)的三明治，開始和結(jié)束日期的確定使項目的其他階段可以按計劃進行。6）、每個階段的起止日期明確也能保證項目經(jīng)理可以預(yù)計何時整個項目能夠圓滿完成。任務(wù)分解原則1、團隊工作原則項目計劃的制定的主要責(zé)任人是項目經(jīng)理，但不應(yīng)該是項目經(jīng)理一個人的工作。項目經(jīng)理在制定項目計劃過程中，尤其是在任務(wù)分解，工期估計對關(guān)鍵過程中一定要與項目成員一起進行。因為畢竟所在的任務(wù)執(zhí)行和分解必須征得大家的同意和確認(rèn)，從而可以避免項目執(zhí)行過程中的任務(wù)分

25、解方面的意見分歧。2、逐步求精原則高質(zhì)量的任務(wù)分解需要花費時間，而在項目前期不可能考慮到后期非常具體的任務(wù)，因此即將開始的任務(wù)需要非常精細(xì)的分解，未來的任務(wù)可以分解粗放一些，等到執(zhí)行時再進行細(xì)化分解。3、任務(wù)分層原則4、2 周原則最小級別的任務(wù)的工期最好控制在 10-14 個工作日，目的是為了在項目執(zhí)行期內(nèi)更好的檢查和控制?？梢园秧椖康膯栴}暴露在兩周之內(nèi)或更短的時間。制定項目計劃的目的是為了更好的控制項目，任務(wù)分解的結(jié)果便是項目執(zhí)行、檢查、控制的依據(jù)，如果項目分解過于粗放，就難以進行細(xì)致的跟蹤。如果某一任務(wù)的工期較長，建議對任務(wù)進行細(xì)化分解，以便符合兩周原則。5、責(zé)任到人原則最小級別的任務(wù)最好

26、是能夠分配到某一個具體的資源。如果某一項任務(wù)的資源由若干個資源一起完成，建議該任務(wù)再次分解。6、風(fēng)險分解原則任務(wù)分解過程中，如果遇到風(fēng)險較大的任務(wù)，為了更好化解風(fēng)險，應(yīng)該將任務(wù)再次細(xì)分，必須能夠更好更早暴露風(fēng)險，為風(fēng)險的解決和緩解提供幫助。WBS 的分解步驟第一步：先明確并識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。項目的主要組成部分包括項目的可交付成果和項目管理的本身。需要解答的問題是：要實現(xiàn)項目的目標(biāo)需要完成哪些主要工作？第二步：確定每個可交付成果的詳細(xì)程度是否已經(jīng)達到了足以編制恰當(dāng)成本和歷時估算?！扒‘?dāng)”的含義可能會隨著項目的進程而發(fā)生一定的變化。對每個可交付成果，如果已經(jīng)足

27、夠詳細(xì)，則進入到第四步，否則接著進入第三步。第三步：確定可交付成果的組成元素組成元素應(yīng)當(dāng)用切實的、可驗證的結(jié)果來描述，以便于進行績效測量。與主要元素一樣，組成元素的定義應(yīng)該根據(jù)項目工作實際上是如何組織和完成的。切實、可驗證的結(jié)果即可包括產(chǎn)品，又可包括服務(wù)。要解決的問題是：要完成上述各組成部分，有哪些更具體的工作要做。第四步：核實分解的正確性WBS 的優(yōu)點1、能夠為工作定義提供更有效的控制。一般來說，良好的項目管理具有下列幾個原則：1）、通過設(shè)施的結(jié)構(gòu)化分解來進行管理；2）、關(guān)注結(jié)果：實現(xiàn)什么，而不是怎樣實現(xiàn)；3）、通過工作分解結(jié)構(gòu)，技術(shù)和人員、系統(tǒng)和組織之間可以平衡結(jié)果；4）、在項目涉及的所有

28、部門之間，通過定義角色、責(zé)任和工作關(guān)系來建立一個契約；5）、采用一個簡明的報告結(jié)構(gòu)。2、把工作分配到相應(yīng)的工作包中（相應(yīng)的授權(quán)）3、便于找到控制的最佳層次4、有助于限定風(fēng)險5、是信息溝通的基礎(chǔ)6、為系統(tǒng)綜合與控制提供了有效手段8、PERT 圖的基本思想什么是 PERT 網(wǎng)絡(luò)分析PERT （Program Evaluation and Review Technique）即計劃評審技術(shù)，是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術(shù)。能協(xié)調(diào)整個計劃的各道工序，合理安排人力、物力、時間。資金，加速計劃的完成。在現(xiàn)代計劃的編制和分析手段上，PERT 被廣泛的使用，是現(xiàn)代化管理的重要手段和方法。PERT

29、 網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖描繪出項目包含的各種活動的先后次序，標(biāo)明每項活動的時間或相關(guān)的成本。對于 PERT 網(wǎng)絡(luò)，項目管理者必須考慮要做那些工作，確定時間之間的依賴關(guān)系，辨認(rèn)出潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)。借助 PERT 還可以方便的比較不同方案在進度和成本方面的效果。構(gòu)造 PERT 圖，需要明確三個概念：1）、事件：（Events）表示主要活動結(jié)束的那一點。2）、活動：（Activities）表示從一個時間到另一個事件之間的過程。3）、關(guān)鍵路線：（Critical Path）是 PERT 網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和活動的序列。PERT 網(wǎng)絡(luò)分析法的工作步驟第一步：確定完成項目必須進行的每一項

30、有意義的活動，完成每項活動都產(chǎn)生事件或結(jié)果；第二步：確定完成活動的先后次序；第三步：確定活動流程從起點到終點的圖形，明確表示出每項活動及其他活動的關(guān)系，用圓圈表示事件，用箭線表示活動，結(jié)果得到一幅箭線流程圖，我們稱之為 PERT 網(wǎng)絡(luò)；第四步：估計和計算每項活動的完成時間；第五步：借助包含活動時間估計的網(wǎng)絡(luò)圖，管理者能夠制定出包括每項活動開始和結(jié)束日期的全部項目的日程計劃。在關(guān)鍵線路上沒有松弛時間，沿關(guān)鍵路線的任何延遲都直接延遲整個項目的完成期限。9、GANTT （甘特圖）的繪制方法甘特圖簡介：甘特圖，也稱為條狀圖（ Bar chart），在1917 年由亨利，甘特開發(fā)，內(nèi)在思想簡單，基本是一

31、條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動或項目，線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況，直觀的表明任務(wù)計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比，管理者由此極為便利的弄清一項任務(wù)或項目還剩下哪些工作要做，并可評估工作是提前還是滯后，或者是正常進行，是一種理想的控制工具。甘特圖的含義：1）、以圖形或表格的形式顯示活動2）、是一種通用的顯示進度的方法3）、構(gòu)造時應(yīng)包括實際日歷天數(shù)和持續(xù)時間，并且不要將周末和節(jié)假日算在進度之內(nèi)。甘特圖具有簡單、醒目和便于編制等特點，在企業(yè)管理工作中被廣泛使用。甘特圖按反映的內(nèi)容的不同，可分為計劃圖表、負(fù)荷圖表、機器閑置圖表、人員限制圖表和進度表等五種形式。甘特

32、圖軟件1、計劃的分析2、計劃的修改10、德爾菲法起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式。專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系。通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。德爾菲法的具體實施步驟：1）、組成專家小組2）、向?qū)＜姨峁┲黝}，要求及材料3）、專家提出意見4）、匯總專家意見并分發(fā)給專家，進行修改5）、收集專家意見并進行二次修改6）、對專家意見進行綜合處理德爾菲法的應(yīng)用德爾菲法作為一種主觀、定性的方法

33、，不僅可以用于預(yù)測領(lǐng)域，而且可以廣泛用于各種評價指標(biāo)體系的建立和具體指標(biāo)的確定過程。11、頭腦風(fēng)暴法（德爾菲法的有效補充）在討論公司戰(zhàn)略遠景規(guī)劃、決定企業(yè)再造時機過程中，頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法是兩種有用的方法。在運用頭腦風(fēng)暴法進行討論時，鼓勵議會者提出既可能大膽的設(shè)想，同時不允許對別人提出的觀點進行批評。運用頭腦風(fēng)暴法有助于我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)流程中的弊病，提出根本性的改造設(shè)想。一些軟件工具也可以用來支持這種討論，議會者可以同時和匿名地對討論議題提出他們的建議和意見，根據(jù)關(guān)鍵字來進行存儲、檢索、注釋、分類和評價。頭腦風(fēng)暴（ Brain Storming）由美國創(chuàng)造學(xué)家 A,F，奧斯本于 1939 年

34、首次提出、 1953 年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。指的是無限制的自由聯(lián)想和討論的代名詞。其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。頭腦風(fēng)暴法的原則1）、庭外判決原則2）、歡迎各抒己見，自由鳴放3）、追求數(shù)量4）、探索取長補短和改進方法組織形式1）、參加人數(shù)一般為 5-10 人，最好油不同專業(yè)或不同崗位者組成。2）、會議控制在 1 小時左右。3）、設(shè)主持人一名，主持人只主持會議，對設(shè)想不做評論。4）、設(shè)記錄員 1-2 人，要求將議會者每一設(shè)想不論好壞都完整地記錄下來。頭腦風(fēng)暴法的要求：設(shè)想開發(fā)型會議：這是為了獲取大量的設(shè)想、為課題尋找多種解題思路而召開的會議，因此，要求參與者要善于想象，語言表達

35、能力要強。設(shè)想論證型：這是為將眾多的設(shè)想歸納轉(zhuǎn)換成實用型方案召開的會議。要求議會者善于歸納、善于分析判斷。會前準(zhǔn)備工作：1）、會議要明確主題2）、選好主持人3）、參與者要有一定的訓(xùn)練基礎(chǔ)4）、會前可進行柔化訓(xùn)練會議原則：1）、禁止批評和評論，也不要自謙2）、目標(biāo)集中，設(shè)想越多越好3）、利用和改善他人的設(shè)想4）、議會人員一律平等5）、主張獨立思考6）、提倡自由發(fā)言7）、不強調(diào)個人成績12、 SWOT 分析SWOT 分析法又稱為態(tài)勢分析法，是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于 20 世紀(jì) 80 年代初提出來的。是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。內(nèi)部條件：S：（ Strength）優(yōu)

36、勢W： (Weakness)劣勢外部條件：O：（Opportunity）機會T：（Threat）威脅找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素；找出對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題；找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向；可以將問題按輕重緩急分類：明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以延遲處理的事情；哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題。將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論。結(jié)論通常帶有一定的決策性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。SWOT 分析法常常被用于制定集團戰(zhàn)略發(fā)展和分析競爭對手情況

37、。實踐操作三部曲：1、分析環(huán)境因素好的 SWOT 分析的前提是正確識別出優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅因素。評價某種因素的優(yōu)劣與否、其預(yù)示著的是機會還是威脅，取決與企業(yè)的生存環(huán)境，而企業(yè)的生存環(huán)境主要由行業(yè)背景與主要競爭對手構(gòu)成。行業(yè)背景主要指行業(yè)的關(guān)鍵成功因素。即在本行業(yè)中要想獲得良好的效益、聲望和市場表現(xiàn)而必須具備的幾項關(guān)鍵的技能與資源，這決定了企業(yè)擁有的某項資源的優(yōu)劣性。同時，行業(yè)背景還揭示機會與威脅。即當(dāng)前和未來一段時間內(nèi)，行業(yè)環(huán)境中存在的、或可能出現(xiàn)的，將對企業(yè)和競爭對手都發(fā)生重大影響的外界因素。競爭對手決定了行業(yè)的競爭激烈程度與否，直接反映企業(yè)的競爭力強弱。2、構(gòu)造 SWOT 矩陣將調(diào)查得

38、出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT 矩陣。將那些對公司發(fā)展有直接的、重大的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來。而將哪些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。3、制定行動計劃基本思路：1、 發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素。2、 考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策?；乇?SWOT 方法的天然缺陷SWOT 分析的目的是追求競爭優(yōu)勢最大化、烈士最小化。這不僅缺少客觀實際條件，在競爭實踐中不會有無條件的極值，而且在理論上講，追求有效地量必須以追求合理

39、有用為前提，任何實踐總是先有用后有效。只有先確定其存在的合理性和發(fā)展的合理性，才能進行量的分析或優(yōu)劣的分析。在缺少定性合理分析的前提下，用 SWOT 去做優(yōu)化分析，就使之背離了客觀規(guī)律。SWOT 分析的條件是在可進行量化比較的范圍內(nèi)，在競爭對手的共性方面進行優(yōu)勢、劣勢、機會、風(fēng)險的對比分析，對于不可做量的比較但可對企業(yè)產(chǎn)生重要影響的因素就不能或難以納入分析范圍，尤其是環(huán)境中大量的不確定因素不能比較，從而使 SWOT 分析要素不完整不全面。SWOT 分析的方法，由于受到目的和條件的限制，基本上是以靜態(tài)的（或機械的）即在可控的范圍內(nèi)進行同質(zhì)化的比較，方法單一。企業(yè)在發(fā)展中總會形成可控因素和不可控因

40、素及二者的轉(zhuǎn)換，為此就使 SWOT 分析的方法受到挑戰(zhàn)。SWOT 分析的使用效果，由于上述目的、條件、方法的局限性而大打折扣，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的制訂缺少了現(xiàn)實的活的基礎(chǔ)。13、標(biāo)桿管理企業(yè)標(biāo)桿管理， 70 年代末又施樂公司首創(chuàng)，后經(jīng)由美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。標(biāo)桿管理方法蘊含科學(xué)管理規(guī)律的深刻內(nèi)涵，較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。標(biāo)桿管理幾經(jīng)在庫存管理、質(zhì)量管理、市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)戰(zhàn)略、研究所管理、教育部門管理各個方

41、面得到廣泛的應(yīng)用，并不斷拓寬新的應(yīng)用領(lǐng)域。（一）向榜樣學(xué)習(xí)基本環(huán)節(jié)1、 以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領(lǐng)先的最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績效及實踐措施為基準(zhǔn)。2、樹立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)。3、采取資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序。4、將本企業(yè)的實際狀況與這些基準(zhǔn)進行量化評價和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)達到優(yōu)秀績效水平的原因。5、選取改進本企業(yè)績效的最佳策略，爭取趕上和超過對手。（二）我高，因為我站在巨人肩膀上標(biāo)桿管理之所以能引起各大企業(yè)的如此重視并風(fēng)靡于世界，其根本原因在于它能給企業(yè)帶來巨大的實效。標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了一種可行、可信的奮斗目標(biāo)，以及追求不斷改

42、進的思路，時發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及尋求如何實現(xiàn)這一目標(biāo)的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。八大優(yōu)勢：1、 是企業(yè)績效評估的工具；2、 是企業(yè)持續(xù)改進的工具；3、 是企業(yè)提高績效的工具；4、 是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具；5、 是企業(yè)增進學(xué)習(xí)的工具；6、 是企業(yè)增長潛力的工具；7、 是衡量企業(yè)工作好壞的工具；8、 是企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具。（三）標(biāo)桿管理經(jīng)典范本按照標(biāo)桿的來源可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理法和競爭標(biāo)桿管理法，按照標(biāo)桿的內(nèi)容可以劃分為職能標(biāo)桿管理法和流程標(biāo)桿管理法。只有正確全面地掌握四中標(biāo)桿管理法的定位和內(nèi)涵，企業(yè)在運用標(biāo)桿管理法的過程中才不會出現(xiàn)偏差。每個企業(yè)應(yīng)仔細(xì)評價自己的資源條件和競爭環(huán)境，

43、開展標(biāo)桿管理的唯一有效方法就是首先確定是為財務(wù)需要還是為滿足顧客需要。任何類型的標(biāo)桿管理法，如果能正確地應(yīng)用都將使企業(yè)受益。（四）實施忠告1、決定向標(biāo)桿學(xué)習(xí)什么2、組成標(biāo)桿學(xué)習(xí)團隊3、選定標(biāo)桿學(xué)習(xí)伙伴4、搜集及分析資訊5、采取改革行動（五）標(biāo)桿管理的若干問題1、企業(yè)倫理問題2、法律問題3、實施問題4、費用問題測試題：1、 在思考何故（ WHY ）時，主要考慮的內(nèi)容包括以下那幾個方面？（A、 為什么這項工作（或動作）是必不可少的？ABC ）B、為什么這項工作要以這種方式進行？C、 為什么完成這項工作需要這些投入？D、 這項工作的目標(biāo)是什么？2、“ ECRS 技術(shù)”包括哪幾種技巧？（ABCD ）A、取消B、合并C、重排D、簡化3、魚骨圖包