員工自我培訓計劃

1、員工自我培訓方案 被無視或跟不上擴張的速度，往往成為企業(yè)快速開展過程中的通病。在連鎖零售業(yè)尤其如此，培訓難度節(jié)節(jié)攀升。 零售企業(yè)如何擺脫束縛、建立具備長期驅(qū)動力的培訓方式？以“成長的誘-惑”為理念，在培訓體系的“三駕馬車”“自我鼓勵培訓”列為一項重大機制，提供了一個可資借鑒的范例。 發(fā)現(xiàn)抓手號準脈 “零售超市的崗位多、勞動強度大，工作環(huán)境相對是比擬惡劣的，而這些剛進來時的文化素質(zhì)也不高，造成培訓的接受度成為一個很大的問題！” 高速擴張帶來對人才的巨大需求，但因員工的地域和習俗差異，加之“打工心態(tài)”的普遍存在超市的工作往往被認為無需太多技能，本來就需要大量投入的培訓顯失勢單力薄。 “企業(yè)的資源畢

2、竟有限，過多投入也不可能，必須有一個心態(tài)的轉(zhuǎn)變?！痹诮?jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，普通職位的員工往往難以將崗位作為一種職業(yè)追求，隨意性大，流失率較高，但另一方面，正因為許多崗位的技術(shù)要求不高，只要按照要求做到極致，就很容易得到升遷，“換個角度來看，這里面其實就是成長空間非常大！”他補充說。 作為培訓者，在“發(fā)現(xiàn)”這個思維轉(zhuǎn)換后認定，盡管連鎖超市的許多崗位要求簡單，但要做到較高的職位，必須從“要求簡單”的崗位做起，只有熟悉各種崗位的實際操作后，才有得到晉升的可能。而一旦員工看到這種可能，就會拋棄自身學歷低之類的自我束縛，變被動為主動，對手頭的簡單工作有了職業(yè)愿景。而要讓員工擁有這種愿景，就需要在培訓中植入這種

3、成長的誘導，轉(zhuǎn)化心態(tài)和觀念。 讓員工成為講師 用“成長”來“誘-惑”員工轉(zhuǎn)變觀念事實上就是一種鼓勵，通過鼓勵實現(xiàn)員工的自我培訓。 在培訓中，要采取漸進式方法，幫助員工實現(xiàn)“要我學”到“我要學”再到“我要教”的學習觀念的轉(zhuǎn)變。 在培訓方案上，將部門培訓方案按業(yè)務(wù)培訓、技能培訓、素質(zhì)培訓三方面進行細分，建立包含培訓主題內(nèi)容、培訓滿意度調(diào)查備案、培訓、成績等內(nèi)容的培訓資料庫，最終進行季度公示，鼓勵各部門員工的“學習攀比心理”。 在年度培訓方案中，那么制定了部門一年培訓不少于15次，培訓人次不低于500人次的量化指標，由部門經(jīng)理擔任培訓工程的經(jīng)理，并把指標落實到部門綜合管理部作為年終業(yè)績考核指標之一，

4、由明確的部組和負責人貫徹執(zhí)行培訓工作，并采用學分制進行鼓勵引導。 “在培訓的具體操作上，我們盡量讓員工參與進來，形成互動，而不是單向的培訓-接受模式?！睂τ诰唧w崗位級別的培訓，盡量由該崗位的熟練員工來擔當，形成內(nèi)部兼職講師隊伍，一方面培養(yǎng)了培訓力量，另一方面對員工講師既是肯定也是鼓勵。 凸顯典范的力量 自我培訓的鼓勵既需要培訓的.輔導，也需要典范的力量。 借助系列評比活動來營造學習氣氛，如學習積極分子和優(yōu)秀論文的評選、最滿意店長評選、五星級職工技術(shù)比武等等，通過各種評比把員工相互比擬的心態(tài)“挑”起來，讓最普通的員工明白只要努力就能獲得肯定和認同。 事實上，還有更多普通員工通過努力晉升到中層：杭

5、州2萬多平米營業(yè)面積的大店店長由一位從事百貨多年的50來歲的女性擔任，同城另一個大店店長那么是陜西鄉(xiāng)下的小伙子從班長到組長到店長，只要努力人人皆有可能，人才通道的暢通讓所有員工有目共睹。 馬斯洛的需求理論告訴我們，人的最高需求即需求金字塔的塔尖是自我實現(xiàn)，也就是自我的管理。通過“成長的誘-惑”鼓勵員工實現(xiàn)自我培訓，其最終目標就是達成員工的自我管理。正如對“職業(yè)態(tài)度”頗有心得的楊榮輝所言：“一旦潛力激發(fā)觀念轉(zhuǎn)變，自我培訓蔚然成風，企業(yè)想不做大都難?！?員工培訓和自我修煉xx-08-30 23:29 | #2樓 （1）創(chuàng)造一個不斷學習的氣氛 你在自己的公司中創(chuàng)造不斷學習的氣氛了嗎？請用以下17條標

6、準測試自己： 1. 高層管理者認為不斷學習是創(chuàng)造不斷進步的氣氛的核心因素； 2. 公司將其工資費用的2%5%用來開展員工的技能； 3. 公司內(nèi)的每位員工每年至少接受30個小時的崗下培訓； 4. 對培訓和開展的投資直接支持公司實現(xiàn)預定目標； 5. 使員工們在剛參加公司時就明白，他們必須認可并營造不斷進步、不斷學習的氣氛； 6. 所有新員工都參加特別制定的參加公司的培訓方案（包括所要到達的標準），并接受一名導師的指導； 7. 工資結(jié)構(gòu)旨在鼓勵員工不斷學習，并對完成既定學習目標者進行獎勵； 8. 所有員工的個人學習方案，至少每通過一次雙向評估來制定和實施； 9. 所有經(jīng)理、管理者和團隊領(lǐng)導，在業(yè)績考

7、察和開展技能方面已得到培訓； 10. 員工們在各個領(lǐng)域都掌握了多種技能； 11. 公司利用崗位輪換的方法在各方面開展員工的專長和能力； 12. 每位員工都備有個人筆記本，記錄培訓內(nèi)容、工程和其他開展活動，并保存證書或培訓期間所得的獎勵； 13. 公司備有維護良好的精良培訓設(shè)備； 14. 公司內(nèi)部所有培訓，最終都要測試有特定學習目標的成績； 15. 所有外部培訓都要根據(jù)返回崗位工作后的業(yè)績進行評估； 16. 所有擔任培訓教員的員工都接受適當培訓，公司各部門主管要主持定期的培訓課程； 17. 公布技能矩陣圖，并在每日工作中保持信息的不斷更新； (2)不斷學習的五個等級 水平 衡量標準 第一級 員工們對學習新技術(shù)并不熱心 。 只有少量的上崗培訓，沒有崗下培訓。 由于擔憂自己的地位受到威脅，資深美容師通常不愿向他人傳授技術(shù)。 第二級 每年至少為每位員工提供起碼1天的崗下培訓。 培訓員工在操作過程中和辦公室中擔當多種任務(wù)的技能。 培訓銷售人員，并使他們掌握多種技術(shù)。 對每位員工保存技能和培訓方面的記錄。 對所有補充上崗者進行初級培訓，并指派一位導師。 第三級 學習目標列入年度成績評估之中。 團隊內(nèi)完全實現(xiàn)跨技能操作。 運用記分，員工的技能分數(shù)平均增加了一倍。 美容院各部門間實行崗位輪換。 第四級 每年為每位員工提供至少三天的崗下培訓。 培訓設(shè)施有“藝術(shù)性”。 主管和老板已經(jīng)成為訓