招聘面試技巧

1、.宏發(fā)鋼鐵管理學院主講人：張曉彤第1頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵管理學院第 1 講招聘為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢【本講重點】招聘如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢招聘的流程及誤區(qū)內(nèi)部招聘與外部招聘【自檢】您如何認識招聘工作在企業(yè)發(fā)展中的作用？_一般人認為，人力資源部的工作中，招聘最容易：不外乎篩選簡歷、面試、通知來上班。而一位做了 10 年人力資源工作的專家認為，招聘或選才恰恰是最難的，招聘就像一場冒險、一場賭博。一場不正規(guī)的招聘，例如通過見面、談話來確定人選，這種招聘的可信度非常低，只有 38%；再加上心理測評、取證，完成整個流程，這樣的成功率也只有 66%。也就是說，工作做足了才剛剛及格。所以，整個招聘與選

2、才的過程就像打仗一樣，要多學一點技能，把這場戰(zhàn)斗做得更專業(yè)一些，才能招到更合適的人選。招聘如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢人力資源管理的鼻祖Dave Ulrich曾經(jīng)寫過一本書，叫人力資源冠軍（HumanResource Champion），在這本書里 Dave Ulrich提出 HR這么一個詞，就是HumanResource的簡稱，即人力資源。在此之前，人力資源部門叫人事部（HumanManagement）。Dave Ulrich 說，什么樣的公司能贏 ?不是靠產(chǎn)品特色，也不是靠成本領先，在這個不斷變化著的高科技驅使下的商業(yè)環(huán)境中，發(fā)現(xiàn)和留住人才將成為競爭的重點。正如體育團體積極網(wǎng)羅最佳的球員一樣，未

3、來的公司、未來的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激烈的競爭，成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和留住具備必要技能和經(jīng)驗的人才。人們?yōu)槭裁凑夜ぷ鳌板X多事少離家近，位高權重責任輕”，這種工作是最理想的，但很少有人能這么幸運。那么，人們換工作圖的是什么？有人說，為了一個更好的發(fā)展機會；有人說，在自己能力實現(xiàn)的同時，獲得自身價值的體現(xiàn)；也有人說，先滿足生存的需要，然后有機會再向前發(fā)展根據(jù)馬斯洛的人類五個需要層次理論，人的需要從低到高依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我實現(xiàn)的需要。也就是說，人們找工作首先是滿足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我實現(xiàn)的需要。

4、如此一步一步地向更高一級階段邁進。招聘時要注意哪些問題面試中一定要問的問題就是：你為什么選擇我這個公司？這可以搜集一線的資料，可以看到你的公司有哪些競爭優(yōu)勢。你會發(fā)現(xiàn)很多候選人都是因為你的公司所在的行業(yè)好，有就業(yè)安全感。還有就是高工資，然后是有股票期權、有參與授權、培訓、技能開發(fā)、內(nèi)部提升的機會，公正的績效考核系統(tǒng)及公平的待遇。另外，在招聘的時候挑選人才的方式和面試的方式，將直接導致人才愿不愿意選擇你的公司。第2頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵管理學院【案例】某甲到一家外國公司面試。面試的主考官是一個外國人，進去之后主考官就對他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你個問題，請您如實回答。 ”10

5、 個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。結果沒等他開口，那個外國的主考官就對他說： “ 好，今天面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個人給我?guī)нM來，好不好？ ” 某甲出了大門就想：你休想再讓我進這個公司。為什么會導致這種情況？就是因為選拔工作做得不夠專業(yè)，或者說面試的時候傷了候選人的心，導致了他不愿意來你的公司。更有甚者，他會帶著一腔怨氣去跟他的朋友、客戶、親戚、家人訴說。再過分一點，這個案例碰巧落到老師手里，他覺得這個案例十分典型，就把它帶到每一個公開課上。你的名聲就因此擴散得越來越遠。因此，提醒經(jīng)理們注意：要把招聘工作做得盡善盡美，這其實是在給你的公司添彩

6、。部門經(jīng)理、直線經(jīng)理（ line manager），背負著挑選候選人、做招聘決定的重要職責，所以希望有更多部門經(jīng)理加強這方面的學習?！咀詸z】根據(jù)你的經(jīng)驗，列舉員工在選擇工作時所關心的因素。_【參考答案】應聘者在選擇工作時通常關心的是就業(yè)安全感、高工資、股票期權、參與授權、培訓和技能開發(fā)、發(fā)展機會、公平待遇、信息分享、激勵機制、崗位輪換、長期策略等。有效的招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢降低成本支出。招對了人可以降低公司成本，進來以后不用對他再進行培訓。能吸引到合格人選。如果你的招聘做得非常專業(yè)，自然會吸引合格的人選。降低流失率。在招聘過程中實話實說，通過現(xiàn)實的工作預覽來降低流失率。雖然有效的招聘能給

7、公司帶來競爭優(yōu)勢，但在幫助公司創(chuàng)建一支文化更加多樣的隊伍這一點勿被忽略。【案例】英國有一家輪胎公司，最高的管理層有五個人，他們是同一個大學同一個系畢業(yè)的，大學畢業(yè)之后這五個人又考上了同一個大學的MBA，然后一起擔任這家公司的高級管理人員。平時這五個人都住同在一個小鎮(zhèn)上，他們?nèi)ネ粋€超市買東西，星期日一起去同一個教堂做禮拜。這五個人平日里總是形影不離，他們一起共同構筑著生活的理想。不幸的是，這家公司后來倒閉了，這五個人也因此丟了飯碗。實際上，這五個人中，其他四個人是另外一個人的翻版，他們用同樣的聲音說話，思維方式和行為模式也極為相似，管理理念也差不多。這種傾向在一個公司里是很危險的，它會使公司的

8、員工品種越來越單一，而且使公司的整體業(yè)績下滑。所以，創(chuàng)建文化多樣性的隊伍是重點，但是很多人經(jīng)常忽略這一點。品種單一往往是導致公司失敗和經(jīng)營不下去的關鍵。招聘的流程及誤區(qū)表 1-1招聘流程表步驟名稱內(nèi)容第 3頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵管理學院步驟 1識別工作空缺此項工作由部門經(jīng)理來做內(nèi)部招聘招人外部招聘步驟 2確定如何彌補空缺加班不招人，內(nèi)工作重新設計部解決防止跳槽步驟 3辨認目標群體知道目標群體在什么地方步驟 4通知目標群體利用打廣告、推薦、找獵頭公司等方式告知步驟 5會見候選人收到簡歷后，對候選人進行約見步驟 1：識別工作空缺工作職位是否空缺由部門經(jīng)理確定。步驟 2：確定如何彌補空缺招人

9、是最簡單的方式，但成本高。因為，招聘一個員工不只是加一個人，而是增加了一個人力成本。如果一個新員工的工資是5000 元，假設這是一家獨資企業(yè)，那么他的人力成本至少是5000×（ 1+34%） 6700 元，這 34%是他的福利、保險、公積金等，所以，為了減少成本，一般在能不招人的時候盡量不招聘新人。不招人也有內(nèi)部解決辦法，比如加班、工作重新設計等。應急職位、核心職位的招聘方法不同。應急職位就是這個職位是臨時應急的，一般是3 個月、 6 個月或更長一些，但一段時間后這個位置就沒有了。這樣的職位可以用臨時工、租用某公司的人或者將工作外包出去, 這是很省錢的辦法。核心職位就是永久性的職位。

10、這種職位可以采用內(nèi)部招聘和外部招聘兩種辦法。這里，企業(yè)經(jīng)常存在著兩種誤區(qū)：財務職位當成應急職位。專家認為，財務工作是公司的重要職位，掌握內(nèi)容比較多，因此不要當成應急的職位。核心職位直接使用外部招聘。核心職位空出來時，應該讓內(nèi)部的員工提前三天到一周的時間知道情況，并先讓他們來應聘，如果沒有合適人選，再到外面招聘。如果直接去外面招人，會讓員工誤解為上級不重視他，造成員工流失率上升。步驟 3：辨認目標群體比如：招初級的工程師就去大學校園招，招高級的副總裁要用獵頭公司。什么樣的群體藏在什么地方，應該心里有數(shù)。步驟 4：通知目標群體用打廣告、獵頭公司或推薦等手段通知目標群體。步驟 5：會見候選人收到簡歷

11、以后，對候選人進行約見。第4頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵管理學院內(nèi)部招聘和外部招聘內(nèi)部招聘和外部招聘各有優(yōu)劣，下面以列表的形式進行比較：內(nèi)部招聘外部招聘表 1-2內(nèi)外部招聘渠道及優(yōu)缺點渠道優(yōu)點缺點自薦體現(xiàn)以人為本的容易形成公司內(nèi)部思推薦等原則，激勵員工的維形成單一定式進取心招聘會人員品種多樣，給難以保證員工進入公報紙廣告公司帶來新鮮血司后能適應公司文化網(wǎng)上招聘液內(nèi)部員工推薦等【本講總結】招聘是人力資源管理工作最重要的一環(huán)，因為人是決定企業(yè)競爭力的核心因素，所以正確地選拔人才可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。從事招聘工作有相對固定的流程，也有一些誤區(qū)，這就需要在實踐中不斷摸索和學習。另外，從事人力資源管

12、理工作，還需要對內(nèi)部、外部招聘的優(yōu)劣勢有一定的了解?！拘牡皿w會】_第 2 講為經(jīng)理建立必備的招聘技能【本講重點】經(jīng)理怎樣控制招聘成本人力資源經(jīng)理和其他經(jīng)理的職責為經(jīng)理建立必備的招聘技能招聘中常見的誤區(qū)【自檢】部門經(jīng)理是公司生產(chǎn)經(jīng)營的骨干，人力資源部是支持部門，在招聘的工作中要對部門經(jīng)理進行培訓，你認為這項工作是否必要？為什么？_第5頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵管理學院經(jīng)理怎樣控制招聘成本通常部門經(jīng)理都希望招聘時錢用得越少越好，人招得越快越好。因為招聘的成本不算在人力資源部，而算在每一個用人的部門，所以要盡量省錢。如果一個新員工連試用期都沒過就因為某種原因離職，這個職位就會空出來。再招一個新人

13、補充，招聘這個新人所用的廣告費用、參加招聘會的費用、獵頭費用，都需要計入這個職位的成本，這個職位的成本必然會很高。建議使用內(nèi)部員工推薦的辦法，可以很大程度地減少這種情況的出現(xiàn)，這是花錢最少的招聘方法。花錢最多的是使用獵頭公司，獵頭費用通常是這個職位年薪的 1/3 。但一些關鍵的職位，比如副總裁、高級技術總監(jiān)，這類人市場上數(shù)量不多，用獵頭公司可以對癥下藥，保證人員在最短的時間內(nèi)到位。所以，雖然獵頭費用很貴，但有時用獵頭公司還是很劃算的。人力資源經(jīng)理和其他經(jīng)理的職責通常，銷售、市場部的經(jīng)理最容易跟支持部門發(fā)生矛盾。財務老催著交各種各樣的報表。人力資源部也是這樣，今天要考核，明天要培訓，后天要參與面

14、試。其他部門的經(jīng)理與這兩大陣營老是有許多磨合不了的矛盾。針對這個情況，不妨來一個預防性管理。就是事先就把責任劃分清楚，這樣就可以減少矛盾。一份清晰的經(jīng)理指南是最有效的辦法，在想不清楚自己職責的時候，翻開一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘問題上的經(jīng)理指南：表 2-1經(jīng)理指南序號一線經(jīng)理人力資源經(jīng)理列出特定崗位的職責要求，以便在一線經(jīng)理提供資料的基礎上編寫(1)協(xié)助進行工作分析工作描述與工作說明書向人力資源部提供對未來雇員制訂出雇員晉升的人事計劃(2) 的要求以及所要雇用的人員類型描述出職位的圍度，與人力資源開展招聘活動(3) 部一起設計出適當?shù)恼衅讣皽y試方案同候選人面談，做出人員選擇對

15、候選人進行面試、篩選，將可用者(4)推薦給一線經(jīng)理為經(jīng)理建立必備的招聘技能在開招聘會之前，人力資源經(jīng)理一定要把參加招聘的經(jīng)理們召集在一起，花半小時與大家溝通，使大家在招聘中用同一個聲音說話。下面是需要達成統(tǒng)一口徑的內(nèi)容：第6頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵管理學院1. 如何描述公司的主營業(yè)務公司業(yè)務中哪些是可以公開的，哪些是需要保密的，需要公開的業(yè)務也要有重點地選擇，并且對外口徑一致。2. 可提供事實及數(shù)據(jù)的范圍就是什么該說什么不能說。在招聘過程中，會有一些人是來探聽情報的，有獵頭公司、競爭對手，還有你的客戶。所以要求負責招聘的人絕不能把一些重要的數(shù)據(jù)透露給陌生人。大家要達成一致，統(tǒng)一口徑。3.

16、 如何描述公司的歷史一定要實話實說，而且使用統(tǒng)一的年數(shù)。比如公司有180 年的歷史，原來做什么，后來轉向什么，用這種很專業(yè)的語言告訴別人，而不用我們成立幾十年了，100 多年了，或者幾年了等等模糊的數(shù)字。4. 如何描述空缺職業(yè)描述空缺職位的時候，要說這個職位是什么部門，向誰匯報，管幾個人，這是比較專業(yè)的說法。5. 如何描述工作環(huán)境描述工作環(huán)境要實話實說，甚至可以說得比實際環(huán)境稍微差一點，這是一個竅門。建議有時候把條件說得差一點吸引來的那些人，是最容易“出活”的。因為他都能接受你說的這么差的環(huán)境，好一點的環(huán)境當然更沒問題。比如說：“你們有班車嗎？”你就告訴他：“我們現(xiàn)在沒有，我們考慮在半年以后開

17、，但是目前我不能給你確切的答復?！眴枺骸澳銈兡莾河锌照{(diào)嗎？”或者“有自己獨立辦公間嗎？”對這種問題要實話實說，如實地告訴對方。6. 給候選人描述職業(yè)生涯發(fā)展機會時，千萬不要隨便說通常，一些經(jīng)理們會說：你來吧，你這個職位將來會帶多少人，這個職位個月之內(nèi)會有海外培訓，有很好的福利。結果等人進來，過了 3 個月什么都沒兌現(xiàn)，人員就這樣流失掉了。因此，給候選人描述職業(yè)生涯發(fā)展機會的時候，千萬不要亂說。【自檢】請參照以上要點，寫出你公司做招聘準備工作的時候，需要和部門經(jīng)理溝通的細節(jié)。(1) 我們公司的主營業(yè)務是： _(2) 公司今年的整體經(jīng)營狀況是： _公司今后五年的業(yè)務發(fā)展方向是：_(3) 公司的歷史

18、是： _(4) 公司目前的辦公環(huán)境是： _(5) 我們所需要的職務包括： _以上職務的主要職責是：_(6) 我們所招聘職位的職業(yè)發(fā)展前景是：_第7頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵管理學院小 知 識員工離職的 232 原則 是兩周。也就是人員進到公司兩周之后就辭職不干了。百分 “ ”之百的原因是公司在招聘的時候騙了他。曾經(jīng)許諾給他的內(nèi)容，兩周過去了也沒兌現(xiàn)，他當然就走了。 是三個月試用期。為什么員工在試用期之內(nèi)就辭職？肯定是 “ ”公司在職位上騙了他，原來許諾他帶多少人，參加多少培訓，有什么福利等等，快三個月了什么都沒發(fā)生，他不會等過了試用期就走人。這兩個原因都是跟招聘有關。最后一個 “ ”是兩年

19、。員工到了兩年，也就是所謂的老員工。員工希望升職，要工作輪換，這時候公司不能給他提供機會，不能把他的工作擴大化，到了兩年這個節(jié)骨眼上，老員工也就留不住了。招聘中常見的誤區(qū)還沒開始面試的時候，你腦中已經(jīng)有很多的誤區(qū)，阻礙著你做出面試誰、不面試誰的正確決定。1. 刻板印象許多人都有兩個要不得的思維定式：一是認為做人力資源的工作女性比男性適合；二是認為男性在數(shù)學能力，尤其是邏輯推理方面比女性有天生的優(yōu)勢。有了這兩個定式，會把一些適合做人力資源工作的人員拒之門外，所以這種意識要刻意地糾正。2. 相信介紹介紹人和介紹信都是不能完全相信的。但是可以通過看介紹信來了解這個人的工作歷史和他在公司的職位。3.

20、非結構性的面談如果招聘人和候選人之間相互認識或有相同的背景，就很可能將面試當成一場閑聊，致使面試沒有得到任何有效的信息，失去了面談的意義，是在浪費時間。4. 忽視情緒智能在招聘中不要過于看中文憑，應該加強對溝通技巧、團隊精神等因素的考查。因為文憑已經(jīng)是既成事實，最重要的是挖掘他那些軟性的東西。5. 問真空里的問題招聘經(jīng)理經(jīng)常會這樣問：“如果你是一個部門的領導，你會怎么表現(xiàn)呢？如果給你巨大的壓力，你應該怎么做呢？如果給你一個團隊，你將會怎么領導？”候選人會說：“如果我遇到巨大的壓力，我會先冷靜思考，再分析長短、利弊，再制定政策”很完美地回答你的問題。但是這些是不是他干的，你沒法知道。因此，這是一

21、個沒有意義的命題。應該不斷地追問他的過去：“你過去曾怎么做；你過去有沒有受到過巨大的壓力，當時你怎么做？”換成這樣的問題，用過去的事實說話，比較客觀實際。6. 尋找 “超人 ”經(jīng)過千辛萬苦的努力，你招到了一個“超人”，因為他對你這個職位是 120%的合適。你認為做了一筆合適的業(yè)務。但是從上班的第一天起，你就要想辦法激勵他，留住他，一旦你不能滿足他，他很快就會離職。第8頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵管理學院建議如果這個職位素質(zhì)要求是 100%，你只要招夠 70%、80%素質(zhì)的人，讓他跳著腳，夠一夠，夠得著這個職位就可以了，這樣他才會努力地去做，如果你招到 100%合格的人或 120%滿意的人，那

22、你心里應該有一個警鐘：他不是圖你的職位，一定是別有所圖。7. 反映性方法當一個職員離職的時候，人們常會比照著招一個跟這個人差不多而沒有他那些缺點的人，這叫反映性方法。如果前頭這個職位的人招錯了，再照著這個人一路地反映下去，只能越來越錯。所以要用職位去找人，而不用人去比人?！咀詸z】對照講解，分析你自己在招聘中常出現(xiàn)的誤區(qū)，并針對該誤區(qū)制訂相應的控制方案。招聘中常見誤區(qū)分析表誤區(qū)是否存在產(chǎn)生原因控制方案刻板印象相信介紹非結構性面談尋找 “超人 ”忽視情緒智能問真空里的問題反映性方法【本講總結】本講著重介紹了招聘中常見的錯誤，并提供了經(jīng)理人在招聘中應該掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘這一重要關卡

23、，控制人力成本，招到合適的人選?！拘牡皿w會】_為什么要進行職位分析什么是職位分析職位分析（ job analysis ）也稱為工作分析，它是人力資源工作的一個最基本的方法和工具。職位分析是一種系統(tǒng)地收集與職位有關信息的過程，包括任職條件、工作職責、工作環(huán)境、工作強度以及工作的其他特征。職位分析的一個結果是職位說明書或工作規(guī)范，職位分析就像體檢，而職位說明書就像體檢報告，是體檢結果的一種反映，職位分析重在過程。第9頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵管理學院為什么說職位分析是人力資源管理的基礎性工作職位分析對人力資源其它模塊有非常重要的依據(jù)作用。具體表現(xiàn)：圖 31職位分析是人力資源管理的基礎性職位分析

24、是進行招聘錄用的前提和基礎在招人之前，招聘條件的確定、任職資格的分析都是依據(jù)工作分析做出的。職位分析評估的基礎職位評估直接得出職位等級，這個指標和薪酬、分配相關聯(lián)。職位分析是人員定編的基礎一個組織需要多少人，為什么要設這些崗位，都要建立在工作分析的基礎之上。職位分析是進行目標管理和績效考核的依據(jù)衡量一項工作的具體指標需要在工作分析當中進行體現(xiàn)。職位分析是進行人員培訓與人員開發(fā)的依據(jù)在制訂培訓方案的時候，要看方案是不是圍繞著職位“應知應會”的內(nèi)容來設計，依據(jù)也是工作分析。職位分析是進行職業(yè)生涯規(guī)劃的一個內(nèi)容在職業(yè)生涯規(guī)劃當中，常常需要考慮：一個職位可以轉換到哪個職位，這個職位可以晉升到哪一個職位

25、，這些在工作分析當中都會涉及。職位分析也是晉升考核的依據(jù)職位分析的內(nèi)容1. 基本信息包含這個職位的名稱、任職者的名字 , 是不是從屬于一個小的部門，任職人的主管的名稱，以及任職人和主管人的簽字。2. 設立崗位的目的這個崗位為什么存在，如果不設立這個崗位會有什么后果。3. 工作職責和內(nèi)容這是最重要的部分。我們可以按照職責的輕重程度列出這個職位的主要職責，每項職責的衡量標準是什么；列出工作的具體活動，發(fā)生的頻率，以及它所占總工作量的比重。在收集與分析信息的時候，可以詢問現(xiàn)在的任職者，他從事了哪些和本職無關的工作，或者他認為他從事的這些工作應該由哪個部門去做，就可以區(qū)分出他的、別人的和他還沒有做的工

26、作。4. 職位的組織結構圖組織結構圖包括：職位的上級主管是誰，職位名稱是什么，跟他平行的是誰，他的下屬是哪些職位以及有多少人，以他為中心，把各相關職位畫出來。第10頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵管理學院5. 職位的權力與責任（ 1）財務權：資金審批額度和范圍。（ 2）計劃權：做哪些計劃及做計劃的周期。（ 3）決策權：任職者獨立做出決策的權利有哪些。（ 4）建議權：是對公司政策的建議權，還是對某項戰(zhàn)略以及流程計劃的建議權。（ 5）管理權：要管理多少人，管理什么樣的下屬，下屬中有沒有管理者，有沒有技術人員，這些管理者是中級管理者，還是高級管理者。（ 6）自我管理權：工作安排是以自我為主，還是以別人

27、為主。（ 7）經(jīng)濟責任：要承擔哪些經(jīng)濟責任，包括直接責任和間接責任等。（ 8）在企業(yè)聲譽方面和內(nèi)部組織方面的權力和責任：比如他的工作失誤給公司帶來什么樣的影響等。6. 與工作關聯(lián)的信息就是這個職位在企業(yè)的內(nèi)部和企業(yè)外部，包括與政府機構、供應商、客戶之間發(fā)生怎么樣的溝通關系，溝通的頻率溝通的方式是什么樣的，是談判溝通還是日常信息的交流。7. 職位的任職資格（ 1）從業(yè)者的學歷和專業(yè)要求。（ 2）工作經(jīng)驗。（ 3）專業(yè)資格要求。（ 4）專業(yè)知識方面要求。（ 5）職位所需要的技能：溝通能力、領導能力、決策能力、寫作能力、外語水平、計算機水平、空間想象能力、創(chuàng)意能力等等。（ 6）個性要求：這一項是選擇

28、性的。還有其他方面，如這個職位要求的最佳年齡段、身體狀況、身高等等，也可以在其它要求里做注明。（ 7）與崗位培訓有關的內(nèi)容，也有的在培訓需求中體現(xiàn)。8. 職位的工作條件如職位的體力消耗程度，壓力、耐力、精神緊張程度等。是不是需要經(jīng)常出差，出差的頻率；這個工作是不是有毒、有害，有沒有污染等等。還有用電、爆炸、火警等安全性方面也要寫明。有的還要對經(jīng)濟和政治上的危險進行列舉。9. 職位需使用的設備和工具比如從事工作需要機床、計算機、掃描儀等等。10. 勞動強度和工作飽滿的程度比如說工作姿勢，是坐著還是站著，有沒有彎腰等等。對耐力、氣力、堅持力、控制力、調(diào)整力的要求。是否要執(zhí)行倒班制度，實行彈性的工作

29、時間還是固定的工作時間，還是綜合的計時制等等。工作飽滿程度是指是否要經(jīng)常超負荷工作，要不要經(jīng)常加班，還是剛剛達到飽滿程度，或是半負荷，甚至說超低負荷?？梢月犚宦犎温氄叩慕ㄗh，從而確定人員編制。11. 工作特點一是工作的獨立性程度。有的工作獨立性很強，需要自己做決策，不需要參考上一級的指示或意見。而有的工作需要遵從上級的指示，不能擅自做主。二是復雜性。要分析問題、提出解決辦法，還是只需要找出辦法。需要創(chuàng)造性還是不能有創(chuàng)造性。12. 職業(yè)發(fā)展的道路這個職位可以晉升到哪些職位，可以轉換到哪些職位，以及哪些職位可以轉換到這個職位，這些有助于未來做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時使用。第11頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵

30、管理學院13. 被調(diào)查人員的建議向被調(diào)查人員提出一些開放式的問題，比如“你認為這個崗位安排的工作內(nèi)容是否合理，在業(yè)務上是否做一些調(diào)整？”請任職者提出一些建議，這也是一個很好的收集建議的途徑。表 31職位分析的具體內(nèi)容列表序號內(nèi)容概略（1）基本信息（2）設立崗位的目的（3）工作職責和內(nèi)容（4）職位的組織結構圖財務計劃決策建議管理（5）職位的權力與責任自我管理經(jīng)濟責任在企業(yè)聲譽方面和內(nèi)部組織方面的權力和義務百面的權利和責任（6）與工作關聯(lián)的信息從業(yè)者的學歷和專業(yè)要求任職要求的工作經(jīng)驗從業(yè)者的專業(yè)資格要求（7）職位的任職資格專業(yè)知識方面要求職位所需要的技能個性要求與崗位培訓有關的要求（8）職位的工作

31、條件（9）職位需要的設備和工具（10）勞動強度和工作飽滿程度（11）職業(yè)特點（12）職業(yè)發(fā)展的路徑（13）被調(diào)查人員的建議【本講總結】職位分析是人力資源工作中其他模塊的依據(jù)，人員的招聘、工作考核、人員定編、培訓等都是從這里獲取信息。職業(yè)分析包含 13 個內(nèi)容，這些內(nèi)容有的是非常必要的，有的信息要根據(jù)企業(yè)的特點、企業(yè)所屬行業(yè)、規(guī)模、人員的構成來做一些調(diào)整。選擇哪些信息來做職業(yè)分析，主要取決于想通過職業(yè)分析達到一個什么樣的目的，也就是說，職業(yè)分析的目的決定了選擇什么樣的職業(yè)分析內(nèi)容和方式?！拘牡皿w會】_第12頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵管理學院_職位分析的方法就是指搜集職位分析信息的方法，主要有

32、問卷法、訪談法、觀察法和工作日寫實法，也叫現(xiàn)場工作日志法。問卷法工作分析的項目都可以采用問卷的形式，請任職者和任職者的上司進行回答。這些問題可以設計成開放式或封閉式，采用選擇題或是非題的形式。1. 優(yōu)點（ 1）獲得工作分析信息比較快，效率比較高，比較節(jié)省時間。（ 2）如果問卷設計得好，可以收集比較多的信息。（ 3）支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀察法、工作日寫實法，這些方法都是相互支持的。2. 缺點（ 1）設計問卷需要比較高的水平，需要花時間。（ 2）單純采用問卷法，員工可能不重視。（ 3）語言表達不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息。訪談法訪談法一共有三種主要的表現(xiàn)形式：第一種是對

33、每個員工進行個別訪談；第二種是對所從事這個職位的員工進行集體訪談；第三種是對這個職位的上級主管進行訪談，由他來介紹或者是回答這個職位的相關信息。這三種方法可以結合使用，比如先請個別員工訪談，然后再集體訪談或與其上級主管進行訪談。訪談法也是應用非常廣泛的工作分析方法，這種方法的好處是能夠發(fā)現(xiàn)在其他方法中發(fā)現(xiàn)不了的問題，因為它可以面對面地進行交流。1. 優(yōu)點（ 1）可以讓員工理解問題，并進行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的專員可以當面問他。（ 2）借機和員工進行溝通，改善人力資源部和員工之間的關系。（ 3）讓任職者了解工作分析究竟有什么作用。2. 缺點（ 1）有些員工會有意無意地夸大職位的重

34、要性，有可能會把某些不屬于他的信息或工作職責寫上去。（ 2）訪談法需要占用的時間比較長，工作量比較大，在實際執(zhí)行過程當中可以和問卷法結合使用。第13頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵管理學院建議在使用訪談法的時候必須要牢記以下幾項：要注意與被訪談的直接主管密切合作；和這個崗位任職者建立一種融洽的關系：訪談時要把訪談的目的介紹清楚，所用的語言要通俗易懂，要保持融洽的氣氛。要有一個設計比較完善的訪談提綱來支持你的問題；需要被訪談者按照工作的重要程度對工作做一些列舉，不要有遺漏；訪談完之后，還要進行訪談資料的核對和檢查。這種方法主要是和上級主管進行核對，也可以將相同職位的任職者的信息進行對比。觀察法觀察

35、法有助于工作分析人員了解生產(chǎn)的過程，減少誤解，但是它占用時間，適用于流水線的工人以及周期短、規(guī)律性強的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層管理人員不太適合。工作日寫實法就是寫工作日志，它的好處是可以提供一個完整的工作畫面，但是它的缺點也和觀察法相似，占用時間比較長，適用于中低級的人員以及工人。一般來說，觀察法和工作日寫實法不單獨使用，而是配合問卷法和訪談法一起使用。表 41職位分析方法比較表序號名稱優(yōu)點效率比較高，比較節(jié)省時間可以收集比較多的信息(1) 問卷法支持其他的收集工作信息的方法讓員工更清楚地理解問題(2)人力資源部可以與員工溝通訪談法借機讓員工了解職位分析的作缺點設計問卷需要花時間單純

36、采用問卷法員工可能不很重視語言表達不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息有些職位作用可能被夸大用有利于工作分析的人員了解(3) 觀察法工作流程，減少誤解工作日寫可以提供完整的工作畫面(4)實法占用時間比較長占用時間長，只適用于流水線及周期短、規(guī)律性強的工作占用時間長，適用于中低級員工及工人【自檢】訪談法是較常用的方法，請你總結一下，在使用訪談法時經(jīng)常會提問哪些問題。_第14頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵管理學院【參考答案】訪談法的典型提問方式：你所從事的是一種什么樣的工作？你所在職位的主要工作職責是什么？你又是如何做的？你的工作環(huán)境與別人的有什么不同？做這項工作所要具備的教育程度、工作經(jīng)歷、技能

37、是怎樣的？它要求你必須具備什么學歷或工作許可證？你都參與哪些活動？這種工作的職責和任務是什么？你所從事的工作的基本職責是什么？說明你工作績效的標準有哪些？你真正參與的活動都包括哪些？你的責任是什么？你的工作環(huán)境和工作條件是怎樣的？工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求又是怎樣的？工作對安全和健康的影響如何？在工作中你有可能會受到身體傷害嗎？你在工作時會暴露于非正常的工作條件之下嗎？職位評估的內(nèi)容一個企業(yè)的財務經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人事經(jīng)理，這三者相比究竟誰對企業(yè)的貢獻最大，有時候企業(yè)總經(jīng)理也很難回答，需要用職位評估的方法來解釋。什么是職位評估職位評估又叫崗位測評、崗位評價，它是在職位描述的

38、基礎上對職位價值的一種評價過程。職位描述是建立在職位分析基礎上的，職位評價又建立在職位描述的基礎上。職位評價堅持的原則是對崗不對人，它反映的是一個職位相對的價值，而不是絕對的價值。職位評估的作用職位評估最核心的作用是得出一個職位的等級，這個職位等級又和薪酬相關聯(lián)，有的又和福利制度、出差待遇，甚至與股權分配相關聯(lián)，所以職位評估是薪酬分配的重要前提條件。另外職位評估是建立薪酬體系的基礎，同樣，職位評估或職位評價也是確立職業(yè)發(fā)展路徑的依據(jù)之一。職位評估的方法1. 排序法把公司里所有的職位按得分的多少進行排序。這種方法被很多企業(yè)所采用，它的好處就是比較簡單易行，但是科學性太差，所以這種方法只是用于一些

39、不很規(guī)范的、小型的、老板個人權威比較強的公司。2. 因素分析法就是打分的方法，現(xiàn)在用得比較多。因素分析法需要把影響職位的因素羅列出來，比如勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等這些因素，設置不同的權重，然后給出不同的得分。每一個職位都按照這個評價體系進行打分，這是因素評分法。因素評分法能夠擺脫那種領導者過于主觀、不準確的評價方法，比較具有說服力。但是這個方法非常昂貴，這套系統(tǒng)版權費一般都在十幾萬人民幣左右。也有一些國內(nèi)的人力資源專家，根據(jù)國際上流行的職位評估方法，開發(fā)出適合中國特色的職位評估方法，在企業(yè)里采用得到了比較好的效果。表 42職位評估方法比較第15頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵管理

40、學院名稱優(yōu)點缺點(1)排序法簡單科學性差(2)因素評分法有說服力成本高做職位評估的時機一般來講，當企業(yè)發(fā)生組織結構變時需要做職位評估，還有需要調(diào)整薪酬的策略 , 想建立一個完善的薪酬體系時，一定要做職位評估，因為職位工資是薪酬當中的一個很重要的部分。【自檢】你知道職位評估的作用嗎？你的職位在公司里算不算是最重要的？_【參考答案】職位評估主要為薪酬制度建立起基礎作用，是薪酬分配的前提。職位的重要性沒有絕對的，只是相對的價值?！颈局v總結】職位分析是建立職位說明書的基礎，所以，獲得全面的信息非常重要。本講介紹了幾種方法，相信對你今后做職位分析會有幫助。職位評估是介于職位分析和薪酬設計之間的環(huán)節(jié)，以職

41、位分析的結果來作為評價的事實依據(jù)，這里我們只對職位的評估進行了簡單的介紹?！拘牡皿w會】_什么是職位描述職位描述又叫職位界定，其成果叫工作說明書(jobdescription)，或工作規(guī)范。工作規(guī)范是 jobspecification的音譯，還不完全一樣。日文中工作描述就是給工作畫像，是把工作所具有的一些特征用白描的手法寫下來。工作說明書的主要內(nèi)容主要包括工作名稱、工作職責、任職條件、工作所要求的技能，工作對個性的要求也可以寫在工作說明書中。工作說明書描述的對象是工作本身，而與從事這項工作的人無關。為什么要寫工作說明書1. 人員管理便于員工理解職位所要求的能力、工作職責、衡量的標準，讓員工有一個可遵循的原則。便于上級對員工進行考核。工作說明書就是衡量標準。2. 績效考核工作說明書使績效考核有章可循。第16頁共61頁'.宏發(fā)鋼鐵管理學院3. 招聘比如要招一個部門主管，首先就要了解這個職位需具備哪些條件，要寫一個招聘申請表，給人力資源部來安排，這些職位的要求都可以參照工作說明書來做。4. 培訓在做培訓需求調(diào)查或培訓課程設計中，易