構(gòu)建工作團隊人力資源管理配置

1、櫛品一、人力配置模型的構(gòu)建1-工作量預(yù)測及建立工作負(fù)荷量模版制定人力資源計劃的主要目的是為人力資源配置進行人員預(yù)測。 人員預(yù)測模型是建立在 工作量預(yù)測和監(jiān)控的基礎(chǔ)上，即工作量的預(yù)測是這一模型建立的基礎(chǔ)和主要參數(shù)。如何逬行工作量預(yù)測呢？一般是將未來季度中業(yè)務(wù)量的預(yù)測分析轉(zhuǎn)換為工作負(fù)荷量。工作負(fù)荷量的設(shè)定參數(shù)基 于各工作團隊各種類型的服務(wù)或生產(chǎn)的主要內(nèi)容?？茖W(xué)地測算一個工作團隊的工作量，首先需要建立工作負(fù)荷量模版。工作負(fù)荷量模版需要將一具體的工作負(fù)荷量細(xì)化到基本元素，每一基本元素依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和實驗參數(shù)，制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)工作負(fù)荷量，這一基本元素負(fù)荷量基于正常的條件之下（即標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)，無不符合質(zhì)量要求的

2、條件下）。而由各種元素的工作負(fù) 荷的排列組合，則形成不同的、針對具體的工作內(nèi)容或服務(wù)項目的總的工作負(fù)荷量。工作負(fù)荷過重、勞動強度過大，不利于人力資源的合理配置并影響員工的身心健康。因此，在模版正式生效之前，工作人員需對工作負(fù)荷和工作負(fù)荷量模版進行對比參照，如有不同意見，可與產(chǎn)品部門、質(zhì)量部門協(xié)商并作出相應(yīng)的調(diào)整。否則每一工作類型的工作負(fù)荷量則會自動形成（標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)下，即無不符合質(zhì)量要求前提下的）相應(yīng)的考量數(shù)據(jù)。2.人力配置預(yù)算及人員利用率和勞動成本率差異控制模型工作團隊在確認(rèn)預(yù)測的具體工作量后，進入相應(yīng)的人力配置環(huán)節(jié)。配置方式一般可分三 大類：第一種方式稱為財務(wù)模型。其基本原理是工作量負(fù)荷所對應(yīng)

3、的收益和成本的平衡。計算方式 是：工作負(fù)荷的收入總量除以員工個人的平均勞動成本，得出財務(wù)上可以滿足使用的人次（需要的人力數(shù)量）。這種模型的特點是注重財務(wù)指標(biāo)上的平衡，并不考慮人員的使用效率和實際運作的需求。計算公式如下：銷售額一利潤 工作人員平均及本三所需的工作人貢教量第二種模型稱為班次模型。該模型由具有行業(yè)技能與經(jīng)驗的資深人士，根據(jù)經(jīng)驗進行盡可能準(zhǔn)確的估算，采用德爾菲法，通過完成一個工作任務(wù)所需要的人數(shù)及班次安排情況，以達到全面的、潛在的工作負(fù)荷覆蓋為目的來進行人員測定。該模 型的特點是與財務(wù)脫鉤，只考慮運作的需求，因此往往成本最高。F圖所示即為覆蓋一周的班次按排模型。櫛品0,?60廚同周-

4、岡二劇三周四周催周女第三種模型稱為人員利用率和勞動成本率差異控制模型。這一模型相對較為復(fù)雜，它的特點是不僅考慮人員的運作，也 兼顧財務(wù)指標(biāo)的平衡管理。當(dāng)工作最預(yù)測完畢后，根據(jù)預(yù)測量和標(biāo)準(zhǔn)的員工利用率得出所需的工作人員數(shù)量，由人員數(shù)再得出 服務(wù)成本，該成本除以預(yù)測的工作負(fù)荷最便得到每單位所需要的勞動成本，即預(yù)測的勞動成本率。該勞動成本率則被定為內(nèi)部 部門間的財務(wù)轉(zhuǎn)帳依據(jù)，各工作部門在系統(tǒng)中輸入工作量后就會得到相應(yīng)的實際勞動率的成本費用。各工作部門輸入的工作量 信息不僅作為績效考核的依據(jù)，也是考量最終財務(wù)支出平衡與否的依據(jù)。然而，勞動成本率是基于預(yù)測的工作量和預(yù)測的勞動 利用率來計算的，在實際的運

5、作中業(yè)務(wù)的變化會導(dǎo)致工作量的改變，人員的變動也會導(dǎo)致利用率的不一致，因而相應(yīng)地會得 到一個實際的勞動成本率。實際的勞動成本率計算方式是：實際的勞動成本除以實際的勞動負(fù)荷O實際的勞動成本率和預(yù)測的 勞動成本率的差值，表明該工作團隊運作的勞動成本狀況理想與否，兩者的差值為0是最理想的狀況。如果實際勞動成本大于 預(yù)測的勞動成本率，則表明該工作團隊處于內(nèi)部帳務(wù)虧損狀態(tài)，反之，則處于贏利（因是內(nèi)部成本轉(zhuǎn)換，該羸利實際由于預(yù) 測的不準(zhǔn)確而導(dǎo)致的，必須在下一階段得到調(diào)整）。如果結(jié)果是虧損的話，則必須整改，說明實際運作成本已經(jīng)高于預(yù)測成 本。我們用圖1來說明這-動態(tài)立體的管理模型。櫛品圖1人員利用率術(shù)勞動戒本

6、旌畀控制欖型3. 實施、監(jiān)控與調(diào)整：基于工作負(fù)荷報告體系模型實施中，工作團隊有必要自始至終建立一個非常完善的工作負(fù)荷的報告體系。它不僅用來記錄工 作的內(nèi)容，而且可支持 以后的工作內(nèi)容及負(fù)荷量的分析，同時又是質(zhì)量監(jiān)控與改進的基礎(chǔ)來源。首先，工作人員每完成一項工作必須在系統(tǒng)中選擇相應(yīng)的 工作基礎(chǔ)元素，記錄所花費的工作小時及工作量和工作內(nèi)容描述，該工作量經(jīng)由上一級管理人員審批后，正式進入信息記錄庫并輸 入到財務(wù)系統(tǒng)進行相應(yīng)的財務(wù)流程。其次，對于因不符合質(zhì)量而導(dǎo)致的額外負(fù)荷，服務(wù)人員需建立質(zhì)最故障報告，詳細(xì)描述質(zhì)量原 因和所消耗的工作量，并作出事故責(zé)任部門的初步確認(rèn)。被確認(rèn)質(zhì)量負(fù)責(zé)方的工作人員可以通過

7、分析溝通，對此次質(zhì)量故障責(zé)任 或承擔(dān)或拒絕承擔(dān)，如拒絕則需提岀認(rèn)為應(yīng)負(fù)責(zé)的部門，而系統(tǒng)乂將進入新一輪的溝通，直到系統(tǒng)中某一相矢部門對質(zhì)量故障確認(rèn) 與接受。系統(tǒng)中如果被指定為是質(zhì)量事故負(fù)責(zé)部門的超過3個以后，質(zhì)量監(jiān)管部門則應(yīng)介入裁決，以避免質(zhì)量責(zé)任推委現(xiàn)象。一旦質(zhì)最事故責(zé)任部門確定后，根據(jù)相另財務(wù)規(guī)定，相應(yīng)的額外勞動 負(fù)荷費用就由該部門承擔(dān)，并須按質(zhì)量體系的要求進入閉環(huán)質(zhì)量控制流程（即分析質(zhì)量問題、提出建議、加以實施的閉環(huán)質(zhì)量控制流程）。通過這一報告體系，可以檢索出團隊中某位員工工作的負(fù)荷量并具體到某個服務(wù)項目，以及規(guī)定的工作量和由質(zhì)量故障引起的工作量，同時又可檢索到某一具體的工作的負(fù)荷最以及

8、相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)，并作為以后預(yù)測和考評的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。所以，整個的模型體系，是一個立體、動態(tài)的管理體系o通常情況下，模型是在一個理想狀態(tài)假設(shè)前提下建立的，但實際情況并非完全是理想狀態(tài)。為此，有必要對參數(shù)進行修正和調(diào)整O第一，工作負(fù)荷量的調(diào)整。工作中不可避免會出現(xiàn)不同性質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)最問題或技術(shù)故障，這會導(dǎo)致額外的用于質(zhì)量修復(fù)的工 作負(fù)荷。而該工作負(fù)荷量是隨機偶發(fā)的，很難預(yù)測但乂必須在工作量預(yù)測計劃中加以考慮。我們建議，執(zhí)行的方法是基于以往1- 2年中不符合質(zhì)量所導(dǎo)致的額外工作負(fù)荷的平均值，作為這箝品部分工作負(fù)荷的預(yù)測。而該數(shù)值按不同的產(chǎn)品項目和實際情況由質(zhì)量和產(chǎn)品部門協(xié)調(diào)，每半年更新一次，以確保該附加的

9、由產(chǎn)品質(zhì)量事故，而導(dǎo)致的額外工；作量預(yù)測的準(zhǔn)確性。工作團隊則：基于標(biāo)準(zhǔn)模版的工作負(fù)荷量，加上因質(zhì)錄問題而導(dǎo)致的工作負(fù)荷量，得到每一個工作項目的總的工作負(fù)荷量。第二，人員配置的調(diào)整。從實際運作層面上說，所預(yù)測的工作負(fù)荷最總是不可避免地會發(fā)生變化，工作團隊必須隨時對人員配置作出相應(yīng)的調(diào)整，如通過人員的臨時調(diào)動來調(diào)整利用率，以達到勞動成本率差異最小狀態(tài)。根據(jù)公式表示UT （人員利用率）和工作人員數(shù)成反比和工作最（這里的工作量以工作時間來表示）成正比。叮一效工作時間總上就時間址服弄人員龍數(shù)因此，當(dāng)工作量增加時，適當(dāng)?shù)卦黾尤藛T數(shù)仍然可以維持所需要的UT。如果工作量下降，則須通過減少工作人員數(shù)，以確保合理

10、的UT,同時也可控制勞動成本率。然而，人員利用率UT只考慮服務(wù)人員的數(shù)最，而組織同時必須考慮到財務(wù)的平衡問題，即財務(wù)上必須監(jiān)控每個人的成 本。為此，工作團隊采用將高成本的服務(wù)人員用于相應(yīng)要求高的業(yè)務(wù)中，低要求的工作則可安置技術(shù)能力較低的低成本人員去服 務(wù)，用以有效控制成本，即通常所說的，以適合的人做恰當(dāng)?shù)氖?。勞動成本率用以衡最實際運作中的財務(wù)狀況，它與人員成本成正比，和預(yù)測工作最成反比。根據(jù)勞動成本率差異公式可得矩，當(dāng)實際的人員成本一定時，實際工作量如果小于預(yù)測的工作量時，勞動成本率差異出現(xiàn)正值，說明實際服務(wù)成本大于預(yù)測成本，此時的實際UT可能并不低于預(yù)測的UT，但說明了人力資源成本超預(yù)算。這

11、時，只有在運作過程中調(diào)整人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)，以降低人員成本，使勞動成本差異值均衡。至于人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，一般可借助于區(qū)域間份公司間、部門間等內(nèi)部消化）借調(diào)的方式進行協(xié)調(diào)，或者利用人力資源租賃來靈活調(diào)整。刃動成本率-息妁碩麗壬祚不廚盈勞動咸本率差異二實陸服務(wù)人員成本實怎工作小時龍勞動成本率二、應(yīng)用實例分析假設(shè)某一從事制造業(yè)的公司中，設(shè)有一設(shè)備維護與服務(wù)團隊。運用工作團隊人力配置模型，可進行以下分析：1 預(yù)測工作量根據(jù)工作負(fù)荷量模版（見圖2，該模版一般根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和實驗參數(shù)制定并定期進行調(diào)整），可知:fit品I50時50NA8|8 2|3g|6 52«0 30=*-»=*、一?

12、=-匸. 二：Nn質(zhì)童原罔爭社弱井曲生人訛 .善工作IM任務(wù)任鑄K8辰I二 一 一任毎泄務(wù)2-二AFT?-2022 25NANA15r <040【*60 -60rI _ 1uISQEESQQQQilCHAn1 Lei»KOUI : / -.r.廣 .圖2林廠工作負(fù)荷!版r . _ ，.； 八 . 三卩'° i5r*ir -服務(wù)A類機器一臺，需180小時的標(biāo)準(zhǔn)工作最；服務(wù)A類機器-臺，基于歷史數(shù)據(jù)的平均值，需24.8小時的非標(biāo)準(zhǔn)工作量（由于質(zhì)量問題增加的工作負(fù)荷量）；服務(wù)A類機器一臺，所需工作總量為標(biāo)準(zhǔn)工作量+非標(biāo)準(zhǔn)工作量=180+24.8=204.8小時。該工

13、作團隊下一季度工作最預(yù)測：工作任務(wù)是下季度10臺A類機器的服務(wù)；工作最預(yù)測為10 X 204.8 （小=2048 （小時）。2. 人力屑己置預(yù)測首先，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的員工利用率UT?？傆信勺鲿ru 丁二惠工班時間）Ti理天頁人數(shù)人員利用率UT，是對單位時間內(nèi)組織人員利用狀況的百分比數(shù)據(jù)顯示，是根據(jù)員工在公司中非業(yè)務(wù)直接相矢的小時數(shù)的比例側(cè)如病假、休假、培訓(xùn)及在服務(wù)過程中的待料時間等所占的比例）而制定。如設(shè)定A類機器服務(wù)的UT=65%，則該團隊下一季度人員需求數(shù)按下列公式推算（每季度為13周每周為40小時工作）。櫛品總的預(yù)測工作時網(wǎng)UTxl 3八X40 時所以，該工作團隊所需工作人員數(shù)=2084 /

14、( 65% X 13X40) =6.0 人6 人3 勞動成本率預(yù)測假設(shè)每人每季度成本為6萬元，因為所以，該工作團隊勞動成本率LR=60 , 000 X 62084=172.7 元/小時人”元7小時人4. 勞動成本率差異和利用率控制在工作實施過程中，工作量會隨著經(jīng)營環(huán)境變化而產(chǎn)生變化，當(dāng)工作量增加時，如人員不變，則UT會上升，LR會下降。在這種情況下，往往會出現(xiàn)要求人員協(xié)調(diào)部門借入人員進行支援的情況。但要注意的是，計劃中對人力成 本費用都應(yīng)有預(yù)算，對人員變化也要有所準(zhǔn)備，盡管人員借入會平衡工作負(fù)荷即UT，（按如下公式），使但同時需要了解借入人員的成本費用，因為它會影響人員成本，勞動成本率會發(fā)生變

15、化。因此在實際運作中，必須隨時根據(jù)具體情況，調(diào)整工作團隊，監(jiān)控勞動成本率差異其達到均衡。勞動成本率差異=實際服務(wù)人員成本實際工作小時X勞動成本率以該公司的工作團隊為例，如果實際工作量由2048小時增加到3000小時，人員數(shù)還是6人，其UT則等于3000/ （13X 40X6） =96%此時人員利用率過高，呈現(xiàn)超負(fù)荷狀態(tài)，需要增加人員加以平衡。假設(shè)，該工作團隊從 其他團隊借調(diào)入3人，則此時的UT=3000 / （13X40X9） =64%，符合預(yù)算T。但如果每一調(diào)入人員每季度的成本費用為7萬元的話，團隊的總成本=6 （人）X6 （萬元人3 （人）X7 （萬/元人57萬元。此時，勞動成本率差異二實

16、際工作人員成本實際工作小時X勞動成本率=57萬元-3000小時X173 （元/小 時）=57萬元51.9萬元=5.1萬元。顯然，勞動成本超預(yù)算了，需要加強團隊的成本控制或通過提高UT來調(diào)整。比如可通過減少借調(diào)入人員的數(shù)量，同時適當(dāng)增加低成本人員的工作時間的方法，以達到UT和勞動成本率差異雙重平衡。另外需要說明的是，員工利用率和勞動成本率差異往往可成為工作團隊管理層的績效考核重要依據(jù)。三、工作團隊人力配置管理模型的意義1 控制勞動成本。組織中的工作團隊出于部門利益的考慮，總會千方百計爭取較多的人員數(shù)量以加強部門資源擁有最，最終導(dǎo)致整個組織機構(gòu)臃腫、人浮于事，勞動成本不斷上升。通過實施該模型，通過

17、嚴(yán)格按照不同時間段的工 作負(fù)荷最確定人員數(shù)量的配置的方式，以完成工作任務(wù)的為結(jié)果導(dǎo)向，控制團隊中的人數(shù)，從而控制好組織中每一團隊的勞動成 本。2. 滿足質(zhì)量要求。完善的質(zhì)量管理過程，可以有效 地體現(xiàn)績效與成本貢獻。而質(zhì)量要解決的是一項服務(wù)或一件產(chǎn)品中出現(xiàn)錯誤或缺陷的數(shù)最。該模型針對可能的質(zhì)量問題，采用質(zhì) 最問責(zé)制，任何由產(chǎn)品質(zhì)量事故而導(dǎo)致的額外工作量均應(yīng)由事故責(zé)任部門完全承擔(dān)，以財務(wù)手段 （合并績效考核手段）嚴(yán)格箝品控制各工作團隊出現(xiàn)各類質(zhì)量故障，改進質(zhì)量管理過程，實行全面質(zhì)量管理O3. 動態(tài)管理機制。該模型能夠有效地避免組織定員制標(biāo)緩慢、滯后于實際、實效性差等問題，以每季度工作任務(wù)作為定員的 主要參數(shù)，人員配置隨工作量變化而變化，既能較好地滿足工作任務(wù)對定員工作的要求，又能運用此管理系統(tǒng)制約和規(guī)范工作團 隊的用工行為，管理機制靈活、動態(tài)，適應(yīng)市場競爭環(huán)境。4. 平衡財務(wù)指標(biāo)。該模型以每個工作團隊為單位，實施內(nèi)部財務(wù)收支結(jié)算和轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)以每