企業(yè)人力資源管理

1、企業(yè)人力資源管理復(fù)習(xí)思考題答案1. 簡述企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的類型及特點(diǎn)。P15直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用范圍有限，只適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線職能制是一種以

2、直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(經(jīng)理)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)廠長(經(jīng)理)對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任；職能管理部門是廠長(經(jīng)理)的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，向上級提供信息和建議，對業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既保證統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足

3、，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。是有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。缺點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，職能部門增多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復(fù)雜和困難。加上各業(yè)務(wù)和職能部門都須向廠長(經(jīng)理)請示、匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。當(dāng)設(shè)立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度等改良措施都不足以解決這些問題時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革就會傾向于更多的分權(quán)。事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。特點(diǎn)：各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面有較大的自主權(quán)，獨(dú)立核算、自

4、負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣矩?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實(shí)施控制。優(yōu)點(diǎn)權(quán)力下放，有利于最高管理層集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心；各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，加強(qiáng)了事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)

5、：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，容易忽視整體利益。適合經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成。特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好結(jié)合，利于各職能部門間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；不增加機(jī)構(gòu)和人員編制前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便；能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的工作任務(wù)的執(zhí)行變得不再困難；為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜。分公司與子

6、公司。子公司是獨(dú)立的法人企業(yè)。子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機(jī)構(gòu)，有自己的公司名稱和董事會、獨(dú)立的法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。分公司是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有獨(dú)立名稱、章程和董事會，其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。發(fā)生資不抵債，母公司須以其財產(chǎn)對分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。2. 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素是什么？如何進(jìn)行部門結(jié)構(gòu)選擇？P58制約的6個方面：信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化。部門結(jié)構(gòu)的選擇，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況進(jìn)行。應(yīng)考慮：企業(yè)規(guī)模的大小。規(guī)模

7、較小，宜選擇以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)；規(guī)模較大，宜選擇以成果為中心設(shè)計；規(guī)模特大，可采用以關(guān)系為中心設(shè)計。各部門工作的性質(zhì)。如果一個部門工作以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；如果一個部門工作以成本或責(zé)任為中心，則適宜用直線制或直線職能制。外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，影響因素簡單，宜職能制結(jié)構(gòu)；反之，采用事業(yè)部制。企業(yè)的技術(shù)狀況。技術(shù)的復(fù)雜程度高低會影響管理層次的數(shù)目、管理人員的控制幅度、直接工人與間接工人的比例、管理人員的比例、集權(quán)程度等，從而間接對部門結(jié)構(gòu)選擇產(chǎn)生影響，特別對規(guī)模較小的企業(yè)影響更大，采用直線制還是直線職能制，很大程度上受技術(shù)狀況制約。企業(yè)成員的素質(zhì)狀況。成

8、員素質(zhì)高，往往對以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)不適應(yīng)更愿意接受以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)；反之亦然。以上五個方面的因素往往交互作用，究竟主要應(yīng)考慮哪個因素，應(yīng)視企業(yè)情況而定。一個較大的企業(yè)，其整體性的結(jié)構(gòu)模式和局部性的結(jié)構(gòu)模式可以是不同的。例如，在整體上是事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)，在某個事業(yè)部內(nèi)則可以采用職能制的結(jié)構(gòu)。因此，不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對立起來。3. 試分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，并說明企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的外部環(huán)境？P11121）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，

9、以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略(錢德勒)。 2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略：1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。行業(yè)處于發(fā)展階段，只需簡單的結(jié)構(gòu)或形式。2)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。3)縱向整合戰(zhàn)略。行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略。行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)

10、或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。3）戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時期里更是如此。從中可以看出，經(jīng)濟(jì)發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機(jī)，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來，要正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過急。對于企業(yè)宏觀環(huán)境的分析和認(rèn)識可以使企業(yè)識別外部因素中可能發(fā)生的重大變化和趨勢，識別所面臨的機(jī)會和威脅。從5方面分析：1）政治和法律環(huán)境。指制約和影響企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的政治要素和法律系統(tǒng)，及其運(yùn)行狀態(tài)。2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。指構(gòu)成企業(yè)組織機(jī)構(gòu)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策

11、，包括社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。3）科技環(huán)境。指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。4）社會文化環(huán)境。指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)包括社會風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動。5）自然環(huán)境。指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源。這些外部環(huán)境對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的生存與發(fā)展有重要影響。4.崗位分析主要包括哪些內(nèi)容？怎樣改進(jìn)崗位工作設(shè)計的內(nèi)容？P1315崗位分析主要包括崗位描述和崗位要求。內(nèi)容：1）崗位名稱的分析。2）崗位任務(wù)的分析。3）崗位職責(zé)的分析。4

12、）崗位關(guān)系的分析。5）崗位勞動強(qiáng)度和勞動環(huán)境的分析。6）崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。 15項(xiàng)的綜合分析構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容，第6項(xiàng)主要側(cè)重崗位對員工必備資格條件的分析研究。 內(nèi)容：A擴(kuò)大工作范圍。措施是工作擴(kuò)大化和工作豐富化。1）前者包括橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。橫向擴(kuò)大工作將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，由一人負(fù)責(zé)一道工序改為幾個人共同負(fù)責(zé)幾道工序；在單調(diào)的作業(yè)中增加一些變動因素?？v向擴(kuò)大工作將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴(kuò)大。2）工作豐富化應(yīng)考慮多樣化；任務(wù)的整體性，任務(wù)的意義，自主權(quán)，反饋，員工可獲得各種有關(guān)信息，特別

13、是自己工作成果方面的信息。工作豐富化能使員工有更多的實(shí)現(xiàn)個人成就、個人才能和得到表揚(yáng)、獎勵的機(jī)會，從而達(dá)到既提高工效，又增強(qiáng)心理上的滿足感的目的。工作擴(kuò)大化是通過增加任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)、使完成任務(wù)的形式、手段變更，工作豐富化為員工提供獲得身心發(fā)展和成熟的機(jī)會，充實(shí)工作內(nèi)容，促進(jìn)崗位工作任務(wù)完成。B工作滿負(fù)荷。每個崗位的工作量應(yīng)當(dāng)飽滿，使有效勞動時間得到充分利用，這是改進(jìn)工作設(shè)計的一項(xiàng)基本原則。崗位分析中，應(yīng)重視對崗位任務(wù)量的分析，設(shè)計出先進(jìn)合理的勞動定額和崗位定員。C勞動環(huán)境優(yōu)化是指利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，改善勞動環(huán)境中的各種因素，使之適合于勞動者的生理心理安全健康，建立起人一機(jī)一環(huán)境的最優(yōu)系統(tǒng)

14、。勞動環(huán)境優(yōu)化應(yīng)考慮 1)影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素，2)自然因素。勞動環(huán)境優(yōu)化涉及的范圍很廣、因素很多，只有綜合利用多種學(xué)科，才能完成企業(yè)優(yōu)化勞動環(huán)境的艱巨任務(wù)。5崗位設(shè)置的基本原則和崗位工作設(shè)計的基本方法是什么？P1516“因事設(shè)崗”是基本原則。具體設(shè)置時，還應(yīng)：1）崗位設(shè)置的數(shù)目符合最低數(shù)量原則，即以盡可能少的崗位設(shè)置承擔(dān)盡可能多的工作任務(wù)。2）所有崗位實(shí)現(xiàn)有效配合，足以保證組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的實(shí)現(xiàn)。3）每個崗位在組織中發(fā)揮積極效應(yīng)，與上下左右崗位之間的相互關(guān)系協(xié)調(diào)。4）組織中的所有崗位要體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化原則。方法：崗位工作設(shè)計是指把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和報酬結(jié)合起來，以

15、滿足員工和組織的需要。它是能否激勵員工努力工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)是最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能夠適當(dāng)?shù)貪M足員工的個人發(fā)展的要求。工作設(shè)計的前提是對工作崗位的分析，明確崗位的工作要求和人員要求。6. 企業(yè)勞動組織的內(nèi)容有哪些？P2022簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。P19企業(yè)勞動組織的內(nèi)容，除了包括勞動定額和編制定員以外，還包括：1勞動分工與人員配備。實(shí)現(xiàn)人盡其才、各得其所。2勞動組織的形式。包括，作業(yè)組、生產(chǎn)小組、工段車間和廠部的組織。3勞動力的構(gòu)成。4工作時間和輪班制的組織。5工作地的組織（合理裝備和布置、保持正常秩序和良好環(huán)境、組織好供應(yīng)服務(wù)工作）。6、操作合理化 人力資源規(guī)劃從內(nèi)容

16、上可區(qū)分為4：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃（包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃、勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃、勞動定員定額計劃）、制度建設(shè)規(guī)劃（發(fā)揮人力資源管理的吸引、錄用、維持、評價、調(diào)整、發(fā)展等6項(xiàng)基本職能）和員工開發(fā)規(guī)劃等四類規(guī)劃。7. 企業(yè)工作崗位分析的作用是什么？P2324崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。作用1為選拔、任用合格的員工奠定基礎(chǔ)。2為員工的考核、晉升提供依據(jù)。3是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4制定有效勞動人事計劃，進(jìn)行人才預(yù)測的重要前提。5崗位

17、評價的基礎(chǔ)，崗位評價又是建立、健全工資制度的重要步驟。8. 試述勞動定員的作用與原則、勞動定額的作用與標(biāo)準(zhǔn)。P2428定員工作的作用。 合理勞動定員1是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。2是勞動工資計劃的基礎(chǔ)。3是企業(yè)內(nèi)部勞動力調(diào)配的主要依據(jù)。4有利于企業(yè)加強(qiáng)管理。5有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。勞動定員工作的核心是保持先進(jìn)合理的定員水平，須遵循5原則：1。定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。2定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。3各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。4要做到人盡其才，人事相宜。5要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境。定額的作用：組織生產(chǎn)和組織分配。這兩方面的作用，歸根到底又在于調(diào)動勞動者的積極

18、性，充分利用機(jī)器設(shè)備，促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展，提高勞動生產(chǎn)率等。表現(xiàn)在：(1)是組織和動員廣大員工努力提高勞動生產(chǎn)率的有力手段。(2)是編制計劃與組織生產(chǎn)的重要依據(jù)。(3)是正確組織勞動與合理定員的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)：A勞動定員定額標(biāo)準(zhǔn)的分類1)按使用范圍，分為全國通用標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)通用標(biāo)堆和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2)按綜合程度，分為單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和綜合標(biāo)準(zhǔn)。B定員定額標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。包括：定員定額標(biāo)準(zhǔn)的適用范圍和使用說明；各類人員的劃分范圍；崗位設(shè)置及工作量的規(guī)定；生產(chǎn)方法與程序；使用設(shè)備的名稱與規(guī)格；各崗位、設(shè)備的定員人數(shù)及各主要崗位對人員素質(zhì)的要求等內(nèi)容和項(xiàng)目。C定員標(biāo)準(zhǔn)的形式分為：單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)。D標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時修訂。9

19、.試述人力資源管理制度的規(guī)范類型與制度制定的基本要求。P3537 制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱。依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容，分為五類：企業(yè)基本制度、管理制度、技術(shù)規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)范、個人行為規(guī)范。 各項(xiàng)制度的制定和形成的基本要求： 1從實(shí)際出發(fā)。2根據(jù)需要制定，即制度規(guī)范的制定還要從需要出發(fā)。3建立在法律和社會道德規(guī)范基礎(chǔ)上。4系統(tǒng)和配套。5合情合理。6先進(jìn)性。10.工資項(xiàng)目預(yù)算的程序及內(nèi)容是什么？P3839 從3個方面分析檢查：(1)分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)布的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對工資預(yù)

20、算的影響，如有新的變化將影響到企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)水平，需要進(jìn)行必要的調(diào)整，以此為依據(jù)，測算出上一年度與本年度的最低工資標(biāo)準(zhǔn)的增長幅度。(2)分析當(dāng)年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度。一般地，應(yīng)取物價指數(shù)和最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度兩者增長幅度最高的指數(shù)，作為工資調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)。(3)分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線，作為編制費(fèi)用預(yù)算參考指標(biāo)之一。更重要的是，還要掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對下一年度工資調(diào)整的意向，這種調(diào)整的意向只要大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整幅度與物價指數(shù)兩者增長幅度最高的比例即可。 在此基礎(chǔ)上，按照工資總額的項(xiàng)目逐一進(jìn)行測算、匯總，就可以編寫出工資年度預(yù)算表。先將本年度工資各

21、子項(xiàng)目預(yù)算和上一年度工資各子項(xiàng)目預(yù)算，以及上一年度工資各子項(xiàng)目結(jié)算和當(dāng)年已發(fā)生的工資各子項(xiàng)目結(jié)算情況進(jìn)行統(tǒng)計，比較分析預(yù)算和結(jié)算結(jié)果，在結(jié)合上述3點(diǎn)初步確定的工資調(diào)整比例，以及上一年度和當(dāng)年企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況、下一年度預(yù)測的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行分析，將工資各子項(xiàng)目的變化在工資總額中進(jìn)行調(diào)整。11.如何進(jìn)行社會保險費(fèi)與其他項(xiàng)目的預(yù)算？P3940具體步驟是：(1)分析和對照國家有關(guān)的規(guī)定，對涉及員工權(quán)益的項(xiàng)目有無增加或減少，標(biāo)準(zhǔn)有無提高或降低；(2)由于本類項(xiàng)目的提取比例一般是按照本地區(qū)上年度員工月平均工資測算的，因此應(yīng)當(dāng)掌握本地區(qū)有關(guān)部門公布的各種有關(guān)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料，如上年度員工平均工資水平等

22、；(3)企業(yè)中上一年度工資及社會保險等方面的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料。 還應(yīng)注意：1)各種項(xiàng)目的預(yù)算要客觀合理，防止人為加大寬打窄用。在核算時要對照上一年度預(yù)算與使用結(jié)算情況。2)密切注意某項(xiàng)目與其他項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算之間的內(nèi)在聯(lián)系，具有企業(yè)整體意識，防止整體預(yù)算失衡。3)嚴(yán)肅認(rèn)真、實(shí)事求是，縝密分析測算。12.企業(yè)人力資源管理費(fèi)用基本項(xiàng)目及其內(nèi)容是什么？P41421工資項(xiàng)目。 “員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計件工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼(包括洗理衛(wèi)生費(fèi)、上下班交通補(bǔ)貼)、加班工資等部分組成?！?。2涉及到員工權(quán)益的社會保險費(fèi)以及

23、其他相關(guān)的資金項(xiàng)目。如：1)基本養(yǎng)老保險費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險費(fèi)；2)醫(yī)療保險費(fèi)；3)失業(yè)保險費(fèi)；4)工傷保險費(fèi)；5)生育保險費(fèi)；6)福利費(fèi)；7)教育經(jīng)費(fèi)；8)住房基金；9)其他費(fèi)用，如工會基金等。這部分費(fèi)用與工資項(xiàng)目存在一定的比例依存關(guān)系。3其他項(xiàng)目。如“其他社會費(fèi)用”“非獎勵基金的獎金”“其他退休費(fèi)用”等，是在發(fā)生之后才有的費(fèi)用項(xiàng)目。13.分析招聘活動的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境及其影響？P4344一)外部：1經(jīng)濟(jì)條件。2勞動力市場（素質(zhì)結(jié)構(gòu)和激勵因素一定時期穩(wěn)定，主要取決勞動力市場上的資源數(shù)量和構(gòu)成）。3法律法規(guī)。4其他，政府管理、社會文化、教育狀況。二)內(nèi)部環(huán)境：1、特定的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃；2、財

24、務(wù)預(yù)算；3、組織文化、管理風(fēng)格。14工作分析方法的選擇P51 工作分析的基本方法有觀察法、面談法、調(diào)查問卷法、工作日志、工作實(shí)踐、典型事件法等。應(yīng)該根據(jù)具體的目的和實(shí)際情況，有針對性地選擇一種或幾種方法，這樣才能取得較好的效果。 1根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇。用于招聘時，應(yīng)選用關(guān)注任職者特征的方法；關(guān)注薪酬體系的建立時，應(yīng)選用定量方法，以便對不同工作價值比較。2根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。有的崗位的活動比較外顯，以操作機(jī)械設(shè)備為主，就可以使用現(xiàn)場觀察法；以內(nèi)隱的腦力活動為主，不易進(jìn)行觀察，那么運(yùn)用觀察法就不適合。3根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇。有些方法雖然可以獲得較多信息，但可能花費(fèi)時間和財力較多而無法采用。如，專家

25、訪談法，信息多，需要花費(fèi)時間也多；而問卷法，雖然獲得的信息有限，但可以很多人同時回答，效率較高，很適合在時間要求較緊的情況下采用。15. 如何分析崗位勝任能力？P5354一）關(guān)鍵勝任能力因素：必備資格條件包括從事該工作至少要達(dá)到的教育水平、工作經(jīng)歷、技術(shù)技能和個人特點(diǎn)。理想的任職資格并不是最低要求，它是對符合必備任職資格條件的員工的額外要求。關(guān)鍵勝任能力因素，包括與人們的工作績效有直接因果關(guān)系的一系列能力、個性、工作風(fēng)格等因素。1）認(rèn)知能力指一個人分析和思考問題的能力。這些能力不像具體的技術(shù)技能那樣容易測量，但從某種意義上來講這些能力更為重要。2）與工作風(fēng)格有關(guān)的因素。主要涉及的是一個人在某種

26、情境下是如何采取行動的。3）人際交往能力。與人打交道的種種技能，也是一些重要的勝任力。二）勝任特征分析。3步驟。1）發(fā)現(xiàn)勝任特征。一方面，可以從現(xiàn)有的資料中進(jìn)行查詢，如有些崗位分類資料、參考其他公司關(guān)于同類崗位的勝任特征界定；另一方面，運(yùn)用關(guān)鍵事件法，它是發(fā)現(xiàn)崗位關(guān)鍵特征的最常用的方法。關(guān)鍵事件法就是通過對崗位典型的成功事例和失敗事例進(jìn)行分析，得到導(dǎo)致成功或失敗的原因，這些原因往往就是關(guān)鍵勝任特征。通常是通過與任職者和任職者的主管進(jìn)行訪談獲得。2）界定勝任特征。歸納從任職者和其主管那里獲得的有關(guān)關(guān)鍵勝任特征的信息。界定通常包括該勝任力的定義和行為描述，有時還要將行為描述劃分成幾個等級。3）評估

27、勝任特征水平。在上述基礎(chǔ)上，通過相關(guān)的圖形對勝任能力水平進(jìn)行界定，以得到招聘的依據(jù)，為成功招聘奠定基礎(chǔ)，保證招聘效果。16.簡述招聘策略及其應(yīng)用。P5759 1）招聘計劃和策略。制定招聘計劃是人力資源部門在招聘中的一項(xiàng)核心任務(wù)，通過制定計劃來分析公司所需人才的數(shù)量和質(zhì)量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)，是為實(shí)現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。招聘策略包括：招聘地點(diǎn)策略、招聘時間策略、招聘渠道和方法的選擇、招聘宣傳戰(zhàn)略的選擇等等。招聘計劃包括：1)人員需求清單；2)招聘信息發(fā)布的時間和渠道；3)招聘團(tuán)人選；4)招聘者的選擇方案； 5)招聘的截止日期； 6)新員工的上崗時間； 7)招聘

28、費(fèi)用預(yù)算；8)招聘工作時間表；9)招聘廣告樣稿。2）人員策略。1企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動。招聘的成敗取決于企業(yè)主管對招聘工作的熱心程度。毫無魅力的企業(yè)主管不可能吸引人才。2招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情。招聘者依靠其熱情給應(yīng)聘者一種帶動和示范，無形中感染別人，對組織吸引人才有益。3招聘人員應(yīng)當(dāng)是一個公正的人4招聘人員的其他要求。除專業(yè)知識、心理學(xué)知識和社會經(jīng)驗(yàn)外，還應(yīng)品德高尚、舉止儒雅、文明、辦事高效等。3）地點(diǎn)策略。應(yīng)考慮人才分布規(guī)律、求職者活動范圍、組織的位置、勞動力市場狀況以及招聘成本等因素。1選擇招聘范圍2就近選擇以節(jié)省成本3選擇地點(diǎn)應(yīng)該有所固定。地點(diǎn)相對固定才能更節(jié)約招聘成本。選擇招聘地

29、點(diǎn)的規(guī)則是，在全國范圍內(nèi)招聘組織的高級管理人才或?qū)＜医淌冢辉诳绲貐^(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)工人。組織可以根據(jù)要招聘員工的類型、數(shù)量和本組織的發(fā)展戰(zhàn)略選擇適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)招聘。4）時間策略。1在人才供應(yīng)高峰時招聘。3-4月或6-7月，農(nóng)閑。2計劃好招聘的時間17.如何選擇合適的招聘渠道？P6163招聘渠道是指吸引招聘對象所使用的方法。1）選擇適合招聘人員的招聘渠道 2）根據(jù)單位和崗位特點(diǎn)選擇招聘來源和渠道。 3）使用獵頭公司招聘的技巧。使用獵頭公司，主要是獲取高級人才和尖端人才。獵取人才的成敗，在很大程度上取決于組織自身，特別是組織獵取人才的前期

30、工作。組織在獵取高級人才時首先要做的是，盡可能在標(biāo)準(zhǔn)流程的基礎(chǔ)上準(zhǔn)確地描述崗位職責(zé)和任職資格。18.如何選擇合適的選拔方法？常見面試錯誤怎樣改進(jìn)？P6568 人員選拔是指從應(yīng)聘者中選出最適合組織崗位要求的人的過程。人員選擇是招聘過程中最關(guān)鍵的一步，技術(shù)性最強(qiáng)，難度最大。1）選擇方法的常見種類和特點(diǎn)。筆試、面試、情境模擬和心理測試。2）根據(jù)崗位和才能要求選擇對應(yīng)的方法。1、經(jīng)營管理能力：情境模擬中的文件筐方法；2、人際關(guān)系能力：情境模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論；3、智力狀況：筆試；4工作動機(jī)：心理測試、情境模擬、面試；5心理素質(zhì)：心理測試中的投射測驗(yàn)；6工作經(jīng)驗(yàn)：資歷審核、面試中的行為描述法；7身體素

31、質(zhì)：體檢等面試常犯錯誤：一)面試目的不明確。二)不清楚合格者應(yīng)具備的條件。如工作成功必須的知識、技能、能力和動力各范疇。三)面試缺少整體結(jié)構(gòu)。應(yīng)事先根據(jù)工作崗位必需的才能制定出面試提綱，包括所提的問題和完整地劃分等級的方式。四)偏見影響面試：1第一印象（首因效應(yīng)，皮革馬利翁效應(yīng)），2對比效應(yīng)，3暈輪效應(yīng)，4錄用壓力。提高面試效果的方法是對面試工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，并盡可能在面試前做好準(zhǔn)備，采用結(jié)構(gòu)完整的面試。19.人員選擇時應(yīng)注意什么問題？P7071如何制定招聘應(yīng)變方案？P7375 招聘工作中應(yīng)注意的9問題：1簡歷并不能代表本人，2工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要，3不要忽視求職者的個性特征，4讓應(yīng)聘者更多地

32、了解組織，5給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會，6注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者，7關(guān)注特殊人員，8慎重做決定，9面試考官要注意自身的形象招聘應(yīng)變方案：一）招聘備選方案的提出。從事招聘之前應(yīng)認(rèn)真考慮填補(bǔ)空缺崗位，是否可采用備選方案。這些方案在應(yīng)聘者供不應(yīng)求的情況下也可使用。1將其他部門的人員調(diào)配過來。2加班。3轉(zhuǎn)包。4尋找大學(xué)生等兼職人員。5租賃員工。6工作的重新設(shè)計。常見方法有：工作擴(kuò)大化和工作豐富化。7.工作滿負(fù)荷。 二）當(dāng)招聘需求為正值時。表明目前組織內(nèi)部人力資源供給小于人力資源需求，并且使用上述方法無法滿足用人需要時，招聘工作就產(chǎn)生了。常見的招聘方法為：1，外部招聘，2內(nèi)部招聘，3內(nèi)部晉升，4技能培

33、訓(xùn)， 三）組織內(nèi)部人力資源供給也會大于需求，采?。?招聘凍結(jié)，2提前退休，3增加無薪假期4裁員，制定優(yōu)厚裁員政策裁減主動希望離職者裁減考評成績低下者。20.離崗面談有哪些內(nèi)容和技巧？P7778 簡述企業(yè)降低員工流失的措施。P7982 離職面談一般包括以下內(nèi)容：建立融洽關(guān)系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論等。對于人力資源部來說，關(guān)注與工作有關(guān)的因素，并試圖了解離開的真正原因。實(shí)行一段時間后，通過離職面談可以對員工離職原因有更深入了解，并能揭示公司人力資源管理系統(tǒng)存在的問題，進(jìn)而采取行動加以糾正。 離職面談的技巧：1離職面談的準(zhǔn)備。面談地點(diǎn)，面談時間以

34、20-40分鐘較為恰當(dāng)。另外，還應(yīng)準(zhǔn)備好離職者的個人基本資料、離職申請書、以往考核記錄表，掌握離職的真正原因，讓離職者感受到面談?wù)邔τ诋?dāng)事人的重視程度而非敷衍了事。2離職面談中的咨詢技巧。營造輕松氣氛，以善意的動作打消彼此對立的情緒，建立相互信賴的關(guān)系，讓離職者真正說出心中的想法。同時，應(yīng)隨時察言觀色，從員工的角度出發(fā)，專注傾聽員工所抱怨的人或事。當(dāng)離職者產(chǎn)生抵觸情緒時，要及時關(guān)心他的感受，不要唐突介人問題，更不可做任何承諾，最重要的是要將面談重點(diǎn)記錄下來，便于以后分析整理。3離職面談后的作業(yè)。離職面談結(jié)束之后，應(yīng)將面談記錄匯總，針對內(nèi)容分析整理出員工離職的真正原因，并且提出改善建議以防范類似

35、情況再度發(fā)生的措施。從員工身上了解到的情況要原封不動地向上級匯報。另外，要了解員工看中了另一家公司的哪些方面，是否對事業(yè)看法發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。降低員工流失的措施：1、物質(zhì)激勵措施。1）支付高工資。一是提高勞動效率。通過合理使用設(shè)備，科學(xué)組織生產(chǎn)，把節(jié)省下來的人員工資分?jǐn)偟狡渌说念^上。二是開發(fā)產(chǎn)品增加盈利。2）改善福利措施。如員工住房和獨(dú)身宿舍等消費(fèi)大的項(xiàng)目。 2、精神激勵措施。1）滿足干事業(yè)的需要。用良好的組織環(huán)境把員工的希望和夢想與組織更高目標(biāo)聯(lián)系起來。2)強(qiáng)化情感投入。措施為，直接溝通、提供社交機(jī)會、使工作成為樂趣。3）誠心誠意留員工。4）不同時期的留人措施。引入階段，一個新進(jìn)人員初來公司

36、的頭二三年，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能埋沒這個員工，或者導(dǎo)致其“跳槽”。成長階段，由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對工作職務(wù)也有相當(dāng)程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁的階段。對這一階段的員工，除了應(yīng)給以工作上的肯定之外，還須適度地安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，借以加深其專業(yè)程度。飽和階段，員工的工作經(jīng)驗(yàn)已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機(jī)會，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。衰落階段，公司要適當(dāng)?shù)匾愿＠确椒▉硎鑼?dǎo)員工面臨衰落期的問題。 3、困難組織的留人措施。在內(nèi)部管理和運(yùn)行機(jī)制上下工夫是爭奪員工、影響組織興衰

37、成敗的關(guān)鍵所在。從以下入手：1)既要加強(qiáng)激勵，又要鼓勵競爭；2)既要關(guān)心愛護(hù)，又要教育引導(dǎo)；3)既要充分放手，又要有效制約；4)既要講人情，也要有制度保證21.如何運(yùn)用績效分析方法確定培訓(xùn)需求與培訓(xùn)對象？P9192以下步驟：1通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。2根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)或理想績效。3確認(rèn)理想績效與實(shí)際績效的差距。4分析績效差距的成因及績效差距的重要性。5根據(jù)績效差距原因分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。6針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)計劃。22. 如何根據(jù)培訓(xùn)目的和培訓(xùn)內(nèi)容選擇培訓(xùn)方法。P103104（p104-112）一）直接傳授法：3個，即講授法（灌輸式、啟發(fā)式和畫龍點(diǎn)睛式

38、）、專題研究法、研討法（集體討論、分組討論、對立式討論）。二）實(shí)踐培訓(xùn)法：4個，即工作指導(dǎo)法、工作輪換、特別任務(wù)法（委員會或初級董事會、行動學(xué)習(xí)）、個別指導(dǎo)法。三）參與式培訓(xùn)法：6個，即自學(xué)、案例研究法（案例分析法（又分描述評價型和分析決策型）、事件處理法）、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練。四）行為調(diào)整和心理訓(xùn)練法：3個，即角色扮演法、行為模仿法、拓展訓(xùn)練。五）科技時代的培訓(xùn)方法：2個，即網(wǎng)上培訓(xùn)、虛擬培訓(xùn)。23. 如何做好培訓(xùn)規(guī)劃？它包括哪些必要環(huán)節(jié)？P88891)制定員工發(fā)展規(guī)劃并確定培養(yǎng)目標(biāo)，2）確定培訓(xùn)對象，3）培訓(xùn)需求分析，4）選擇培訓(xùn)方法，5）制定培訓(xùn)規(guī)劃、計劃和

39、經(jīng)費(fèi)預(yù)算。制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟：(1)培訓(xùn)需求分析(2)工作說明(3)工作分析(4)排序(5)陳述目標(biāo)(6)設(shè)計測驗(yàn)(7)制定培訓(xùn)策略(8)設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容(9)實(shí)驗(yàn)p11224.試述培訓(xùn)評估的層次和方法。P131133(一)反應(yīng)評估。是第一級評估，即在課程剛結(jié)束時，了解學(xué)員對培訓(xùn)項(xiàng)目的主觀感覺或滿意度。目標(biāo)包括對培訓(xùn)項(xiàng)目的肯定式意見反饋和既定計劃的完成情況。評估方法：問卷調(diào)查、面談觀察、綜合座談、電話調(diào)查等。是最基本、最普遍的評估方式。但它的缺點(diǎn)顯而易見，比如，因?yàn)閷蠋熡泻酶卸o課程全部高分，或者因?yàn)閷δ硞€因素不滿而全盤否定課程。 (二)學(xué)習(xí)評估。著眼于對學(xué)習(xí)的度量，即評估學(xué)員在知識、技能、態(tài)度

40、或行為方式方面的收獲。往往在培訓(xùn)之中或之后進(jìn)行，由教師或培訓(xùn)輔導(dǎo)員來負(fù)責(zé)實(shí)施。評估方法有：提問法、筆試法、口試法、模擬練習(xí)與演示、角色扮演、演講、心得報告與文章發(fā)表。優(yōu)點(diǎn)是：對培訓(xùn)學(xué)員有壓力，使他們更認(rèn)真地學(xué)習(xí)；對培訓(xùn)講師也是一種壓力，使他們更負(fù)責(zé)、更精心地準(zhǔn)備課程和講課。學(xué)習(xí)是行為改善的第一步。但問題在于壓力是好事也可能是壞事，有可能使報名不太踴躍。再者，這些測試方法的可靠度和可信度有多大?測試方法的難度是否合適?對工作行為轉(zhuǎn)變來說并非最好的參考指標(biāo)。(三)行為評估。評估學(xué)員在工作中的行為方式有多大程度的改變。行為層面的評估主要有觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。這個層面評估的

41、好處是：培訓(xùn)的目的就是改變學(xué)員的行為，因此這個層面的評估可以直接反映課程的效果；可以使高層領(lǐng)導(dǎo)和直接主管看到培訓(xùn)的效果，使他們更支持培訓(xùn)。對于第三級評估來講，其目標(biāo)涉及更廣泛的領(lǐng)域，即培訓(xùn)的應(yīng)用領(lǐng)域，包括重要的在崗活動。評估的實(shí)施時間往往是在培訓(xùn)結(jié)束后的幾周或幾個月之后。由于這種評估將涉及幾個方面的參與，包括培訓(xùn)和開發(fā)人員、區(qū)域培訓(xùn)師或地方經(jīng)理的參與，所以在運(yùn)作的初期就明確這個問題是很重要的。但是，這個層面的評估要花很多時間和精力，人力資源部門可能忙不過來；問卷的設(shè)計非常重要卻比較難做；因?yàn)橐加孟嚓P(guān)人員較多時間，大家可能不太配合；員工的表現(xiàn)多因多果，如何剔除其他因素的影響也是一個問題。 (四

42、)結(jié)果評估。其目標(biāo)著眼于由培訓(xùn)項(xiàng)目引起的業(yè)務(wù)結(jié)果的變化情況，其目標(biāo)可以包括對每個項(xiàng)目的度量方法。通過諸如質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或?qū)W員的上司最關(guān)注的并且可量度的指標(biāo)來考查、判斷培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，與培訓(xùn)前進(jìn)行對照，看最終產(chǎn)生了什么結(jié)果。時間的間隔取決于學(xué)員多長時間才能取得持續(xù)不變的業(yè)務(wù)效果，往往是培訓(xùn)后的幾個月。收集四級評估的數(shù)據(jù)所涉及的責(zé)任人包括學(xué)員自己、主管、區(qū)域培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或者外部的評估人員。這種評估方式的優(yōu)點(diǎn)顯而易見，因?yàn)槠髽I(yè)及企業(yè)高層主管在培訓(xùn)上投資的根本目的，就是為了提高這些指標(biāo)。如果能在這個層面上拿出翔實(shí)的、令人信服的調(diào)查數(shù)據(jù)，不但可以打消高層主管投資于培

43、訓(xùn)的疑慮心理，而且可以指導(dǎo)培訓(xùn)課程計劃，把有限的培訓(xùn)費(fèi)用用到最能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的課程上來。但是，這個層面的評估首先需要時間，在短期內(nèi)是很難有結(jié)果的；其次，對這個層面的評估，人們才剛剛開始嘗試，缺乏必要的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)；第三，必須取得管理層的合作，否則就無法拿到相關(guān)的數(shù)字；最后，多因多果，簡單的對比數(shù)字意義不大，必須分辨哪些果與要評估的課程有關(guān)系，在多大程度上有關(guān)。 24. 企業(yè)績效管理總流程具體包括哪些階段？每個階段的主要內(nèi)容和實(shí)施要點(diǎn)是什么？P138150一、準(zhǔn)備階段：（一）明確績效管理的參與者,（二）績效考評方法的選擇,（三）確定各類人員績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系，（四）對績效管理的

44、運(yùn)行程序的要求二、實(shí)施階段：（一）收集信息與資料積累，（二）績效溝通與管理：目標(biāo)第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指導(dǎo)第四三、考評階段：（一）提高績效考評的準(zhǔn)確性.，（二）保證績效考評的公正性.（公司員工績效評審系統(tǒng)及功能、公司員工申述系統(tǒng)及功能），（三）考評結(jié)果的反饋，（四）考評表格的再檢驗(yàn)（1）指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)（2）標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn)（3）表格的簡易程度檢驗(yàn)，（五）考評方法的再審核四、總結(jié)階段：（一）地位與作用，（二）對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷，（三）各個單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)（1、召開月度或季度績效管理總結(jié)會，2、召開年度績效管理總結(jié)會）五、應(yīng)用開發(fā)階段：（一）考評者績效管理能力開發(fā)，（二）被

45、考評者職業(yè)技能的開發(fā)（三）績效管理的系統(tǒng)開發(fā)，（四）企業(yè)組織的績效開發(fā)26. 企業(yè)績效管理考評誰？由誰負(fù)責(zé)考評？P13813927. 怎樣選擇績效考評方法？從哪些方面著手做好考評的組織實(shí)施工作？P139、143145從效標(biāo)上看，方法有3類：特征性效標(biāo)、行為性效標(biāo)和結(jié)果性效標(biāo)。選擇確定具體的績效考評方法時，應(yīng)考慮3個因素：(1)管理成本；(2)工作實(shí)用性；(3)工作適用性。設(shè)計考評方法時可依據(jù)4個基本原則：1其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法；2考評者有機(jī)會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法；3上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法：4上述兩

46、類情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法。從以下幾個方面做好考評的組織實(shí)施工作：一、提高績效考評的準(zhǔn)確性，二、保證績效考評的公正性，三、考評結(jié)果的反饋，四、考評表格的再檢驗(yàn)，五、考評方法的再審核28. 企業(yè)績效總結(jié)階段應(yīng)完成哪些工作？說明這階段的地位和作用。 P147148在總結(jié)階段要完成的工作是：(1)各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告(包括上下級績效面談記錄在內(nèi)的各種相關(guān)表格資料的說明)；(2)針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告；(3)制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開

47、發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整計劃；(4)匯總各個方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃?？偨Y(jié)階段是績效管理循環(huán)期行將結(jié)束的一個重要的階段。績效管理的最終目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。從企業(yè)的全局來看，負(fù)責(zé)績效管理的總經(jīng)理或人力資源部，應(yīng)當(dāng)將各個部門的考評結(jié)果反饋給各個業(yè)務(wù)和職能部門的負(fù)責(zé)人，使他們對本次考評的結(jié)果有更加全面深入的了解和認(rèn)識?？冃Ч芾淼目偨Y(jié)階段，不僅是各個層面進(jìn)行績效面談和溝通，上下級之間交流績效管理信息，彼此激勵互動的過程，也是對企業(yè)整體績效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀

48、況和水平進(jìn)行必要的檢測、評估和診斷的過程。29.績效診斷的主要內(nèi)容是什么？P148149 在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容是：1.對企業(yè)績效管理制度的診斷。2對企業(yè)績效管理體系的診斷。3對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷。4對考評者全面全過程的診斷。5對被考評者全面全過程的診斷。6對企業(yè)組織的診斷。30.試述為保證企業(yè)績效管理有效運(yùn)行的措施。P150157一）考評參與者的培訓(xùn)與動員。1、考評參與者的培訓(xùn)：專職工作人員、一般考評人員、中層干部、考評者與被考評者的培訓(xùn)等；以短期的業(yè)余培訓(xùn)為主。2、對考評者培訓(xùn)的內(nèi)容（1企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責(zé)和任務(wù)，考

49、評者與被考評者的角色扮演等；2績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析；3，績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點(diǎn)；4績效管理的程序、步驟，以及貫徹實(shí)施的要點(diǎn)；5績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止；6如何建立有效的績效管理運(yùn)行體系，如何解決矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等。）3、思想和組織動員，4、貫徹績效管理制度的策略：“抓住兩頭，吃透中間”（獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持；贏得一般員工的理解和認(rèn)同；尋求中間各層管理人員的全心投入）。二）績效管理的面談：1、績效面談的準(zhǔn)備工作（擬定面談計劃、收集各種與績效相關(guān)的信息資料），2、提高績效面談的有效性（根據(jù)考

50、評目的要求、下屬人員工作崗位性質(zhì)和特點(diǎn)決定面談方式，有效績效反饋），三）績效改進(jìn)的策略與方法。1、分析工作績效差距（目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法），2、查明產(chǎn)生差距的原因31.有效的績效反饋應(yīng)達(dá)到哪些要求？P1541551針對性。在績效面談中，考評者所反饋的信息不應(yīng)當(dāng)是針對某個被考評者，而應(yīng)當(dāng)針對某一類行為，并且這種行為應(yīng)當(dāng)是員工通過自身的努力，能夠改進(jìn)和可以克服的。2真實(shí)性。在績效面談中，反饋的信息應(yīng)該“去偽存真”，這是經(jīng)過核實(shí)和證明的。并且要明確具體而詳細(xì)，防止表述過于簡單化。3及時性。信息反饋有效性的一個重要表現(xiàn)就是它的及時迅速性。如果能針對被考評者的近期行為提出一些及時的、有意義

51、的信息反饋，將會對他的工作績效的改進(jìn)具有較大的裨益。4主動性。無論是考評者還是被考評者，都應(yīng)當(dāng)提高采集和接受績效信息的主動性和積極性。5能動性。這里說的能動性有多種含義。首先，反饋信息時要因人而異。其次，提高員工參與的自覺性。再次，有效的信息反饋應(yīng)集中于重要的關(guān)鍵的事項(xiàng)。最后，有效的信息反饋應(yīng)考慮下屬心理承受能力。32.簡述行為錨定等級方法和目標(biāo)管理方法。P160161、165 行為錨定等級評價法（BARS）也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在

52、一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效更公平。工作步驟：1）進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員做出明確簡潔的描述；2）建立績效評價的等級，一般為19級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義；3）由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將它們歸人最合適的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系；4）審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列；5）建立行為錨定法的考評體系。優(yōu)缺點(diǎn)：行為錨定等級評價法設(shè)計和實(shí)施的費(fèi)用高，比許多考評方法

53、費(fèi)時費(fèi)力，但是它的優(yōu)點(diǎn)還是比較鮮明的，主要是對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設(shè)計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，所以精確度更高；績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。評定量表上的等級尺度是與行為表現(xiàn)的具體文字描述一一對應(yīng)的，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確；具有良好的反饋功能，評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息；具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法時，對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進(jìn)行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性；考核的維度清晰，各績效要素的相對獨(dú)立性強(qiáng)，有利于綜合評價判斷。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)

54、依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)確定，并與他們盡可能一致。該方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為員工考核的依據(jù)，使員工個人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。基本步驟是：1，戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定。2組織規(guī)劃目標(biāo)。 3實(shí)施控制優(yōu)缺點(diǎn)：目標(biāo)管理法的評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提出建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。但是，目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對各員工和不同部門間的工作績效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)

55、33.試述崗位評價方法的優(yōu)缺點(diǎn)及適用企業(yè)。P17934.薪酬（市場）調(diào)查實(shí)施有哪些步驟？P1811）確定目的：調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬差距的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。2）確定內(nèi)容：A確定調(diào)查的企業(yè)：5類10家以上。B確定調(diào)查的崗位：應(yīng)遵循可比性原則，體現(xiàn)在當(dāng)選擇調(diào)查的崗位時，應(yīng)選擇其工作責(zé)權(quán)、重要程度、復(fù)雜程度與本企業(yè)需調(diào)查崗位的責(zé)權(quán)具有可比性的崗位。C確定調(diào)查的數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)要全面，要調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)的所有項(xiàng)目，既要調(diào)查貨幣性薪酬，如工資、獎金、津貼、補(bǔ)貼、勞動分紅等，也要調(diào)查非貨幣性薪酬，如為員工提供的住房、培訓(xùn)、社會保險和商業(yè)保

56、險等。D確定調(diào)查的時間段： 3）確定方法：常用的調(diào)查方式有：1企業(yè)之間相互調(diào)查， 2委托調(diào)查是指委托商業(yè)性、專業(yè)性的咨詢公司進(jìn)行調(diào)查。尤其是當(dāng)企業(yè)需要確定薪酬水平的崗位，難以在類似企業(yè)中找到對等的崗位時，或者該企業(yè)屬于新興行業(yè)時。 3調(diào)查公開的信息。但是這些數(shù)據(jù)的特點(diǎn)是針對性不強(qiáng)，只能用于對宏觀的把握和參考。另外，不可能免費(fèi)使用這些信息，只是相對于委托調(diào)查的數(shù)據(jù)更為便宜。4調(diào)查問卷。前三種方式是簡單的方法，對于少數(shù)的、規(guī)范的崗位是可行的，但對于大量的、復(fù)雜的崗位做薪酬調(diào)查則不可行的。大約 20-25的企業(yè)是通過正式的問卷調(diào)查來實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)查目標(biāo)的。 4）統(tǒng)計分析：A數(shù)據(jù)排列。 先將調(diào)查的同一類數(shù)

57、據(jù)由高至低排列，再計算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)據(jù)，即25點(diǎn)處、中點(diǎn)或50點(diǎn)處和75點(diǎn)處。不同薪酬水平的企業(yè)應(yīng)注意不同點(diǎn)處的薪酬水平。B頻率分析。如果被調(diào)查企業(yè)沒有給出準(zhǔn)確的薪酬水平數(shù)據(jù)，只能了解到該企業(yè)的平均薪酬情況時，可以采取頻率分析法，記錄在各薪酬額度內(nèi)各企業(yè)平均薪酬水平出現(xiàn)的頻率，從而了解這些企業(yè)薪酬的一般水平。C回歸分析?？梢岳靡恍?shù)據(jù)統(tǒng)計軟件如SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，從而找出影響薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的主要因素以及影響程度，進(jìn)而對薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測。D制圖。制圖是一種形象的分析工具，可以直觀地反映調(diào)查數(shù)據(jù)，包括直線圖、柱狀圖、餅狀圖等。35.制定薪酬計劃的方法主要有哪兩種，各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？P192194 方法有兩種，一種是從下而上法，一種是從上而下法。 從下而上法的工作程序是：根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年薪酬的預(yù)算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計劃。從下而上法比較實(shí)際、靈活，且可行性較高。但不易控制總體的人工成本。 從上而下法的工作程序是：先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數(shù)額，然