國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證(IPMP)培訓(xùn)綱要之二項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

1、國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證（國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證（IPMPIPMP）培訓(xùn)綱要）培訓(xùn)綱要第二部分第二部分 項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)掌握項(xiàng)目組織的類型和特點(diǎn)掌握項(xiàng)目組織的類型和特點(diǎn)掌握項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的概念掌握項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的概念了解如何建設(shè)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)了解如何建設(shè)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)了解項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任了解項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任了解項(xiàng)目人力資源管理了解項(xiàng)目人力資源管理一、項(xiàng)一、項(xiàng) 目目 組組 織織組織的概念項(xiàng)目管理的組織形式正式組織與非正式組織的關(guān)系1.1.組織的概念組織的概念“組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)” 美Harold Koontz 1.1 1.1 為什么需要組織？為什么需要組

2、織？組織 摩西的岳父注意到摩西花了太多的時(shí)間去監(jiān)視太多的個(gè)人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人中挑選出有能力的人來(lái)，使他們居于百姓之首，千人一長(zhǎng)、百人一長(zhǎng)、五十人一長(zhǎng)，十人一長(zhǎng)。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。 ” 圣經(jīng)中出埃及記第18章1.1 1.1 為什么需要組織？為什么需要組織？1.2 1.2 工作歸類的方法工作歸類的方法按簡(jiǎn)單數(shù)量進(jìn)行歸類按時(shí)間進(jìn)行歸類（輪班制）按職能進(jìn)行歸類（企業(yè)的營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門職能）按地區(qū)進(jìn)行歸類(REGIONAL MANAGER)按產(chǎn)品進(jìn)行歸類(GROUP I

3、NDUSTRY PRODUCT VARIETY)按顧客進(jìn)行歸類(CLASS/AGE/)按市場(chǎng)渠道進(jìn)行歸類(MARKET DIVISION)按工藝或設(shè)備進(jìn)行歸類(TECHNOLOGY)矩陣組織（職能和產(chǎn)品歸類的折中）臨時(shí)性歸類1.3 1.3 組組 織織 管管 理理“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(a structure of roles)。這就是組織管理的目的?！?美Harold Koontz 1.4 1.4 組組 織織 過(guò)過(guò) 程程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu) 1.5 1.5 組織設(shè)計(jì)過(guò)程的結(jié)果組織設(shè)計(jì)過(guò)程的結(jié)果 組織圖 職位說(shuō)明書 組織手冊(cè)姓名職稱姓名職稱姓名

4、職稱姓名職稱1.6 1.6 組織統(tǒng)一的兩面組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）1.7 1.7 怎樣才算一個(gè)合理的組織？怎樣才算一個(gè)合理的組織？ 目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一 有效的管理幅度和層次 責(zé)任和權(quán)利要對(duì)等 要合理分工和密切協(xié)作 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 紀(jì)律和秩序 團(tuán)隊(duì)精神1.7 1.7 怎樣才算一個(gè)合理的組織？怎樣才算一個(gè)合理的組織？1.8 影響管理幅度和層次的因素影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境2.2.項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目管理組織一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織 2.2 2.2 項(xiàng)目管理的組織形式項(xiàng)目管理的組織形式職能式組織形式項(xiàng)目式組織形式矩陣式組織

5、形式網(wǎng)絡(luò)式組織形式 1.項(xiàng)目管理的組織形式職能式組織形式職能式組織形式項(xiàng)目式組織形式項(xiàng)目式組織形式矩陣式組織形式矩陣式組織形式復(fù)合式組織形式復(fù)合式組織形式職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理設(shè)計(jì)規(guī)劃部設(shè)計(jì)規(guī)劃部營(yíng)銷部營(yíng)銷部策劃部策劃部行政部行政部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部成本管理部成本管理部工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3職員職員1職員職員2職員職員3職員職員1職員職員2職員職員3項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 有利于企業(yè)的技術(shù)水平的提升，有專業(yè)化的好處 減少了重復(fù)工作

6、團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)烈忠誠(chéng)于自己的部門 有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng) 缺點(diǎn)： 部門協(xié)調(diào)之間的難度 項(xiàng)目組成員責(zé)任淡化 對(duì)市場(chǎng)的問(wèn)題不能快速反映，不注重客戶項(xiàng)目式組織形式項(xiàng)目式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive項(xiàng)目1主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff項(xiàng)目2主管Project Manager項(xiàng)目3主管Project Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮 對(duì)客戶高度負(fù)責(zé) 有利于全面型人才的成長(zhǎng) 缺點(diǎn)： 項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息

7、交流 機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源的閑置 不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高 組織的不穩(wěn)定性矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)是把職能劃分的部門和按項(xiàng)目）分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織，項(xiàng)目小組是臨時(shí)性組織，完成任務(wù)以后就自動(dòng)解散，其成員回原部門工作。主要特征： 組織中存在“兩個(gè)上級(jí)”系統(tǒng) 雙重評(píng)價(jià)系統(tǒng)與控制系統(tǒng) 各層次人員各有其獨(dú)特的重要作用 職能部門往往有雙重領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任在組織形式上分為： 弱矩陣 強(qiáng)矩陣 弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)弱矩陣式組織中職能部門人員參與項(xiàng)目的程度低，主要職能部門任務(wù)總經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部規(guī)劃設(shè)

8、計(jì)部成本管理部成本管理部營(yíng)銷策劃部營(yíng)銷策劃部行政部行政部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目協(xié)調(diào)強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)矩陣式組織中職能部門人員參與項(xiàng)目的程度高，主要從事項(xiàng)目部任務(wù)項(xiàng)目協(xié)調(diào)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部成本管理部營(yíng)銷策劃部財(cái)務(wù)部行政部PDT1項(xiàng)目經(jīng)理PDT2項(xiàng)目經(jīng)理PDT3項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行主管Chief Executive項(xiàng)目經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional M

9、anager職能主管Functional Manager項(xiàng)目A協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager項(xiàng)目經(jīng)理Project manager項(xiàng)目經(jīng)理Project manager項(xiàng)目經(jīng)理Project manager項(xiàng)目B協(xié)調(diào)復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)形式復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)形式矩陣結(jié)構(gòu)的比較組織形式/團(tuán)隊(duì)特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人權(quán)力低低到中等中等到高職能部門人員投入團(tuán)隊(duì)工作的時(shí)間比率0-25%15-60%50-95%團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的角色兼職專職專職團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的頭銜團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)經(jīng)理矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)與長(zhǎng)處： 對(duì)客戶需求的反映速度快，具有靈活性，有利于加強(qiáng)責(zé)任制 項(xiàng)目是問(wèn)

10、題的核心，能夠從各職能部門抽調(diào)人員和專家，有利于充分利用職能部門的人力與物力 有利于員工的專業(yè)增長(zhǎng)，有利于擴(kuò)展員工的知識(shí)面與眼界 有助于分權(quán)，做好客戶服務(wù)，降低了執(zhí)行成本 有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力于全面性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的決策缺點(diǎn)與困難： 帶來(lái)了項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的矛盾，為保持兩個(gè)系統(tǒng)之間的平衡，需要管理上進(jìn)行不斷的調(diào)整 產(chǎn)生了雙重隸屬和職權(quán)分割，比如：項(xiàng)目組織的成員要對(duì)兩個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)，雙重報(bào)告制度引起矛盾和混亂 責(zé)任的重疊會(huì)引起人才與資源的競(jìng)爭(zhēng)，考核困難矩陣式組織結(jié)構(gòu)應(yīng)注意的問(wèn)題： 兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理在制訂計(jì)劃要協(xié)商進(jìn)行，包括計(jì)劃的調(diào)整和人員的變動(dòng)應(yīng)相互周知 考評(píng)應(yīng)由兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理綜合平衡考

11、慮 費(fèi)用的核算應(yīng)按項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間和計(jì)劃分?jǐn)?項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的全流程負(fù)責(zé) 兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理應(yīng)溝通靈活處理協(xié)調(diào)以及時(shí)滿足客戶和市場(chǎng)需求職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)“弱矩陣弱矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項(xiàng)目經(jīng)理（L)項(xiàng)目經(jīng)理的影響組員 (M)MMLM主管主管主管主管“強(qiáng)矩陣強(qiáng)矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策所有決策當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時(shí)，難要廣泛的跨部門運(yùn)作時(shí)，難于協(xié)調(diào)于協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)

12、調(diào)人項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒(méi)有權(quán)力）（沒(méi)有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也難于支持也難于支持項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門組員完全代表相應(yīng)的職能部門項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策而不是日常的決策復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目

13、組織結(jié)構(gòu)對(duì)比分析在項(xiàng)目組織形式的選擇時(shí)，制約制約項(xiàng)目組織實(shí)際選擇實(shí)際選擇的因素的因素有： 1 1、不確定性、不確定性 2 2、所有技術(shù)、所有技術(shù) 3 3、復(fù)雜程度、復(fù)雜程度 4 4、持續(xù)時(shí)間、持續(xù)時(shí)間 5 5、規(guī)模、規(guī)模 6 6、重要性、重要性 7 7、客戶類型、客戶類型 8 8、對(duì)內(nèi)部依賴性、對(duì)內(nèi)部依賴性 9 9、對(duì)外部依賴性、對(duì)外部依賴性 1010、時(shí)間限制性、時(shí)間限制性 職能式組織結(jié)構(gòu)：適用于規(guī)模較小，偏重于技術(shù)的項(xiàng)目，而不適用于環(huán)境變化較大的項(xiàng)目。 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)：適用于多項(xiàng)目或項(xiàng)目的規(guī)模較大技術(shù)復(fù)雜，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現(xiàn)。 矩陣式組織結(jié)構(gòu)：適用于技術(shù)復(fù)雜

14、，規(guī)模巨大且需要多部門配合的項(xiàng)目，可以保證充分利用企業(yè)資源。2.3項(xiàng)目管理組織形式的項(xiàng)目管理組織形式的選擇選擇 3.3.正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織正式組織正式組織：當(dāng)兩個(gè)以上的人為了既定的目標(biāo)而自覺(jué)協(xié)調(diào)其活動(dòng)時(shí)，這樣的組織就是“正式組織” 3.正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織非正式組織非正式組織：沒(méi)有自覺(jué)的共同目標(biāo)（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個(gè)人活動(dòng)稱為非正式組織1、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理你考慮過(guò)你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺(jué)得他們“礙事”嗎？2、作為一項(xiàng)目組成員，你覺(jué)得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺(jué)得你們之間討論哪些事情？領(lǐng)導(dǎo)是否有意拆散你們的“小群體”

15、？3.1 問(wèn)問(wèn) 題題3.2 3.2 正式組織與非正式組織相容嗎？正式組織與非正式組織相容嗎？3.3 非正式組織的積極性非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強(qiáng)合作精神互相幫助規(guī)范行為3.4 非正式組織的消極性非正式組織的消極性目標(biāo)沖突一致性壓力影響變革二、項(xiàng)二、項(xiàng) 目目 經(jīng)經(jīng) 理理 項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人 領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-頭面人物 領(lǐng)導(dǎo)人 聯(lián)絡(luò)人 監(jiān)督人 傳播人 發(fā)言人 企業(yè)家 應(yīng)急人 資源分配者 談判人 領(lǐng)導(dǎo)（動(dòng)詞）-管理者利用組織賦予的職權(quán)和個(gè)人具備的能力去指揮命令影響和引導(dǎo)職工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動(dòng)過(guò)程1.1.項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)制權(quán)（職位

16、）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)（職位）法定權(quán)（職位）專長(zhǎng)權(quán)（知識(shí)）個(gè)人影響權(quán)（資歷，人品，感情）什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？2.2.項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任質(zhì)量成本時(shí)間通過(guò)一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)使項(xiàng)目的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)并使項(xiàng)目相關(guān)者都獲得滿意！2.12.1對(duì)于所屬上級(jí)組織的責(zé)任對(duì)于所屬上級(jí)組織的責(zé)任 保證項(xiàng)目的目標(biāo)符合于上級(jí)組織目標(biāo) 充分利用和保管上級(jí)分配給項(xiàng)目的資源 及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通2.2 2.2 對(duì)于所管項(xiàng)目的責(zé)任對(duì)于所管項(xiàng)目的責(zé)任明確項(xiàng)目目標(biāo)及約束制定項(xiàng)目的各種活動(dòng)計(jì)劃確定適合于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)招募項(xiàng)目組成員，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲取項(xiàng)目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展及時(shí)對(duì)項(xiàng)目

17、進(jìn)行控制處理與項(xiàng)目相關(guān)者的各種關(guān)系項(xiàng)目考評(píng)與項(xiàng)目報(bào)告考慮項(xiàng)目成員的未來(lái) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)組建權(quán)。包括兩個(gè)方面：即項(xiàng)目經(jīng)理班子（或管理班子）的組建權(quán)組建權(quán)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的選拔權(quán)選拔權(quán) 財(cái)務(wù)決策權(quán)決策權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制相符合的財(cái)務(wù)決策權(quán)，否則項(xiàng)目就難以順利展開。主要包括： 分配權(quán)分配權(quán)在財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)的費(fèi)用控制權(quán)費(fèi)用控制權(quán) 資金的融通、調(diào)配權(quán)力資金的融通、調(diào)配權(quán)力 項(xiàng)目實(shí)施控制權(quán)控制權(quán)。2.32.3項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力權(quán)力3.3.高級(jí)管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)高級(jí)管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)新的職業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)高級(jí)人才的素質(zhì)要求愈來(lái)愈高，未來(lái)的高級(jí)知識(shí)人才既不是單純的技術(shù)專家，也不

18、是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要?jiǎng)偃巫坑谐尚У墓芾砉ぷ?，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。 敏銳的洞察能力 靈敏的應(yīng)變能力 豐富的想像能力 出色的指揮能力 感染力和凝聚力 培養(yǎng)員工的能力 尊重別人的素質(zhì)3.3.高級(jí)管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)高級(jí)管理人才需要怎樣的必備素質(zhì) 4. 4. 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理技術(shù)技術(shù)商務(wù)商務(wù)4. 4. 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求良好的道德素質(zhì)健康的身體素質(zhì)全面的理論知識(shí)素質(zhì)系統(tǒng)的思維能力嫻熟的管理能力積極的創(chuàng)新能力豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) 5.5.創(chuàng)造性思維的特征

19、創(chuàng)造性思維的特征 對(duì)問(wèn)題的敏感性(Sensitivity) 思維的流暢性(Fluency) 思維的靈活性(Flexibility) 發(fā)揮創(chuàng)見的能力(Originality) 對(duì)問(wèn)題重新認(rèn)識(shí)的能力(Redefinition) 創(chuàng)造性技法示例創(chuàng)造性技法示例頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法1、目的在于產(chǎn)生盡可能多的觀點(diǎn)2、所有的觀點(diǎn)都必須被記錄下來(lái)3、鼓勵(lì)考慮其他人的觀點(diǎn)，但不允許下判斷和提出批評(píng)例：設(shè)想你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目小組幾位女員工說(shuō)有一位男同事不斷地在工作時(shí)盯著她們看，對(duì)她們進(jìn)行騷擾。你對(duì)這些抱怨者進(jìn)行了調(diào)查，但是當(dāng)那個(gè)男員工強(qiáng)烈地否認(rèn)這些指控時(shí)，你覺(jué)得問(wèn)題有些棘手。那些抱怨的員工說(shuō)除非采取措施，否則

20、她們就拒絕工作。在這種情況下，你應(yīng)該采取什么措施？創(chuàng)造性技法示例創(chuàng)造性技法示例頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法6. 6. 項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)挑選與培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的挑選，挑選，主要考慮兩方面兩方面的問(wèn)題：挑選什么樣的人挑選什么樣的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)什么樣的方式與程序通過(guò)什么樣的方式與程序選出項(xiàng)目經(jīng)理挑選項(xiàng)目經(jīng)理的原則原則考慮候選人的能力能力：主要指技術(shù)技術(shù)能力和管理管理能力。考慮候選人的敏感性：敏感性：主要指對(duì)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力企業(yè)內(nèi)部權(quán)力、對(duì)項(xiàng)對(duì)項(xiàng)目小組及成員與外界之間沖突目小組及成員與外界之間沖突、對(duì)危險(xiǎn)危險(xiǎn)等的敏感性?？紤]候選人的領(lǐng)導(dǎo)才能：領(lǐng)導(dǎo)才能：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備知人善任知人善任，個(gè)人影響力個(gè)人影

21、響力，能夠吸引他人投身于項(xiàng)目，為項(xiàng)目的完成努力工作。考慮候選人應(yīng)付壓力應(yīng)付壓力的能力：由于項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中必然面臨各種各種壓力，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)能妥善處理妥善處理壓力，爭(zhēng)取在壓力中獲得成功。 項(xiàng)目經(jīng)理的挑選方式與程序方式與程序：由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)委派委派。由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提出人選或由企業(yè)職能部門推薦人選，企業(yè)人事部門根據(jù)各方的意見，進(jìn)行資質(zhì)考察，最后由總經(jīng)理委派。此方式適用于企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目適用于企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目。由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇協(xié)商選擇。分別由企業(yè)內(nèi)部及用戶提出項(xiàng)目經(jīng)理的人選，然后雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上加以確定。適用于企業(yè)外部項(xiàng)目適用于企業(yè)外部項(xiàng)目。 競(jìng)爭(zhēng)上崗競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式。需要一定的程序和客觀的考核標(biāo)

22、準(zhǔn)，即先由上級(jí)部門提出項(xiàng)目的要求，廣泛征集項(xiàng)目經(jīng)理人選，最后由具體上級(jí)部門進(jìn)行考核與選拔。局限于企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目局限于企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目。6. 6. 項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)挑選與培養(yǎng) 項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)培養(yǎng) 項(xiàng)目經(jīng)理的選拔：選拔：首先首先應(yīng)從參加過(guò)項(xiàng)目參加過(guò)項(xiàng)目的工程師中選拔，尤其注意尤其注意那些既精通專業(yè)技術(shù)，又具有較強(qiáng)的組織和社會(huì)活動(dòng)能力及興趣較廣泛的人。 項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)：培養(yǎng)：選拔出來(lái)的對(duì)象應(yīng)在經(jīng)驗(yàn)豐富經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下帶領(lǐng)下，以助理的身份助理的身份協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，或單獨(dú)主持專業(yè)項(xiàng)目或小項(xiàng)目，可對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和考察。 項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)：培訓(xùn)：應(yīng)有針對(duì)性針對(duì)性地對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理基礎(chǔ)理

23、論和方法基礎(chǔ)理論和方法的培訓(xùn)。內(nèi)容內(nèi)容涉及：項(xiàng)目管理基基本知識(shí)本知識(shí) 與技術(shù)技術(shù) 6. 6. 項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)挑選與培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理挑選標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理挑選標(biāo)準(zhǔn) 人際領(lǐng)導(dǎo)技能 口頭及書面溝通能力 全局觀念 政治敏感性 樂(lè)觀精神 敢作敢為 不斷進(jìn)取的精神 統(tǒng)籌規(guī)劃的能力 責(zé)任心和可靠性在項(xiàng)目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過(guò)人力資源來(lái)發(fā)揮作用！三、項(xiàng)三、項(xiàng) 目目 人人 力力 資資 源源 管管 理理是人力資源還是人力資源？知識(shí)功能1.1 1.1 項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理 “企”“人”=“止” “企業(yè)唯一真正的資源是人” 彼德.杜拉克 項(xiàng)目的全過(guò)程缺少

24、不了“人”1.2 1.2 人力資源的特征人力資源的特征 有自身需求 主觀能動(dòng)性 不可儲(chǔ)存性 終身可開發(fā)性 耗費(fèi)其他資源 社會(huì)環(huán)境約束2.人有什么樣的需求？人有什么樣的需求？馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論佛羅姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論 2.1 馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，他覺(jué)得理想的動(dòng)力是巨大的，他覺(jué)得他過(guò)去就是在追求理想的動(dòng)力下努力工作的。他在管理中鼓勵(lì)員工樹立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒(méi)有預(yù)想的大，你能說(shuō)出為什么嗎？2.1 馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論生理的需要安全的

25、需要社交的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要2.2 2.2 赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒(méi)有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？2.2 2.2 赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論 保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)，人際關(guān)系等 激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來(lái)的愉快，工作上的成就感，由于好的成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，未來(lái)發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感2.3 2.3 麥克利蘭的成就需要理

26、論麥克利蘭的成就需要理論郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)說(shuō)他“權(quán)利欲望”太大，讓他踏踏實(shí)實(shí)工作，否則就解雇他。他覺(jué)得我想“當(dāng)官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)的說(shuō)法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎？2.3 2.3 麥克利蘭的成就需要理論麥克利蘭的成就需要理論 權(quán)利的需要 社交的需要 成就的需要2.4 2.4 佛羅姆的期望理論佛羅姆的期望理論 A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒(méi)催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無(wú)幾。為什么？ 人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度（激發(fā)）力量M是效價(jià)V和期望值E的乘積 M=VE2.5 亞當(dāng)斯的公平理論亞當(dāng)斯

27、的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報(bào)酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。 2.6 2.6 需要的特點(diǎn)有哪些？需要的特點(diǎn)有哪些？ 多樣性 層次性 潛在性 可變性3.3.項(xiàng)目人力資源管理一般過(guò)程項(xiàng)目人力資源管理一般過(guò)程 項(xiàng)目人力資源需求分析 項(xiàng)目人力資源招聘與選拔 項(xiàng)目人力資源培訓(xùn)學(xué)習(xí)及使用 項(xiàng)目人力資源績(jī)效考核 項(xiàng)目人力資源激勵(lì)4.4.人力資源組織規(guī)劃結(jié)果人力資源組織規(guī)劃結(jié)果角色和責(zé)任分派矩陣 人員配備計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)圖 文字說(shuō)明5.5.項(xiàng)目人力資源績(jī)效考核項(xiàng)目人力資源績(jī)效考核成立專門的評(píng)估小組進(jìn)行全方位的績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)估結(jié)果公開評(píng)估結(jié)果和人事決策直接相結(jié)合 項(xiàng)目人力資源的

28、招聘招聘 招聘規(guī)劃規(guī)劃: 確定確定項(xiàng)目對(duì)人員的需求需求。根據(jù)工作分析結(jié)構(gòu)圖（簡(jiǎn)稱WBSWBS）和工工作分析作分析來(lái)確定。 確定如何來(lái)滿足滿足這些需求需求。制定招聘計(jì)劃，包括招聘政策、負(fù)責(zé)人、渠道選擇、方法和預(yù)算等。 招聘范圍范圍: 用核心人員核心人員還是用應(yīng)急人員應(yīng)急人員去填補(bǔ)；（核心人員被視為“長(zhǎng)期員工”，應(yīng)急人員基本屬于“租借”的人員） 從內(nèi)部?jī)?nèi)部招聘還是從外部外部招聘。招聘渠道的選擇選擇: : 內(nèi)部?jī)?nèi)部招聘渠道有：查閱組織檔案、主管推薦、工作張榜 外部外部招聘渠道有：雇員舉薦、毛遂自薦、招聘廣告、校園招聘、就業(yè)代理機(jī)構(gòu)、獵頭公司6.6.項(xiàng)目人力資源項(xiàng)目人力資源招聘與選擇招聘與選擇 項(xiàng)目人

29、力資源的選擇選擇選擇程序程序 （1）最初篩選（篩選探詢和篩選面談） （2）填寫申請(qǐng)表 （3）就業(yè)考試 （4）綜合面談 （5）背景調(diào)查 （6）體格檢查 （7）最終雇傭決策選擇方法方法 （1）面試（包括面試準(zhǔn)備、類型、注意問(wèn)題） （2）測(cè)試（包括能力、能力傾向、人格及成就測(cè)試）6.6.項(xiàng)目人力資源項(xiàng)目人力資源招聘與選擇招聘與選擇7.項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系老王是一家項(xiàng)目型企業(yè)的老總，他必須管理許多項(xiàng)目經(jīng)理，那么從哪些方面考核這些年輕經(jīng)理呢？他的老朋友建議說(shuō)，“你不要管的太多，只要他們完成任務(wù)就行”。大家說(shuō)這是個(gè)好建議嗎？7.7.項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系項(xiàng)目總體結(jié)果績(jī)

30、效管理過(guò)程績(jī)效團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效關(guān)系處理績(jī)效四、項(xiàng)四、項(xiàng) 目目 團(tuán)團(tuán) 隊(duì)（隊(duì)（Project TeamProject Team）1.1.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各有其位，各就其位各有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對(duì)于每一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說(shuō)明材料?！澳闱宄艺f(shuō)的了嗎？” “是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的” 這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對(duì)話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒(méi)有預(yù)想

31、的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺(jué)得自己做得沒(méi)錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請(qǐng)你幫他分析一下。1.1 1.1 項(xiàng)目組成員形成團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組成員形成團(tuán)隊(duì)不僅是項(xiàng)目成功的保證而且也能滿足成員的需求1.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)常化的活動(dòng)1.3 開始建立開始建立“團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)”的時(shí)機(jī)的時(shí)機(jī)從項(xiàng)目開始的第一天第一天從項(xiàng)目計(jì)劃的制定計(jì)劃的制定就鼓勵(lì)“團(tuán)隊(duì)”活動(dòng) 1.4 1.4 新新“團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)”的建立的建立 利用WBS等工具決定需要做什么 通過(guò)前段的結(jié)果決定需要什么樣的團(tuán)隊(duì)

32、成員 招聘團(tuán)隊(duì)成員 通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的參與制定項(xiàng)目計(jì)劃2.2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段 組建階段（TO KNOW AND TO FIND POSITION) 磨合階段 (QUESTION AND PROBLEM APPEAR) 正規(guī)階段 (TO BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS) 成效階段 (TO BE OF 1+12 ) 解散階段 (WHERE IS MY NEXT GROUP?)2.1 2.1 “團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求成員的基本要求例：假設(shè)你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你希望你的項(xiàng)目組成員能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)，那么你在招聘項(xiàng)目組成員時(shí)有什么要求？ 候選人具備項(xiàng)目工

33、作所需要的技能 候選人的需要可以通過(guò)參與項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn) 候選人應(yīng)具有于原有員工相融的個(gè)性 候選人應(yīng)不反對(duì)項(xiàng)目工作的各種約定2.2 2.2 建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng) 一般管理技術(shù) 績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) 人員配置 培訓(xùn)2.3 2.3 項(xiàng)目經(jīng)理在不同階段項(xiàng)目經(jīng)理在不同階段 的工作及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的工作及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 組建組建階段 主要工作主要工作包括構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部框架和建立團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系兩方面。領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為主要是組織和指導(dǎo)班子成員的工作，激發(fā)每個(gè)人工作的責(zé)任感，角色為組織者。 磨合磨合階段主要工作主要工作在團(tuán)隊(duì)中樹立威信以排除各種沖突。領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為以支持為主，角色為顧問(wèn)和

34、困難解決者。 正規(guī)正規(guī)階段 主要工作主要工作為建立一個(gè)創(chuàng)造性的工作模式，給團(tuán)隊(duì)更多的支持，加快工作，提高工作效率。領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為以指點(diǎn)為主，盡量發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的工作能力。 成效成效階段 主要工作主要工作授予團(tuán)隊(duì)成員充分的權(quán)力，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為以委托為主，充分的授權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員自主完成項(xiàng)目任務(wù)。 解散解散階段 主要主要是穩(wěn)定隊(duì)伍，以一定的激勵(lì)措施來(lái)收攏人心，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，同時(shí)做好團(tuán)隊(duì)成員的安置和項(xiàng)目結(jié)束工作。2.4“2.4“團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他著意于建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為既然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員

35、有共同的目標(biāo)，而且具有項(xiàng)目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項(xiàng)目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊(duì)后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目一開始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊(duì)也建立不起來(lái)，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項(xiàng)目中間進(jìn)來(lái)新成員時(shí)，更是亂上加亂。您說(shuō)劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？成員交流經(jīng)?；?，使他們感覺(jué)團(tuán)隊(duì)的存在確保參與團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)成員需要使每個(gè)成員知道項(xiàng)目的重要性，每個(gè)成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，“一只老鼠壞一鍋湯”使團(tuán)隊(duì)中的競(jìng)爭(zhēng)減低到最小，團(tuán)隊(duì)成員只與其他團(tuán)隊(duì)的成員競(jìng)爭(zhēng)2.5 2.5 怎樣才能使怎樣才能使“團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)”成員全身成員全身心投入于項(xiàng)目心投入于項(xiàng)目“團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)”？“學(xué)習(xí)是任何一個(gè)組織環(huán)境適應(yīng)性的最大特征” -未名3.Benchmarking 3.Benchmarking 一種有效的組織學(xué)習(xí)方法一種有效的組織學(xué)習(xí)方法 3.1 Benchmarking3.1 Benchmarking的出現(xiàn)的出現(xiàn) 時(shí)間：70年代末80年代初 公司：Xerox施樂(lè)公司 緣由：市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力 活動(dòng)