04第四章組織職能

1、第四章 組織職能單元一 組織設(shè)計能力 單元二 選聘與培訓(xùn)能力單元三 考核與獎酬能力 1. 了解組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與形式，掌握組織職 能的原則；2. 理解制度的種類；3. 掌握人力資源管理的內(nèi)容與原則；4. 掌握人員選聘、培訓(xùn)與組合的原理要求； 5. 掌握考核與獎酬的原理與要求。1. 掌握部門劃分的方法；2. 掌握制定制度規(guī)范的要求與方法；3. 掌握人員選聘、培訓(xùn)、考核的程序、方法與要求；4. 掌握獎酬體系設(shè)計的方法與要求。組織職能概述 組織職能的涵義與內(nèi)容組織職能的涵義與內(nèi)容 組織職能的涵義。組織職能是指為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行的一系列活動。 組織職能的基本內(nèi)容（

2、見圖4.1）。圖4.1 組織職能的基本內(nèi)容 組織職能概述組織職能的原則和程序組織職能的原則和程序組織職能的基本原則（見圖4.2）。 圖4.2 組織職能的基本原則組織職能概述組織職能的基本程序（見圖4.3）。 圖4.3 組織職能的基本程序知識測試的重點(diǎn)內(nèi)容為：組織職能的基本原則與程序。單元一 組織設(shè)計能力 制度規(guī)范的制定與執(zhí)行 組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)的基本形式 初露鋒芒初露鋒芒知識研修知識研修技能訓(xùn)練技能訓(xùn)練初露鋒芒怎樣設(shè)置精簡高效的組織機(jī)構(gòu)？怎樣設(shè)置精簡高效的組織機(jī)構(gòu)？ 馮新志承包了公司下屬的一個小廠。職工共有五十多人，原有的機(jī)構(gòu)都解散了。馮新志必須在進(jìn)短時間內(nèi)，重新建立起

3、精簡高效的組織機(jī)構(gòu)。可是，應(yīng)該怎樣設(shè)置部門？管理幅度與層次是怎么回事？有哪些可供選擇的組織形式？弄得馮新志一頭霧水。初露鋒芒（1）你能說清部門、管理幅度、管理層次 是怎么回事嗎？（2）你認(rèn)為什么樣的組織才是精簡高效的 組織？組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)的涵義。是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。 組織結(jié)構(gòu)的影響因素（見圖4.4）。 圖4.4組織結(jié)構(gòu)的影響因素 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時機(jī)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要針對三種情況（見圖4.5）。 組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計圖4.5 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時機(jī) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

4、包括橫向設(shè)計與縱向設(shè)計。 組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門劃分的涵義與原則部門劃分的涵義與原則 部門劃分的涵義。部門劃分是指把工作和人員組織成若干管理的單元，并組建相應(yīng)的機(jī)構(gòu)或單位。 部門劃分的原則（見圖4.6）。 圖4.6 部門劃分的原則 組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計部門劃分方法部門劃分方法按人數(shù)劃分部門； 按時間劃分部門；按職能劃分部門； 按產(chǎn)品劃分部門； 按區(qū)域劃分部門； 按工藝過程（設(shè)備）劃分部門；按服務(wù)對象劃分部門。組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責(zé)委派部門職責(zé)委派 委派職責(zé)，分配任務(wù)的一個最基本的依據(jù)就是按業(yè)務(wù)工作的類似性分配任務(wù)。在向各部門委派職責(zé)時，應(yīng)注意防止發(fā)生下列問題： 重復(fù)； 遺漏； 不當(dāng)。 組織縱向

5、結(jié)構(gòu)設(shè)計 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次 管理幅度。 管理幅度亦稱管理跨度，是指一名管理者直接管理的下級人員的數(shù)量。 管理層次。 管理層次亦稱組織層次，是指社會組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。 管理幅度與管理層次的關(guān)系。 管理幅度與管理層次互相制約，之間存在著反比例的數(shù)量關(guān)系。 組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計 管理幅度與層次設(shè)計管理幅度與層次設(shè)計 管理幅度設(shè)計。必須堅持既要有效控制，又要提高效率的原則進(jìn)行。其直接影響因素 （見圖4.7）。 圖4.7 管理幅度設(shè)計 管理層次設(shè)計。 管理層次設(shè)計的制約因素主要有：有效管理幅度、縱向職能分工，以及組織效率等。 高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)。

6、組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的基本形式 直線制直線制 基本涵義。這種組織形式?jīng)]有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層，實(shí)現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)（見圖4.8）。 圖4.8 直線制組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)的基本形式 優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)是： （1）機(jī)構(gòu)簡單，溝通迅速； （2）權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一； （3）垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。 其缺點(diǎn)是沒有職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過重，而且難以滿足多種能力要求。只適用于小規(guī)模企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)的基本形式 職能制職能制 基本涵義。是指設(shè)立若干職能機(jī)構(gòu)或人員，各職能機(jī)構(gòu)或人員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示 （見圖4.9）。圖4.9 職能制組織結(jié)構(gòu)形式 組織結(jié)構(gòu)的基本形式 優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)是管理分工較

7、細(xì)，利于工作深入，便于充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理功能。但這種組織形式容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，破壞了統(tǒng)一指揮原則。組織結(jié)構(gòu)的基本形式 直線直線職能制職能制 基本涵義。在組織中設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復(fù)合模式（見圖4.10）。 圖4.10 直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式 組織結(jié)構(gòu)的基本形式 優(yōu)缺點(diǎn)。既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又有利于強(qiáng)化專業(yè)化管理。因此，這種組織形式廣泛適用于各類組織。 也有不足： （1）下級缺乏必要的自主權(quán)； （2）各職能部門之間聯(lián)系不緊，易于脫節(jié)或難以協(xié)調(diào)； （3）直線人員與參謀人員關(guān)系有時難以協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)的基本形式 事業(yè)部制事業(yè)部制 基本涵

8、義。事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制的組織形式（見圖4.11）。 圖4.11 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 組織結(jié)構(gòu)的基本形式 事業(yè)部。不是按職能，而是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)項目劃分的，具有經(jīng)營自主權(quán)的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營單位。 優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)： （1）對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實(shí)行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應(yīng)市場； （2）有利于最高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略； （3）有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。 缺點(diǎn)： （1）事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來的一些不足； （2）事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理素質(zhì)。組織結(jié)構(gòu)的基本形式 矩陣制矩陣制 基本涵義。它由縱

9、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)組成的任務(wù)系統(tǒng)（見圖4.12）。 圖4.12 矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式 組織結(jié)構(gòu)的基本形式 優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)是： （1）使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強(qiáng)了各職能部門之間的配合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢； （2）具有較強(qiáng)的組織靈活性，既可以根據(jù)需要快速組建，完成任務(wù)后又可以撤銷。 缺點(diǎn)是： （1）由于組織成員必須接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬會感到無所適從； （2）工作出現(xiàn)差錯時，不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。制度規(guī)范的制定與執(zhí)行 制度規(guī)范的含義與功能制度規(guī)范的含義與功能 制度規(guī)范的含

10、義。 制度規(guī)范是指組織為有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，對組織的活動及其成員的行為進(jìn)行規(guī)范、制約與協(xié)調(diào)，而制定的具有穩(wěn)定性與強(qiáng)制力的規(guī)定、規(guī)程、方法與標(biāo)準(zhǔn)體系。 制度規(guī)范的基本功能。組織制定制度規(guī)范最基本的功能是對組織的活動及其成員的行為進(jìn)行規(guī)范、制約與協(xié)調(diào)，以保證有效實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)（見圖4.13）。 制度規(guī)范的制定與執(zhí)行圖4.13 制度規(guī)范的基本功能 制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制度規(guī)范的類型制度規(guī)范的類型組織的制度規(guī)范主要包括四大類： 組織的基本制度； 組織的管理制度； 組織的技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范；組織成員的個人行為規(guī)范。 制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制度規(guī)范制定的原則制度規(guī)范制定的原則制定組織的制度規(guī)范應(yīng)遵循如下原則（見圖4.

11、14）。圖4.14 制度規(guī)范制定的原則 制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制定制度規(guī)范的程序制定制度規(guī)范的程序制定制度規(guī)范的程序（見圖4.15）。圖4.15 制定制度規(guī)范的程序 制度規(guī)范的制定與執(zhí)行 管理制度的制定管理制度的制定 企業(yè)專項管理制度的制定。這是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對各項專業(yè)管理工作的范圍、內(nèi)容、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)等所作的制度規(guī)定。 部門（崗位）責(zé)任制。這是指對工作部門或工作崗位（個人）的工作責(zé)任與獎懲所作的規(guī)定。制度規(guī)范的制定與執(zhí)行 技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范的制定技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范的制定 生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)； 生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程； 技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范制定的基本要求。 （1）要嚴(yán)格按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中的客觀規(guī)律的要求進(jìn)行設(shè)計

12、； （2）應(yīng)堅持先進(jìn)的管理思想，反映先進(jìn)的技術(shù)水平； （3）必須從本企業(yè)的實(shí)際出發(fā)； （4）要充分發(fā)揮專業(yè)人員與群眾的作用。 制度規(guī)范的制定與執(zhí)行 制度規(guī)范的執(zhí)行制度規(guī)范的執(zhí)行 組織制度規(guī)范在執(zhí)行過程中應(yīng)注意以下六方面（見圖4.16）。 圖4.16 制度規(guī)范的執(zhí)行 （1）怎樣劃分部門？（2）直線職能制與事業(yè)部制的區(qū)別是什 么？（3）怎樣制定管理制度？ 知識測試的重點(diǎn)內(nèi)容為：1. 部門劃分的原則與方法；2. 高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的利弊；3. 組織結(jié)構(gòu)的基本形式；4. 制度規(guī)范的類型；5. 管理制度的制定。項目4.1.1 社會調(diào)查：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 1. 增強(qiáng)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的感性認(rèn)識；2. 培養(yǎng)

13、對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析的初步能力；3. 增強(qiáng)對企業(yè)制度規(guī)范的理解與運(yùn)用能力。 1. 到一家中小企業(yè)，對該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)情況及其制度規(guī)范進(jìn)行調(diào)查，并運(yùn)用所學(xué)知識進(jìn)行分析診斷。如時間安排有困難，也可利用網(wǎng)上、資料等途徑搜集企業(yè)相關(guān)信息。 2. 需搜集的主要信息有： （1）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖； （2）各主要職位、部門的職責(zé)權(quán)限及職權(quán)關(guān)系； （3）企業(yè)主要的制度規(guī)范； （4）由于組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系及制度等問題引起 的矛盾。 3. 調(diào)研以課程模擬公司為單位組織實(shí)施。 4. 在模擬公司內(nèi)部，組織探討與分析診斷。 5. 在班級進(jìn)行大組交流與研討。 項目4.1.1 社會調(diào)查：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 1.標(biāo)準(zhǔn)：能準(zhǔn)

14、確分析該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的部門、層次、組織形式，并能搜集到該企業(yè)的部分制度。還能提出自己的分析意見與建議。 2.評估: （1）每個同學(xué)都要寫一份所調(diào)研企業(yè)組織情況的簡 要分析診斷報告，并搜集1-2個企業(yè)管理制度； （2）由模擬公司經(jīng)理根據(jù)調(diào)查與研 討的表現(xiàn)，為 每個成員評估打分； （3）根據(jù)各公司及其成員在調(diào)研與交流中的表現(xiàn)進(jìn) 行評估與打分。 項目4.1.1 社會調(diào)查：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 單元二 選聘與培訓(xùn)能力 人員分工與組合 人力資源管理的內(nèi)容與原則 人員選聘 初露鋒芒初露鋒芒人員培訓(xùn)與發(fā)展知識研修知識研修技能訓(xùn)練技能訓(xùn)練初露鋒芒 人力資源管理的內(nèi)容與原則 人力資源的含義。在現(xiàn)代管理中，把人看

15、成是組織最重要、最有活力、最能為組織帶來效益的資源。 人力資源管理的含義。在狹義上，人力資源管理是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對組織人力資源的取得、配置、利用所進(jìn)行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制行為。 在廣義上，人力資源管理包括狹義的人力資源管理和人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)是指對人力資源的充分發(fā)掘和對人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。人力資源管理的內(nèi)容與原則人力資源管理的內(nèi)容（見圖4.17）。圖4.17 人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理的內(nèi)容與原則人力資源管理的原則人力資源管理的原則人力資源管理的四個原則（見圖4.18）。圖4.18 人力資源管理的原則 人員選聘 管理者選聘的途徑管理者選聘的途徑 管理者選聘有兩大途徑 ：外

16、部招聘 和內(nèi)部提升 。 確定選聘途徑的依據(jù)。確定從內(nèi)部還是從外部選聘管理者時，要考慮的因素有： （1）職務(wù)的性質(zhì)； （2）企業(yè)經(jīng)營狀況； （3）內(nèi)部人員的素質(zhì)。人員選聘 管理者選聘的方式 選聘管理者在具體運(yùn)作中還應(yīng)注意以下選聘方式的運(yùn)用： 公開競聘； 組織選拔與調(diào)整。 人員選聘 員工選聘步驟員工選聘步驟 員工選聘的基本工作包括確定需要、編制計劃、實(shí)施選聘、上崗培訓(xùn)等工作。選聘的具體步驟如下（見圖4.19）。 圖4.19 員工選聘步驟人員分工與組合 人員分工人員分工 人員分工的含義。是指人與事的配合，即指派哪個或哪些人去完成哪項或哪些工作。 人員分工的類型，如表 4.1所示。分 類 標(biāo) 準(zhǔn) 分

17、類 結(jié) 果 從對象上 個人指派任務(wù)與對工作小組指派任務(wù) 從分工方式上 委責(zé)制、包干制、專項制等形式 表4.1 人員分工的類型 人員分工與組合人員分工的要領(lǐng)。（1）明確工作任務(wù)與目標(biāo)；（2）熟悉下級的專長、不足與個性；（3）實(shí)現(xiàn)人與事的最佳匹配；（4）明確地向任務(wù)承擔(dān)者交代所要完成的 任務(wù)條件；（5）尋求組織整體協(xié)調(diào)與績效最大化。 人員分工與組合 人員組合及其結(jié)構(gòu)人員組合及其結(jié)構(gòu) 人員組合涵義。是指人與人的配合，即組織內(nèi)按管理或作業(yè)需要所進(jìn)行的人員配置與合作。 人員組合的重要性。 （1）社會化大生產(chǎn)的需要； （2）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的需要； （3）人自身發(fā)展的需要。 人員組合的結(jié)構(gòu)。人員組合包括技術(shù)結(jié)

18、構(gòu)和社會結(jié)構(gòu)兩個方面的組合。 人員分工與組合 人員組合的原理與效應(yīng)人員組合的原理與效應(yīng) 人員組合的原理。 （1）人員組合最基本的原理是同素異構(gòu)原理； （2）技術(shù)匹配原理； （3）社會心理相容與互補(bǔ)原理。 人員組合的綜合效應(yīng)。表現(xiàn)為以下三種類型： 設(shè)：Z為綜合效應(yīng)；X、Y分別為單項力。則有： （1）最佳效應(yīng)組合：ZX+Y （2）低效效應(yīng)組合：Z=X+Y （3）最差效應(yīng)組合：ZX+Y 當(dāng)人員組合非常差時，Z 可能為負(fù)值。管理者必須通過有效的管理與配置，努力實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組合，放大綜合效應(yīng)。人員分工與組合 實(shí)現(xiàn)最佳組合的途徑實(shí)現(xiàn)最佳組合的途徑 管理者要善于根據(jù)組織目標(biāo)、工作要求，以及人員特點(diǎn)，從以下三個方

19、面尋求人員最佳組合（見圖4.20）。圖4.20 實(shí)現(xiàn)最佳組合的途徑 人員培訓(xùn)與發(fā)展人員培訓(xùn)的內(nèi)容人員培訓(xùn)的內(nèi)容人員培訓(xùn)的基本內(nèi)容。（1）思想覺悟與職業(yè)道德；（2）技術(shù)與業(yè)務(wù)理論知識；（3）技術(shù)與業(yè)務(wù)能力。 確定培訓(xùn)內(nèi)容的依據(jù)。主要根據(jù)以下三方面因素來確定培訓(xùn)的具體內(nèi)容（見圖4.21）。 人員培訓(xùn)與發(fā)展圖4.21 確定培訓(xùn)內(nèi)容的依據(jù) 人員培訓(xùn)的方式人員培訓(xùn)的方式 人員培訓(xùn)主要包括管理者培訓(xùn)和一般員工培訓(xùn)，如表4.2所示。 人員培訓(xùn)與發(fā)展表4.2 人員培訓(xùn)的方式 人員培訓(xùn)方式 具體方式 管理者培訓(xùn) 輪換工作、設(shè)立“助理”職位、臨時性晉升、參加委員會工作、在崗輔導(dǎo)和外部培訓(xùn) 一般員工培訓(xùn) 上崗培訓(xùn)、

20、崗位練兵、集中培訓(xùn)、脫產(chǎn)進(jìn)修和技術(shù)考核與晉級 人員培訓(xùn)與發(fā)展 促進(jìn)員工的全面發(fā)展促進(jìn)員工的全面發(fā)展 促進(jìn)員工的全面發(fā)展是一切社會組織的最根本性任務(wù)； 促進(jìn)員工全面發(fā)展的途徑。為促進(jìn)員工的全面發(fā)展，應(yīng)特別注重抓好八項工作。（1）什么是人力資源管理？管理的原則有 哪些？（2）試評價管理者招聘的途徑；（3）怎樣搞好人員分工與組合？ 知識測試的重點(diǎn)內(nèi)容為：1. 人力資源管理的含義、內(nèi)容、原則；2. 管理者選聘的途徑；3. 員工選聘步驟；4. 人員分工的要領(lǐng)；5. 人員組合的原理；6. 人員培訓(xùn)的方式；7. 促進(jìn)員工全面發(fā)展的途徑。項目4.2.1 威爾遜為何被解雇 1. 增強(qiáng)對員工選聘、培訓(xùn)、評價的感性

21、認(rèn)識；2. 培養(yǎng)招聘與應(yīng)聘的能力；3. 培養(yǎng)科學(xué)管理所屬員工的初步能力。 1. 閱讀如下案例，并分析下列問題：（1）你認(rèn)為從自身因素看，唐威爾遜被解聘的原因有哪些？他究竟是否勝任這一工作？ （2）在賽德貝克保險公司招聘、培訓(xùn)與考核過程中是否存在問題？ （3）如果你是唐的頂頭上司，將如何處理此事？ 2. 先由個人閱讀、分析案例，并寫出發(fā)言提綱。 3. 在以模擬公司或班級為單位進(jìn)行大組討論。 （Don Wilson）畢業(yè)于美國南方的一所大學(xué)，他以前在芝加哥的一家大保險公司擔(dān)任索賠評定員，干了3年后他對總是處理索賠工作感到厭倦，希望能從事推銷工作。賽德貝克公司最初在芝加哥面試了他 周一他上班時在辦公

22、桌上發(fā)現(xiàn)了一張“解雇通知書”，周五將是他上班的最后一天。 項目4.2.1 威爾遜為何被解雇 1. 標(biāo)準(zhǔn)：能運(yùn)用人力資源管理、招聘、培訓(xùn)、人員組合等原理與要求分析此案例，并提出有獨(dú)立見解的處理此事的建議。 2. 評估： （1）每個人分析案例并寫出提綱，評定作業(yè)成績； （2）對各公司及其成員在公司內(nèi)部交流或在班級交 流的表現(xiàn)作出評估。 項目4.2.1 威爾遜為何被解雇項目4.22 角色扮演：招聘 1. 培養(yǎng)人員招聘的能力； 2. 訓(xùn)練應(yīng)聘的能力與心理素質(zhì)。 1. 以公司為單位，組織招聘活動。全班公司分為兩大組，分別扮演招聘方和應(yīng)聘方，并進(jìn)行輪換。 2. 各公司要制定招聘計劃，包括招聘目的、招聘崗位

23、、任用條件、招聘程序，特別是聘用的決定辦法。 3. 每個人要寫出應(yīng)聘提綱，或應(yīng)聘講演稿，特別要體現(xiàn)出應(yīng)聘競爭的優(yōu)勢。 4. 同學(xué)們先在課下進(jìn)行精心準(zhǔn)備，然后在課上完成角色扮演。 1. 標(biāo)準(zhǔn)：招聘要有計劃，應(yīng)聘要有應(yīng)聘提綱，并合乎規(guī)范。招聘與應(yīng)聘要有盡可能好的表現(xiàn)。 2. 評估： （1）各公司提供招聘計劃書（方案）； （2）每個人提供應(yīng)聘提綱或講演稿； （3）評估各公司招聘的組織狀況的好壞，并以前來 應(yīng)聘者的人數(shù)為重要衡量指標(biāo)； （4）評價每個人的表現(xiàn)，特別是受到其他公司聘任 的頻次（即被各公司聘任職位的數(shù)量）。項目4.22 角色扮演：招聘 單元三 考核與獎酬能力獎酬設(shè)計 人員考核初露鋒芒初露鋒

24、芒知識研修知識研修技能訓(xùn)練技能訓(xùn)練初露鋒芒 某公司業(yè)務(wù)部的年終考核結(jié)果出來了，卻一石激起千層浪！大家議論紛紛，有的認(rèn)為自己工作時間長，有經(jīng)驗(yàn)，怎么還不如年輕人評價高？有的認(rèn)為自己貢獻(xiàn)大，成績顯著，為什么沒有獲得應(yīng)有的評價？有的認(rèn)為一些不比自己強(qiáng)的人卻獲得較高的評價；有的則直接指責(zé)部門的考核辦法有問題；有的認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)沒有出于公心似乎大家都不滿意，業(yè)務(wù)部的褚經(jīng)理傷透了腦筋。初露鋒芒（1）你認(rèn)為該業(yè)務(wù)部的考核問題出在何處？（2）你認(rèn)為應(yīng)怎樣搞好人員考核？人員考核 人員考核的含義與作用人員考核的含義與作用 人員考核的含義。人員考核是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，衡量與評定人員完成崗位職責(zé)任務(wù)的能力與

25、效果的管理方法。 人員考核的目的。 （1）發(fā)掘與有效利用員工的能力； （2）通過考核，對員工給與公正的評價與待遇，包括獎懲與升遷等。 人員考核的作用。 （1）考核有利于評價、監(jiān)督和促進(jìn)員工的工作, 有明顯的激勵作用； （2）為確定員工的勞動報酬與其他待遇提供科學(xué)依據(jù)； （3）為個人認(rèn)識自我、組織進(jìn)行考核，促進(jìn)員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件； （4）有利于管理者了解下屬，以便進(jìn)行合理的調(diào)整及職務(wù)晉升。人員考核人員考核 人員考核的內(nèi)容結(jié)構(gòu)人員考核的內(nèi)容結(jié)構(gòu) 對員工進(jìn)行考核，主要涉及五個方面（見圖4.22）。圖4.22 人員考核的內(nèi)容結(jié)構(gòu) 人員考核 人員考核的要求人員考核的要求 考核最基本的要求是必須堅持客

26、觀公正的原則； 要建立由正確的考核標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的考核方和公正的考核主體所組成的考核體系； 要實(shí)行多層次、多渠道、全方位、制度化的考核； 要注意考核結(jié)果的正確運(yùn)用。 人員考核人員考核的程序人員考核的程序人員考核的五個步驟（見圖4.23）。圖4.23 人員考核的程序 人員考核人員考核的方法人員考核的方法實(shí)測法； 成績記錄法； 書面考試法； 直觀評估法； 情景模擬法； 民主測評法； 因素評分法。（1）加減法；（3）扣除法；（2）扣減法；（4）累加法。 獎酬設(shè)計 獎酬設(shè)計目標(biāo)與原則獎酬設(shè)計目標(biāo)與原則 獎酬設(shè)計的目標(biāo)。 （1）最首要的目標(biāo)就是能有力吸引社會上的優(yōu)秀人才來本企業(yè)工作，并能保證企業(yè)現(xiàn)有核心員工

27、安心于本企業(yè)工作; （2）獎酬最直接的目標(biāo)就是對組織成員產(chǎn)生盡可能大的激勵作用； （3）促進(jìn)員工能力的不斷開發(fā)。 獎酬設(shè)計的原則。設(shè)計獎酬體系應(yīng)遵循以下基本原則（見圖4.24）。 獎酬設(shè)計圖4.24 獎酬設(shè)計的原則 獎酬設(shè)計 獎酬的決定因素與設(shè)計要領(lǐng)獎酬的決定因素與設(shè)計要領(lǐng) 獎酬的決定因素（見圖4.25）。 圖4.25 獎酬的決定因素 獎酬設(shè)計 激勵性獎酬體系的設(shè)計要領(lǐng)。為增強(qiáng)獎酬體系的激勵性，應(yīng)重點(diǎn)抓好： （1）加大薪酬的浮動比例； （2）必須與績效緊密掛鉤； （3）突出技能工資的作用； （4）科學(xué)地確定崗位薪酬差別； （5）注重獎酬激勵的長期性。 獎酬設(shè)計 工資形式與制度工資形式與制度 工

28、資差別。確定勞動差別的依據(jù)是勞動的數(shù)量和質(zhì)量，具體包括： （1）勞動的數(shù)量； （2）勞動質(zhì)量。獎酬設(shè)計工資形式。主要的工資形式（見圖4.26）。圖4.26 工資形式 獎酬設(shè)計 工資制度及其設(shè)計方法。在改革開放前，我國基本實(shí)行兩大類工資制度： （1）工人實(shí)行技術(shù)等級工資制； （2）管理人員實(shí)行職務(wù)等級工資制。改革后，正在由等級工資制度過渡到結(jié)構(gòu)工資制度。 設(shè)計工資制度有兩種方法： （1）綜合法； （2）分解法。獎酬設(shè)計 結(jié)構(gòu)工資制度。結(jié)構(gòu)工資可以由以下八種工資形式進(jìn)行組合（見圖4.27）。圖4.27 結(jié)構(gòu)工資制度獎酬設(shè)計 獎金的確定與發(fā)放獎金的確定與發(fā)放 獎勵體系的構(gòu)成要素。要發(fā)揮獎金的激勵作用，就必須建立科學(xué)的獎勵體系。獎勵體系的構(gòu)成要素包括： （1）獎勵指標(biāo)； （2）獎勵條件； （3）獎金比例與標(biāo)準(zhǔn)； （4）受獎人范圍； （5