某知名啤酒公司的績(jī)效考核制度

1、案例探討：某知名啤酒公司的績(jī)效管理案例背景啤酒行業(yè)集中度的逐年增加， 使得行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇， 競(jìng)爭(zhēng)特征呈現(xiàn)為的競(jìng)爭(zhēng)， 競(jìng)爭(zhēng)手段日益復(fù)雜。 某知名啤酒集團(tuán)是國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)的龍頭企業(yè)，享有很高的知名度。 為了適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)的需要， 集團(tuán)公司成立了營(yíng)銷中心，革方案對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的總體布局，打破原有的八大營(yíng)銷公司，成立省級(jí)營(yíng)銷公司。" 大集團(tuán)對(duì)大集團(tuán) " 其品牌在國(guó)內(nèi)外根據(jù)公司組織變新成立的營(yíng)銷公司面臨著一系列組織整合、 人力資源激勵(lì)相關(guān)的問(wèn)題。 原有的績(jī)效考核已經(jīng)很難發(fā)揮出激勵(lì)作用； 薪酬水平已經(jīng)明顯不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 難以網(wǎng)羅優(yōu)質(zhì)員工， 也直接導(dǎo)致員工士氣不振。要如何才能讓新公司馬上步入正

2、軌，新的管理方案呼之欲出。分析診斷通過(guò)對(duì)該公司的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀的深入了解，以及從銷售系統(tǒng)到職能管理部門(mén)，從普通職員、業(yè)務(wù)員到企業(yè)高層管理人員的深層訪談， 我們發(fā)現(xiàn)該公司在績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)制度等方面存在以下問(wèn)題：一、績(jī)效考核體系沒(méi)有充分發(fā)揮出導(dǎo)向和激勵(lì)作用業(yè)務(wù)員的績(jī)效考核和薪酬分配存在著一定的大鍋飯現(xiàn)象，優(yōu)秀的銷售人員易于流失?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定。 首先，在給銷售人員設(shè)定銷售任務(wù)目標(biāo)時(shí)，規(guī)劃工作不夠充分，公司銷售任務(wù)目標(biāo)分解到大區(qū)、辦事處、銷售人員時(shí)不太合理，員工反映銷售任務(wù)目標(biāo)過(guò)高，沒(méi)有辦法完成。 其次，在一線銷售業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考核指標(biāo)體系中，存在一些跟員工當(dāng)期行為不直接相關(guān)甚至沒(méi)有辦法控制的指

3、標(biāo)，員工對(duì)這些自己無(wú)法控制的績(jī)效考核指標(biāo)熟視無(wú)睹或者無(wú)可奈何，不知道自己該怎樣做、能做多少、做了能掙多少錢。再次，對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定缺乏與本人的溝通， 員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)缺乏正確的認(rèn)識(shí)和理解，漸漸形成對(duì)績(jī)效考核的麻木狀態(tài)?？?jī)效結(jié)果的使用。首先，在績(jī)效考核時(shí)，結(jié)果的計(jì)算過(guò)程復(fù)雜，員工無(wú)法理解。其次，由于可分配的工資總額有限，考核者認(rèn)為無(wú)法按照員工真實(shí)的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，否則績(jī)效表現(xiàn)一般和較差的員工甚至拿不到保證基本生活所必需的工資，因此在績(jī)效考核結(jié)果評(píng)定和薪酬分配中采用了 " 大鍋飯 " 做法，無(wú)法準(zhǔn)確地反映出優(yōu)秀員工、 一般員工與較差員工之間的差距，從而導(dǎo)致績(jī)效管理失去了應(yīng)有

4、的指揮和鞭策激勵(lì)作用，優(yōu)秀的銷售人員易于流失。二、銷售人員的薪酬水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力近幾年快速消費(fèi)品行業(yè)的薪資增長(zhǎng)非常明顯。某薪酬調(diào)查公司的數(shù)據(jù)顯示，整體來(lái)看，快速消費(fèi)品行業(yè)2006 年的薪酬漲幅為8.9%、2007 年為 8.3%、2008 年預(yù)計(jì)在8.7%以上，在各行業(yè)中名列前茅。啤酒行業(yè)作為快速消費(fèi)品行業(yè)的典型代表，其銷售人員的增長(zhǎng)幅度會(huì)更大。但該營(yíng)銷公司銷售人員的薪酬多年沒(méi)有進(jìn)行調(diào)整，與地區(qū)平均工資水平相比，有相當(dāng)部分員工的工資增長(zhǎng)幅度低于地區(qū)平均工資增幅。 這樣的薪酬水平和現(xiàn)狀顯然不能支撐營(yíng)銷公司在啤酒行業(yè)打贏激烈的銷售人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。三、銷售人員的士氣有待提高由于營(yíng)銷公司銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不理想，

5、與銷售業(yè)績(jī)掛鉤的績(jī)效薪酬水平增長(zhǎng)緩慢，而增長(zhǎng)緩慢的薪酬水平又進(jìn)一步降低了銷售業(yè)務(wù)人員的斗志和士氣，進(jìn)而形成了" 銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)慢薪酬增長(zhǎng)慢銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)慢" 這樣的惡性循環(huán)，部分銷售一線人員士氣低落。同時(shí)，由于缺乏科學(xué)的績(jī)效管理制度和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平， 尤其是員工在過(guò)高目標(biāo)下長(zhǎng)期完不成績(jī)效任務(wù)， 一些銷售人員已經(jīng)習(xí)慣于將績(jī)效任務(wù)完不成的理由歸結(jié)為客觀要求太高，而忽視和掩蓋了對(duì)自身能力和努力程度的客觀總結(jié)， 銷售業(yè)務(wù)人員在日常的工作當(dāng)中缺乏應(yīng)有的銷售激情和活力。專家支招通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)和薪酬激勵(lì)制度的建設(shè)， 提高整個(gè)公司， 尤其是銷售業(yè)務(wù)體系的戰(zhàn)斗力，為順利實(shí)現(xiàn)年度公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

6、奠定良好的管理基礎(chǔ)。首先需要根據(jù)營(yíng)銷公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、 行業(yè)特點(diǎn)、 管理現(xiàn)狀和發(fā)展階段， 有針對(duì)性地建立符合公司實(shí)際的績(jī)效管理體系?？?jī)效管理體系的建立綜合考慮了營(yíng)銷公司的運(yùn)營(yíng)模式、 業(yè)務(wù)流程及部門(mén)和崗位的主要產(chǎn)出，擴(kuò)展了原來(lái)的單一績(jī)效考核的概念，通過(guò)目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果運(yùn)用，使績(jī)效管理貫穿整個(gè)日常管理， 變結(jié)果管理為結(jié)果與過(guò)程雙項(xiàng)管理，實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)、溝通、 激勵(lì)的多重功效， 通過(guò)公司績(jī)效、 大區(qū)績(jī)效、 辦事處績(jī)效和個(gè)體績(jī)效的循環(huán)提升體系來(lái)保證公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。吸取營(yíng)銷公司以往績(jī)效目標(biāo)分解不夠科學(xué)合理，不能層層分解直至有效落地的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我們認(rèn)為公司高層管理者、人力資源部負(fù)責(zé)人、各銷售

7、片區(qū)負(fù)責(zé)人應(yīng)該一起研究討論，制訂出符合片區(qū)市場(chǎng)實(shí)際情況的各銷售片區(qū)年度績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書(shū)，并將公司年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)合理分解到各銷售片區(qū)。其次， 與銷售片區(qū)負(fù)責(zé)人、各城市大區(qū)經(jīng)理、人力資源部相關(guān)人員一起制定出各城市大區(qū)、辦事處的年度績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書(shū)。為使績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書(shū)有效地發(fā)揮指導(dǎo)銷售工作、激勵(lì)銷售隊(duì)伍的作用，項(xiàng)目組強(qiáng)化了溝通與宣傳的作用： 通過(guò)年度營(yíng)銷大會(huì)在中高層管理者中營(yíng)造績(jī)效目標(biāo)管理的氛圍，宣傳績(jī)效管理的理念和方法；在各城市大區(qū)和辦事處中進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)走訪和政策制度宣傳貫徹，使基層管理者掌握從績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效過(guò)程的反饋與監(jiān)督、績(jī)效考核到績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用這一整套的績(jī)效管理操作技術(shù)；使績(jī)效管理的理念和方法

8、得到普通業(yè)務(wù)人員的充分理解。這樣一來(lái)，通過(guò)自上而下全面深入的設(shè)計(jì)、宣傳與指導(dǎo)， 使績(jī)效管理從紙面真正落實(shí)到銷售業(yè)務(wù)體系的每一處、每個(gè)人。第二個(gè)方面是要做好薪酬激勵(lì)制度。 公司薪酬政策為戰(zhàn)略導(dǎo)向服務(wù)，到吸引和保留人才并激發(fā)員工工作熱情的作用。好的薪酬體系能起首先要做好基礎(chǔ)性工作，通過(guò)工作分析、職位梳理和崗位評(píng)估等一系列的基礎(chǔ)性工作，建立職位族和職位序列， 按工作崗位的職務(wù)履行能力與知識(shí)技能進(jìn)行工作分類， 所有崗位劃分為： 職能管理系列和銷售業(yè)務(wù)系列。 參照集團(tuán)營(yíng)銷中心的職位體系， 把職能管理系列劃分為專業(yè)支持族和服務(wù)支持族， 銷售業(yè)務(wù)系列劃分為管理族、據(jù)的職能等級(jí)薪酬體系設(shè)計(jì)打下基礎(chǔ)。營(yíng)銷族。 為形成以崗位價(jià)值為依其次，要確定公司的薪酬水平，根據(jù)外部市場(chǎng)薪酬水平的參考數(shù)據(jù)和內(nèi)部崗位評(píng)估的結(jié)果，考慮當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平、不同地域的工資差異等情況，確定每個(gè)職位的薪酬水平中點(diǎn)值， 為拓寬員工發(fā)展的空間，以各職位薪酬水平的中點(diǎn)值為基礎(chǔ)，上下各擴(kuò)展兩個(gè)工資級(jí)別，形成公司整體薪酬結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)有人員套入設(shè)計(jì)好的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，充