企業(yè)文化的貫透力和執(zhí)行力

1、園藝伐樹以接樹，非木相貫，生相貫也；生人肢痿，非體不相貫，生不相貫也。唐士 K一、園藝師的啟示園藝師將兩種不同的植物嫁接在一起時，要保證能嫁接成功，此兩種植物的原來的生性必 須相同；這些生性包括：喜陽還是喜陰、適合何種濕度和溫度成長等，這就是所謂的生相 貫也。即生長的要素和環(huán)境對兩種植物而言是相通的，故嫁接起來便理所當然可成活了。作為企業(yè)生命力之基本要素一一企業(yè)文化必須要能貫透到企業(yè)組織結構的各個層面，唯有 這樣，整個組織才會有強盛的生命力。二、從生相貫來看企業(yè)管理實達公司花了 300萬請洋咨詢麥肯錫診斷和醫(yī)治企業(yè)問題，其結果已眾所周知一一很不成 功。不成功的原因在哪里？具體原因可能列得出上百

2、、上千個，但從根本上來說，其原因 只有一個一一生不相貫。麥肯錫所傳承和所采用的方法是基于西方文化的，而實達公司的 企業(yè)文化是根植在東方文化的土壤中成長而形成的。文化不融合的結果必然導致這個案例 走向失敗。上例是從大框架來看的。從細處來看，對同一個公司，組織文化上下亦需貫通一致，否則 便會出現(xiàn)問題；2 0 0 4年3月“聯(lián)想不是我的家”的貼子，搞得沸沸揚揚，充分說明了 聯(lián)想公司所存在的問題，柳傳志先生的家長專斷式文化和楊元慶所宣導的親情文化之間的 沖突在此暴露無遺。三、企業(yè)文化的貫透性是企業(yè)管理的重中之重 與企業(yè)文化的貫透性相比，企業(yè)采取何種企業(yè)文化顯得并不是很重要了。你可實行“以人為本”、也可

3、以實行“價值文化”為主、甚至可采用“獨裁式”的王者之道做管理基礎 你都可很成功地管好你的企業(yè)；事實上各種模式都有成功的案例。但不管你采用哪一種模 你公司的企業(yè)文化一定得貫透到每一個組織層面，而且不能有其他的文化模式?jīng)_突性地存 在，否則將會導致很多問題，最終結果是公司喪失凝聚力、戰(zhàn)斗力，增加了內(nèi)耗，于是走 向衰敗、乃至滅亡。既然企業(yè)文化的貫透性如此重要，那么該如何使企業(yè)文化貫透到公司的每一個層面呢？這 取決于文化的貫透力度。四、企業(yè)文化的貫透力1、 業(yè)文化的貫透力取決于企業(yè)家對企業(yè)文化的認知度！如果企業(yè)家或老板覺得某些理念很重要，他一定會不遺余力地去推廣和演說，讓全體員工 知道為止。如張瑞敏先生

4、灌輸他的斜坡理論那樣。因此，一個企業(yè)家對企業(yè)文化認知度越 高，則其對企業(yè)文化的倡導和實施效果就會越好，企業(yè)文化的貫透力自然會越強。2、企業(yè)文化的貫透力取決于中上層管理者的知識文化背景由于企業(yè)文化包含龐大的理念體系，包括價值觀、經(jīng)營觀、市場觀和行為觀等等，如果在 企業(yè)文化系統(tǒng)中沒有與中上層管理者自身文化相沖突和相背離的，就易于被他們所接受， 如果存在相沖突的，要其接受就很困難，或必然會有一個洗腦的過程，貫透力在此便受到 阻礙，力度便會下降，直至洗腦完成，貫透力才會回升。3、企業(yè)兼并，文化先行因此，國際大企業(yè)在并購其他國家的企業(yè)時，首先是文化先行，了解本土文化并與之融合 是兼并工作中的重中之重，這

5、些工作實際上就是做企業(yè)文化的貫透。只有這一步工作作好 了，并購才可能成功。國際上并購成功和失敗的案例都有，讀者可自己去分析，看看我說 的是否有道理。4、國有企業(yè)的最大弊病就是企業(yè)文化的貫透力弱、貫透性差。國有企業(yè)的文化十分混亂，組織中每一個層面的理念和意識相互沖突，沒有強大一致的企 業(yè)文化，更談不上有文化貫透力，其結果是獨自為政?！鄙嫌袑Σ?、下有對策?！边@早就 成為全國人民的口頭禪，由此可見一般。五、執(zhí)行力和文化貫透力“步調(diào)一致才能得勝利”。如何步調(diào)一致，人的行為是由其觀念決定的，要步調(diào)一致，必 須他們的觀念要一致。觀念一致，也就是企業(yè)文化貫透到了各個層面，組織結構中的任何 一個人都認同同樣的價值觀、行為觀。因此文化貫透力越強，執(zhí)行力就會越強。而執(zhí)行力 越強，企業(yè)的問題便越容易解決，再者，執(zhí)行力愈強，可以進一步促進企業(yè)文化的貫透， 產(chǎn)生良性循環(huán)。一旦執(zhí)行力出現(xiàn)問題，首先便應檢查文化的貫透性。命令得不到執(zhí)行總是有其內(nèi)在的原因, 而這內(nèi)在原因多半出現(xiàn)在受命者的文化背景和公司的企業(yè)文化相沖突之處。執(zhí)行力和文化的貫透力有著極其緊密的聯(lián)系，而切是共榮