精華資料十問平衡計分卡

1、十問平衡計分卡平衡計分卡恐怕是眼下最為時尚的管理話題之一。 中國人歷來就很講究陰陽相濟、 音聲相和、 前后相 隨等等；凡此種種，推崇的都是辯證平衡之道，而且往往是出于辯證，止于平衡，平衡復以平衡，遂成中 庸。大概是應著這哲學觀念上的一致，平衡計分卡在今日中國之欣欣向榮的勢頭，確實令身在其中的人們 不免躍躍欲試。不過，正因如此，現(xiàn)在也許到了給平衡計分卡潑點冷水的時候。雖然，國內的相關實踐還不足以讓我 們對此進行全面的反思，但羅列一些實踐性的問題也許已經可以讓我們少走幾段彎路。下面所要陳述的十 個問題，你可以視它們?yōu)閷嵤┲械恼`區(qū)，因為確實在這些問題上我們已經犯了許多明顯的錯誤；你也可以 視它們?yōu)閷?/p>

2、施問題的探討，因為管理從來就沒有多少定論。不管你如何看待這些問題，它們都是在實踐中 所不能回避的。總之，羅列的目的，不在于給予答案，而在于引發(fā)更多的關注和思考。關于是否應該實施平衡計分卡的五個問題：問題 1 ：所有的企業(yè)都可以被平衡的嗎？平衡計分卡之所以可以平衡， 是因為它是建立在一個較為完整而明確的價值鏈基礎上， 并通過價值鏈 各個部分的影響傳遞來實現(xiàn)其功效的。然而，并非所有的企業(yè)都擁有這樣的基礎。至少有兩個例子可以說 明問題。第一種例子是多元經營的集團公司或多事業(yè)部公司。曾有一家國內的民營集團企業(yè)希望應用平衡 計分卡來分解集團戰(zhàn)略。 可是由于其下屬各業(yè)務公司分屬不同的行業(yè)， 經營方式大相徑

3、庭， 雖然幾經平衡， 卻總也找不出一個既能將各個子公司業(yè)務兼收并蓄，又能清晰表述集團戰(zhàn)略的平衡方案來，最終只好退而 求其次， 為各個子公司設計相對獨立的平衡計分卡。 另一個例子是眾多的跨國公司在華合資的生產型企業(yè)。 這些企業(yè)很多都不具備銷售、市場、研發(fā)等職能，甚至大多數(shù)都無法對供應鏈管理施加重要的影響，其主 要的功能就是產品生產。 這樣的企業(yè)其財務、 客戶乃至某些重要的內部流程指標根本上都受制于控股公司， 實施平衡計分卡的意義有多大就很值得思量了。問題 2 ：股東的追求是平衡的嗎？平衡計分卡的頂端是股東回報， 這在目前的絕大多數(shù)情況下是無可爭議的。 不過， 股東們可并不一定 人人關心平衡。平衡

4、計分卡的原意是平衡企業(yè)經營的長期和短期方面、內部和外部方面、領先指標與滯后 指標、財務和非財務方面。 不過這種理想的平衡只有在 CEO 們可以控制全局時才可能實現(xiàn)。 可這種情況其 實很少存在，而且會越來越少。以國內股市為例，一方面上市公司一股獨大現(xiàn)象比比皆是，上市傀儡公司 不在少數(shù)；另一方面，投資者投機心態(tài)嚴重，造成股市大起大落，嚴重影響企業(yè)進一步融資。在此種情況 下，國內上市公司伎倆百出，貢獻于大股東，或不惜一切追求短期的賬面財務指標，取悅于市場投資者， 有時恐怕也是迫不得已。而平衡在這種局面下多半只能是一種粉飾太平的裝點。盡管如此，我所在的公司 還是收到不少來自上市公司對平衡計分卡的咨詢需

5、求，“慎重”也許是我們所能給出的第一個重要的咨詢 建議。問題 3 ：企業(yè)發(fā)展的任何階段都應追求平衡嗎？企業(yè)發(fā)展是以平衡的方式推進的嗎？也許沒有人可以給這個問題一個定論， 也不需要什么定論。 但對 于一個在新的市場， 新的政治經濟環(huán)境下誕生并迅速壯大的企業(yè)來說， 不平衡式的發(fā)展幾乎是其必經之路， 而國內的很多新興企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，則正是這種不平衡式發(fā)展的典范。他們有的追逐短期利潤，迅 速積累原始資本，尋求行業(yè)轉換；有的充分把握瞬間的市場機遇，全力以赴尋求市場份額，進行高速擴張。 不管別人如何批判這些企業(yè)的內部管理如何混亂，它們確實崛起了。當然，我并不是提倡這些企業(yè)可以長 此以往地以孤注一擲的

6、方式進行發(fā)展。但就其當前所面臨的市場和政治經濟環(huán)境而言，他們有意無意選擇 的不平衡的發(fā)展模式確實產生了效果。平衡計分卡固然是好藥，但也要分時段服用。一些民營企業(yè)要應用 平衡計分卡， 我們通常要看一看它究竟處在一種怎樣的發(fā)展階段中。 平衡通常意味著資源和注意力的分散， 在企業(yè)發(fā)展的某些情況下，這可能是致命的。問題 4 ：人力資源職能應該主導平衡計分卡的實施嗎？目前，宣講平衡計分卡的研討會十之八九是人力資源管理研討會； 結果， 聽眾十之八九是人力資源管 理者；打電話來詢問平衡計分卡咨詢的十之八九是人力資源管理者；而在企業(yè)里最積極推行平衡計分卡的 人自然也是人力資源管理者。誠然，人力資源管理者的倡導

7、和參與為國內平衡計分卡的有效應用奠定了一 定的認知基礎，并成為了一股重要的推動實踐的力量，但遺憾的是，平衡計分卡經過多年的演變，似乎離 人力資源越來越遠了。前些日子卡普蘭先生來華為平衡計分卡布道，演講中幾乎就沒有幾處論及到人力資 源。而真正高頻率出現(xiàn)的詞則是戰(zhàn)略。平衡計分卡的最重要的作用在于戰(zhàn)略分解與檢測，這顯然已不是人 力資源管理者可以一手承擔的工作。主導實施平衡計分卡的人選通常只有企業(yè)高管。人力資源管理者的最 佳角色應當是協(xié)調人和推動者。在國內的多數(shù)企業(yè)中，由人力資源主導的平衡計分卡的實施通常最終會演 變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績考評模式，這既令人尷尬，又往往沒有什么實際效益?，F(xiàn)在不少人已經開始關注平衡

8、計分 卡實施中“重評估，輕戰(zhàn)略”的問題，而這個問題的根源大概就在于實施的主導力量上吧。問題 5 ：沒有戰(zhàn)略就不能實施平衡計分卡嗎？這個問題看上去很可笑， 既然平衡計分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具， 那沒有戰(zhàn)略自然是在做無米之炊。 不過，事實并不那么簡單。把企業(yè)戰(zhàn)略事先制定得清清楚楚，然后貫徹實施，這種方式并非戰(zhàn)略管理的唯 一選擇。實際上不少企業(yè)并沒有貼在墻上定義完美的戰(zhàn)略，而是不斷地進行戰(zhàn)略調整，以順應時勢。戰(zhàn)略 是人為定出來的還是實際做出來的，這并不是一個有定論的問題。國內很多企業(yè)還并沒有仔細考慮過戰(zhàn)略 問題，有時也確實不太清楚戰(zhàn)略為何物，但我想至少卡普蘭先生并不希望將他們排除在其信徒隊伍之外。

9、很明顯，不管企業(yè)戰(zhàn)略是寫出來的還是沒寫出來的，固定的還是靈活的，財務、客戶、內部流程和學習與 發(fā)展對于任何企業(yè)來說都將是重要的。運用平衡計分卡可以幫助經營管理者對當前所做的戰(zhàn)略選擇（不管 是明確表述還是事實存在的）進行結構化的審核，來理清自己的管理思路。哪怕企業(yè)確實處在一個非常迷 茫的狀態(tài)中，平衡計分卡仍然可以督促管理者在確定指標的同時確定戰(zhàn)略。因為平衡計分卡就是一種澄清 戰(zhàn)略的語言。當然，在戰(zhàn)略缺乏相對穩(wěn)定性的企業(yè)內實行平衡計分卡，通常會遇到更多的麻煩，問題 8 中 會對此有所涉及。關于如何實施平衡計分卡的五個問題問題 6 ：平衡就是將原有的業(yè)績指標一分為四嗎？“新瓶裝舊酒”是“喜新厭舊”和

10、“貧于創(chuàng)新”結合的產物。 我親眼看到很多國內企業(yè)實施平衡計分 卡的時候在設計新穎的平衡計分表格中填入了原有的各種業(yè)績指標，與先前不同的是一堆指標被拆成了四 份；或者有時拆不成四份，就在空欄里填上一些無關痛癢的工作要求充數(shù)。雖然，在實施平衡計分卡的時 候，我們都會發(fā)現(xiàn)，它仍然沒有解決業(yè)績管理的一些常規(guī)問題，如：如何制定關鍵業(yè)績指標，如何設定目 標等等 （當然它也不是主要用來解決這些問題的） ，這使我們不免有一些“他鄉(xiāng)遇債主”的尷尬，但債總是 要還的。 如果以為平衡計分卡給我們帶來了一個更簡潔易行的業(yè)績管理工具， 那結果多半是要令人失望的。 恰恰相反，平衡計分卡不僅如原有的業(yè)績管理模式一樣要求制定

11、出明確的關鍵業(yè)績指標，而且更要求這些 指標之間存在因果關聯(lián)。這可能意味著有些舊指標將被刪除，更多新指標要被發(fā)明。有時，甚至是要再發(fā) 明一個四大平衡以外的新方面。一切麻煩都為了讓平衡計分卡能夠真正反映戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、檢測戰(zhàn)略， 最終推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)。問題 7 ：人人平衡才是真正的平衡嗎？我聽過一堂演講， 題目叫“如何制作人力資源職能的平衡計分卡”。 令我印象最深的是， 演講者說人 力資源的財務指標包括工資成本、培訓成本等等。如果真是如此，那么按照因果遞進的關系，人力資源工 作者促進自身發(fā)展、改善工作流程、增加客戶滿意的目的豈不成了節(jié)約（或提高）工資、培訓成本？更激 進的說法是，每個員工都應該定一套

12、平衡指標。這些說法看似合理，實際上卻是對平衡的誤解。前面已經 提到，平衡計分卡是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和業(yè)績管理工具。某些功能過于單一的 企業(yè)尚且不一定適用，一個部門或個人又怎能生硬地尋求平衡呢？一個企業(yè)所制定的平衡計分卡，應當由 不同的職能來著重承擔不同方面的不同指標，通過局部的側重來建立整體的平衡。形式主義地死搬硬套， 是永遠平衡不了的。問題 8 ：一定要將分解進行到底嗎？平衡計分卡是戰(zhàn)略分解工具， 不分解自然是沒意義的， 不過分解到何種程度就值得推敲了。 卡普蘭先 生在上海開講前的招待晚宴上，有一家咨詢公司問：“我們把客戶的企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解，但是越分越多， 越分越復雜，

13、這個問題如何解決？”由于時間和場合關系，卡普蘭先生并未就此做詳細的答復。不過，我 個人比較傾向于將分解過程止于中間層級，甚至建議多數(shù)國有和民營企業(yè)還要再少分幾級。理由有兩條。 第一，國內企業(yè)普遍缺乏較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經驗，所面臨的市場和政策環(huán)境變化也較多，導致戰(zhàn)略 缺乏穩(wěn)定性，需要不斷調整；如果耗費大量精力用平衡計分卡分解戰(zhàn)略，顯然有背于靈活調整戰(zhàn)略的客觀 要求。第二，戰(zhàn)略分解層級越多，就會使分解邏輯越復雜，底層指標與頂層指標的關聯(lián)也越模糊；國內企 業(yè)的員工素質似乎還不足以支持過于復雜的戰(zhàn)略分解。如果員工根本就不理解自己所承擔的指標對于上面 幾個層級的工作意味著什么，那就失去了平衡計分卡的

14、戰(zhàn)略溝通的作用。雖然“將分解進行到底”的倡導 者認為若不如此，平衡計分卡就無法引導前線員工的日常工作，但相對這樣做所付出的代價以及帶來的風 險而言，我仍然建議我們的企業(yè)不要過度分解戰(zhàn)略。更何況，這種觀點恐怕也把企業(yè)管理者們想像得過于 機械和簡單了。問題 9 ：要用專門的溝通方案來配合平衡計分卡的實施嗎？如果平衡計分卡的實施就是將戰(zhàn)略逐層分解成各種指標， 那也許只需要一群管理者加上一兩個顧問花 上幾天功夫進行封閉式討論就可以解決了。可惜，一個不能讓所有指標承擔者理解的平衡計分卡，無論如 何科學合理，也沒有任何價值。平衡計分卡本身就是一個溝通工具，它能夠幫助員工更切實地理解企業(yè)戰(zhàn) 略，但這并不意味

15、著只要發(fā)給員工幾張寫滿指標的 A4 紙就能讓所有人心領神會了。一套精心設計的溝通 方案可以為平衡計分卡的實施增加可觀的效益。通常平衡計分卡的制定過程，公布過程、實施過程都會被 納入溝通方案。對于規(guī)模較小，組織結構比較簡單的公司而言，專門的溝通方案也許不十分必要，但對于 大、中型企業(yè)而言，缺少一個預先設計的溝通方案往往會使平衡計分卡的實施事倍功半，甚至導致失敗。問題 10 ：平衡計分卡會與其它管理方式沖突嗎？如果企業(yè)的組織結構中將銷售列在突出重要的位置上， 而平衡計分卡上卻對供應鏈管理做出了絕不亞 于銷售指標的要求；如果企業(yè)要求大家注重學習與發(fā)展，卻為了財務報表砍掉了培訓預算；如果員工的獎 金仍

16、然只取決于當年的盈利情況，那么，平衡計分卡就會漸漸為人所忽視。平衡計分卡反應的是一種管理 思想， 而它常常與企業(yè)原有的管理方式所體現(xiàn)的管理思想相左。因此， 在興師動眾地實施平衡計分卡之前，全面地審核一下現(xiàn)有的管理模式，發(fā)現(xiàn)一些可能的沖突，這對于決定是否應用以及如何實施平衡計分卡都 有很大的價值。總結十個問題，我歸納十點個人觀點，與大家分享：簡單的企業(yè)不要追求復雜的管理工具。股東也是上帝，他們對管理有根本性的影響。20/80 法則有時比平衡法則更重要。領導的熱情與決心是成功的根本。戰(zhàn)略不一定要放進鏡框，掛在墻上。管理要少翻花樣多辦實事。沒有局部的重點，就沒有整體的平衡。最科學的管理未必是最有效的

17、管理。不理解，就等于管理無效。接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想；接受一種新的管理思想，往往要求改變許多管理行為。“現(xiàn)代管理大講堂”系列之六：摘要：隨著市場經濟的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為國內企業(yè)的一個日益重要的問題。如何有效處理 好企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關系呢？先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡( BalancedScorecard )是近 年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉化成可度量的指標；由于其 自身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式。哈佛商業(yè)評論將平衡計分 卡評為 1975 年來最具影響力的管理學說。平衡計分

18、卡(一)ByAMT 管政一、平衡計分卡的相關概念工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式已經無法適應現(xiàn)在的信息、知識經濟時代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延伸， 在時間上得到加強，企業(yè)要想得到長期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 信息經濟時代的競爭，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術轉化為實物資本及通過對資產、負債的良好管理 和宣傳，對于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠遠不夠的；不論是制造業(yè)還是服務業(yè)，信息時代的環(huán)境要求新的 競爭能力，這不僅取決于企業(yè)的產品、服務、質量、價格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產的能力。 從美國財富雜志每 10 年前 500 大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：

19、19701980 年 32% 的 五百大企業(yè)已經消失了； 19801990 年 47% 的五百大企業(yè)已經消失了； 19901998 年 54% 的五百大企 業(yè)已經消失了 在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進行企業(yè)改造，以免在 未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。而平衡計分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。平衡 計分卡初期著重于將非財務性績效指標納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設計，經歷 10 年演進，如今已經發(fā)展成 為全面的戰(zhàn)略管理模式。1傳統(tǒng)績效評價體系的特點傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務指標構成，其最初形式為單一的財務指標（如利潤、投資報酬率等等）。當人

20、們發(fā)現(xiàn)單一指標難以全面評價企業(yè)的財務狀況和經營成果時，便開始采用由多個指標構成的評價指標體系，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務分析體系”。這個體系以權益資金利潤率 為源頭，利用各財務指標之間的內在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經營狀況及經濟效益進行系統(tǒng)分析評價。然而，以“杜邦財務分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)經營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系以財務衡量為主，它對有形資產的刻畫淋漓盡致，但對無形資產和智力資產（包括企業(yè)的專利權、商標權、商譽、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)經營績效的評價

21、注重于企業(yè)內部的管理水平和生產效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產品的市場份額、競爭對手的財務狀況、客戶對企業(yè)產品和服務的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對企業(yè)經營績效的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造 未來價值的潛在能力。 第四， 傳統(tǒng)績效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關系不大， 并且只看重短期績效， 忽然企業(yè)長期需要。這些特點正反映了，傳統(tǒng)的企業(yè)經營績效評價是與工業(yè)經濟時代相適應的，并曾經起到了積極作用。因為在這個時代，企業(yè)在經營上的成功主要依賴于規(guī)模經營所帶來的利潤；產品的市場需求相對于供應量而言 要大得多， 可供消費者選擇的產品品種也較少，因而產品市場主要以賣方市場為

22、主；企業(yè)要提高利潤水平， 實現(xiàn)財務目標，只要通過加強內部管理，提高生產效率就可以達到；物質資本在企業(yè)生產經營活動中占居 主導地位，投資回報最大化成為企業(yè)經營者所追求的最高目標。所以，在這個時代財務指標體系能夠較綜 合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經營績效和競爭狀況，符合經營者決策和管理的要求。2企業(yè)環(huán)境的變遷自 20 世紀 80 年代以后， 人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代知識經濟的時代。 面對知識經濟時代的 到來， 企業(yè)內部經營條件和外部經營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，如一些基本產品的需求市場已基本達到飽和，消費者對產品質量的要求不斷提高，產品市場已由賣方轉移到買方；科學技術的日新月異，產品更新?lián)Q代 的

23、時間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須善于預測未來客戶的需要，具備較強的產品創(chuàng)新能力，以 不斷滿足客戶的需要；知識資本在企業(yè)生產經營中的地位和作用越來越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展， 就必須加大對知識資本的投入和經營，重視為利益相關者服務；企業(yè)在劇烈的市場競爭中要加強與其他企 業(yè)的合作與協(xié)調，等等。在這種新的經營條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)要 具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必須在制定經營決策時要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內部因素的改善與整合， 更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質資本的經營，更要重視知識資本的經營。這就客觀上要 求對企業(yè)經營績效

24、的評價不能僅觀察企業(yè)當前財務成果的好壞， 更應重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。 顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)經營績效評價不能滿足這一要求，平衡計分卡就應運而生?？偟膩碚f，在當今的經濟環(huán)境中，財務指標和非財務指標各自存在優(yōu)點和缺點，這兩者優(yōu)勢互補，可以綜合反映企業(yè)的經營績效。1992年由羅伯特卡普蘭和戴維諾頓建立的“平衡計分卡”績效評價體系就充分 體現(xiàn)了這一原則。3平衡計分卡的界定 平衡計分卡最初源于 1990 年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃 的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務會計量度為主的績效衡量模式， 以使組織的“策略”能夠轉變?yōu)椤靶袆印薄?在此基礎上，這項計劃的帶頭人

25、美國著名管理會計學家、哈佛大學教授卡普蘭( RobertKaplan )和 諾頓研究院( NolanNortonInstitute )的執(zhí)行長 DavidNorton 又進行全面而深入地研究，并于 1992 、 1993 和 1996 年分別發(fā)表了平衡計分卡：良好的績效評估體系、平衡計分卡的應用和將平衡計 分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)三篇論文，此后又出版了平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)和平 衡計分卡戰(zhàn)略目標的轉換等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化。卡普蘭最近在哈佛商 業(yè)評論中又發(fā)表了：戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！、使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、 整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤三

26、篇文章。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè) 的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為 基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過客戶滿意度、內部流程、 學習和成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的趨動因素。這樣，就使組織能 夠一方面追蹤財務結果， 一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展。平衡計分卡是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標進行綜合評價的方法。它同時也是一個從價值和戰(zhàn)略的角度，對企 業(yè)各個部門和員工的績效進行

27、評價和引導，以便形成正確的決策，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值而努力的管 理體系。簡單地說，平衡計分卡就是通過建立一整套財務與非財務指標體系，包括財務績效指標、客戶指 標、內部業(yè)務流程指標和學習與成長績效指標，對企業(yè)的經營績效和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)地評 價。平衡計分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標用可以測量的各種指標表達出來，使管理層及各級員工能夠對企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略有明確認識，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經營實踐轉化的管理方法。平衡計分卡一經推出就受到業(yè)界的廣 泛采用。4平衡計分卡的特點平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務指標的基礎上，增加了客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長三方面的非財務指 標，從而可以達到全面計量企業(yè)績效

28、的目的。平衡計分卡具有以下幾個特點：平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價,即評價指標中包括影響企業(yè)長遠利益的因素；平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財 務指標的有機結合，能夠對企業(yè)的經營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價；平衡計分卡重視對企業(yè)經營過 程的評價，即指標中包括評價企業(yè)的經營活動能否滿足客戶需要；平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關 者，如客戶、供應商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關系；平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價； 平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經營績效的驅動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結所在，以確

29、定企業(yè)為 實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標所必須改進或發(fā)展的方面。例如：平衡計分卡在對企業(yè)要提高資本回報率進行分析時， 就可按照下列因果關系鏈展開： 提高投資回報率提高客戶對產品的認可程度提高準時交貨率 縮短產品生產周期并控制產品質量提高員工技能。但是，平衡計分卡也存在著一些有待于進一步改進與完善的地方，例如，平衡計分卡中的有些指標，如客 戶滿意程度、員工滿意程度等，難以進行定量；平衡計分卡的績效評價沒有與激勵機制有機地結合起來。另外，平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：（1）在長期與短期目標之間；（2） 在外部計量（股東和客戶）和關鍵內部計量（內部流程/ 學習和成長）之間；（3）在所求的

30、結果和這些結果的執(zhí)行動因之間；（4）在強調客觀性測量和主觀性測量之間。一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略， 并可以將企業(yè)的策略轉化為一系列相互聯(lián)系的指標 些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定）；并且明確結果指標和產生這些結果的執(zhí)行動因 間的因果關系。二、平衡計分卡的內容平衡計分卡的內容，從其評價指標體系來看，包括如下四個方面：1財務指標（ Financial ） 財務績效指標主要包括：（ 1）收入增長指標；（ 2）成本減少或生產率提高指標；（ 3）資產利用或投資 戰(zhàn)略指標。當然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設置更加具體的指標，如經濟增加值、凈資產收益率、資 產負債率、投資報

31、酬率、銷售利潤率、應收帳款周轉率、存貨周轉率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流 量凈額等。平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應地選擇財務績效指標。例如，當企業(yè)處于增長期時， 由于企業(yè)在提供產品和勞務獲得收入方面有著較大的增長潛力， 投資規(guī)模較大和投資報酬率較低， 其財務目標主要是不斷提高收入的增長率及目標市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企 業(yè)應主要采用銷售增長率、目標市場收入增長率、成本率等財務績效指標來加以評價。及時和準確的財務數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財務目標也是管理者在制定戰(zhàn)略時 首先考慮的目標。平衡計分卡的設計不是否認財務數(shù)據(jù)的重要性

32、，而是在財務指標的基礎上，對傳統(tǒng)企業(yè) 管理中因過度重視財務而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進行修正， 使財務成為四項主要指標之一。 財務指標仍是最重要的指標。平衡計分卡的財務方面用來體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績效。2 客戶指標（ Customer ）現(xiàn)代管理理念認為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關鍵。企業(yè)要想取得長期的經營績效，就必須創(chuàng)造出 受客戶青睞的產品與服務，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點?？蛻舴矫婵冃е笜酥饕ǎ海?）市場份額， 即在一定的市場中 （可以是客戶的數(shù)量， 也可以是產品銷售的數(shù)量） 企業(yè)銷售產品的比例； （ 2） 客戶保留度， 即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關系的比

33、例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示； （3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表 示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估 計；（ 5 ）客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產品或勞務后所取得的利潤水平。3 內部業(yè)務流程指標（ InternalBusinessProcesses ）內部業(yè)務流程指標。主要包括三個方面： （ 1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產品開發(fā)所用的時間、新產 品銷售額在總銷售額中所占的比例、 比競爭對手率先推出新產品的比例、 所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、 第一

34、設計出的產品中可完全滿足客戶要求的產品所占的比例、 在投產前需要對設計加以修改的次數(shù)等； （ 2） 評價企業(yè)生產經營績效的指標，如產品生產時間和經營周轉時間、產品和服務的質量、產品和服務的成本 等；（3）評價企業(yè)售后服務績效的指標，如企業(yè)對產品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功 率、客戶付款的時間等。平衡計分卡在內部業(yè)務流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內 部經營流程將企業(yè)的學習與成長、客戶價值與財務目標聯(lián)系起來。對內部業(yè)務流程的分析有助于管理層了 解其業(yè)務運行情況，以及其產品和服務是否滿足客戶需要；同時，管理層可以評估他們及其組織在行動方 法上的

35、有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內部存在的問題，并采取相應措施加以改進，進而提高組 織內部的管理效率。4 學習與成長績效指標（ LearningandGrowth ）學習和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學習與成長績效指標主要包括三個方面：（1 ）評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數(shù)、員工知識水平等；（2 ）評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信 息與期望所需要的信息的比例等； （3）評價激勵、授權與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建 議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。上述四部

36、分內容雖然各自有特定的評價對象和指標，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系（如財務指標體系是根 本，而其它三方面的指標體系則最終都要體現(xiàn)在財務指標上；各個評價指標之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的 因果關系等）。所有這些指標共同構筑了一個完整的評價體系。（如下圖）三、平衡計分卡的應用平衡計分卡法績效評價系統(tǒng)的設計和指標確定，應當與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施、控制結合起來，融為 一體，以取得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。平衡計分卡法通過把企業(yè)四個方面各層次 的績效評價指標寫在卡片上的方式，記錄實際指標完成情況，兼顧財務指標和非財務指標、短期指標和長 期指標的平衡，評定企業(yè)各層次管理人員的工作成績，推動

37、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。平衡計分卡可以告訴員工和高層管理者每天需要做到的幾件事情，為他們提供工作的方向；平衡計分卡將 企業(yè)的策略、目標、指標整合在一起，使企業(yè)獲得整體的發(fā)展與成功；平衡計分卡與獎勵機制相聯(lián)系，讓 企業(yè)員工都被激勵著為目標的達到而努力。因而，在我國現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設中，平衡計分卡在企業(yè)中 的建立具有非常重大而深遠的意義。1平衡計分卡在國內外的應用自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充 分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù) GartnerGroup 的調查表明，到 2000 年為止，在財富雜志公布的世界前 1

38、000 位公司中有 40% 的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡應用領域十分廣泛，既有服務供應商，也有生產制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務企業(yè)，也有高科 技企業(yè)。例如 SKTelecom ，它是韓國第一次企業(yè)級范圍內的平衡計分卡系統(tǒng)的實現(xiàn)。 SKTelecom 在 1999 年 11 月開始引入平衡計分卡。 整個平衡計分卡包含了 35 個子記分卡， 超過 450 個關鍵業(yè)務績效指標。 實 施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)組織內戰(zhàn)略實現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進行績效評估。另外，LGTelecom 是 2000 年 6 月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了 9 個子記分卡，超過計劃 92 個關鍵業(yè)

39、務績效指標。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)高層管理決策支持，組織內戰(zhàn)略共享幾實現(xiàn)支持以及改 善績效評估標準。在中國，隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。平衡計分卡提出與應用推廣也對 國內產生了較大的影響。 目前在國內有眾多專家、 學者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。許多企業(yè)在績效考 核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎上開發(fā)出軟件產品， 如山東魯能科技集團，將平衡計分法的思想溶入其績效管理軟件，該產品運用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、 東北的電力系統(tǒng)均有采用

40、。2平衡計分卡的實施平衡計分卡在實際應用過程中，需要綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢以及企業(yè)所處 的發(fā)展階段、 企業(yè)自身的規(guī)模與實力等。 企業(yè)應用平衡計分卡來建立績效評價體系時， 一般經過以下步驟：（1 ）公司的遠景與戰(zhàn)略的建立與實施。 公司首先要建立遠景與戰(zhàn)略， 使每一部門可以采用一些績效衡量指 標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級戰(zhàn)略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去 解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。（2 ）績效指標體系的設計與建立。 本階段的主要任務是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標， 結合企業(yè)的長短期發(fā)展的需 要，為四

41、類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。并對所設計的指標要自上而下，從內部到外部 進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調完成之后，使所設計的指標 體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標。（3）加強企業(yè)內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會 議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。（4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間 的因果關系、驅動關系與連接關系。（5 ）績效指標體系的完善與提高。 首先對于平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的

42、是否科學， 否能真正反映本企業(yè)的實際。其次要關注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便 補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決 取消或改進，只有經過這種反復認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。同時，我們在平衡計分卡實施過程中，應該注意一些問題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經驗；權衡選 用評價指標，將注意力集中在幾個關鍵的評價指標上；找出衡量企業(yè)經營成功與否的主導指標，其它一般 性指標應與主導指標保持一致；將平衡計分卡與企業(yè)的激勵措施結合起來；正確對待平衡計分卡實施時投 入成本與獲得效益之間的關系，等等。另外

43、，企業(yè)實施平衡計分卡還經常碰到一些困難，例如財務指標之外的三類指標的創(chuàng)建和量化比較難，需 要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地斟酌；確定結果與趨動因素間的 關系比較困難。綜上所述，平衡計分卡法在企業(yè)經營管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門、個 人目標和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使管理者及員工更一致的集中精力于企業(yè)的績效改進，便于企業(yè)對發(fā) 展戰(zhàn)略進行檢驗、確認和修正，平衡計分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個可管理的框架，同時也使戰(zhàn)略 本身能根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境以及企業(yè)內部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健 康發(fā)展。四、新型“平衡計分卡” EVA 綜合計分卡 有鑒于平衡計分卡在實踐過程中出現(xiàn)的問題，美國的斯特恩斯