關(guān)于建筑企業(yè)對下屬掛靠項目的管理問題

1、關(guān)于建筑企業(yè)對下屬掛靠項目的管理問題根據(jù)市場規(guī)律，一個建筑企業(yè)要做大做強單靠自身的實力是遠遠不夠的，因此“項目掛靠”的現(xiàn)象也越來越普遍，它可以整合不同的社會資源，能為建筑公司帶來經(jīng)濟效益、社會效益，充實公司業(yè)績、擴大市場影響力，但任何事件的發(fā)生都是雙面的，如果被掛靠企業(yè)無法正確的處理這種模式，也是就是沒有正確的管理好下屬掛靠單位的話，往往將適得其反。本人因在掛靠項目上從事5 年的現(xiàn)場施工管理工作，因此本文將從被掛靠企業(yè)的角度出發(fā)，通過以往的經(jīng)歷分幾點談談如何將掛靠項目管理好, 取得利益，規(guī)避風險。一、 被掛靠企業(yè)應全程專人專部門監(jiān)管每一個涉及或可能涉及掛靠的建筑施工企業(yè)，都應制定掛靠管理辦法，

2、公司領(lǐng)導應該高度重視。被掛靠企業(yè)在掛靠管理中的角色，應該定位為提供服務（因為掛靠單位必須繳納較高的管理費用），除了提供資質(zhì)外，還應該為掛靠者提供日常辦事的方便。被掛靠公司的辦事人員應該具有提供服務的意識，摒棄別人求我辦事的傲慢態(tài)度。除了提供服務，同時還要起到監(jiān)督、指導的作用。沒有監(jiān)督，質(zhì)量和安全是得不到保障的。萬一出了重大的安全事故或者質(zhì)量事故，如果掛靠者閃人了，還得自己抬著。像上海城這樣的事故發(fā)生，誰都跑不了的。因此被掛靠者應該制定完善的公司管理制度，從掛靠項目的前期運作到最終的合同簽訂再到合同主體的完成過程直至最后的合同完成單靠某個人兼著辦理一下的想法已不現(xiàn)實，必須由公司多個責任部門（人員

3、）協(xié)同完成。操作過程中責任應該落實到部門、落實到個人, 并且要做到按時考核、獎罰分明，有效避免辦事過程中的不作為、推三阻四、互相推諉。因此首先被掛靠企業(yè)應制定好相關(guān)的制度，設立專門的管理部門，讓掛 靠單位清楚的了解到公司來不管是經(jīng)濟、技術(shù)等問題都應該找哪個部門（人 員）協(xié)調(diào)處理。二、對掛靠項目的管理應以合同管理為主線，資金管理為核心被掛靠公司要有明確的合同管理制度，所謂的合同，不僅僅只是與掛靠 單位簽訂的掛靠合同，而是包括以公司名義簽署的承包合同、對分包商的分 包合同、材料采購合同、設備租賃合同、勞務用工合同等。被掛靠單位不能 只拿著一份掛靠合同按時收點管理費就完事，這種想法往往是很危險的，因

4、 為一旦掛靠單位（個人）由于某些問題“跑路”后，剩下的經(jīng)濟糾紛、事故 受害人最終只會追究掛靠公司的責任。如何盡可能避免可能出現(xiàn)的合同糾紛，必須先從頭抓起。掛靠者以被掛 靠單位名義簽訂的合同都要經(jīng)過公司相關(guān)部門（預算、工程部、財務部等） 負責人會簽（制定專門的會審表），不能一人說了算，更不能會簽人員隨便 簽個字應付了事，要強調(diào)如果以后哪個合同出了問題，引起了糾紛，相關(guān)會 審人員也要承擔失職的處分，強調(diào)從嚴把關(guān)。其次一個合同簽訂后，公司應做好過程的監(jiān)督和控制。以工程部門為例, 工程部門可以根據(jù)總包合同上幾個付款的主要節(jié)點對掛靠項目的進度進行 控制，如掛靠單位進度未達到合同要求且嚴重滯后， 這公司就

5、要引起重視了， 是掛靠項目的資金用摞用導致無工程款進度滯后、還是掛靠單位管理人員或 勞務人員技術(shù)水平不行，這就要靠工程技術(shù)部門根據(jù)合同去現(xiàn)場找原因了； 公司派人至掛靠項目檢查，哪些應處罰，哪些是不達標的這也得根據(jù)雙方的 合同約定，因此被掛靠單位千萬要注意掛靠單位履行合同過程的監(jiān)控。被掛靠公司要知道如何規(guī)避不必要的風險，要督促掛靠者盡可能的與那 些業(yè)務對象直接簽合同，合同簽定后被掛靠企業(yè)至少要手執(zhí)一本。要為掛靠 者提供簽合同的方便，當然除了監(jiān)督部門要求必須公司簽訂的合同除外。最后，被掛靠公司對于掛靠項目的合同管理，最核心的還是經(jīng)濟了?，F(xiàn)在任何項目的建設方都是將各種款項轉(zhuǎn)賬至公司然后再由公司財務下

6、發(fā)到掛靠項目，因此要讓掛靠單位服從管理抓住經(jīng)濟才是最主要的。這就牽扯到了各部門的配合了，有的被掛靠公司認為既然建設方肯付款那么公司跟著付一定沒問題，往往掛靠項目財務人員拿著轉(zhuǎn)賬單就直接可以至公司要求轉(zhuǎn)賬了，其實這是錯誤的，你現(xiàn)在不趁著要付款了“卡”下它，以后付了款還怎么管理？因此這就要公司提前預判，調(diào)動各部門的機動性了，付款前工程部組織至項目檢查，看進度、看質(zhì)量、看安全文明、看資料（這后面會詳細分析）；預算部門進行成本分析實際完成了多少工程量，是否超付；把關(guān)項目是否考慮農(nóng)民工工資、材料租賃費等與第三方的費用支付，現(xiàn)在農(nóng)民工、材料商圍堵公司的現(xiàn)象不就是工程款支付不到位導致的嗎？最好是每筆工程款付

7、款前要求掛靠項目負責人進行書面承諾， “該筆工程款公司已按合同支付到位，且承諾公司付款后項目負責人將按與勞務、材料、租賃單位合同進行付款”，以規(guī)避以后可能出現(xiàn)的經(jīng)濟糾紛。三、被掛靠公司應做好對掛靠項目現(xiàn)場的全程監(jiān)督、管理工作公司不應只看到掛靠項目帶來經(jīng)濟效益，應更看重是否可以給公司帶來社會的品牌效益，因為一個項目的芙蓉獎甚至魯班獎等行業(yè)殊榮這是用金錢無法衡量的，因此一個品牌公司對掛靠項目的管理不僅僅是合同和經(jīng)濟管理，項目施工過程的現(xiàn)場管理也是尤為重要的，這大概可以歸納為以下幾方面：1、 、 工程形象的管理公司應該理解為每個掛靠項目都是公司對外的一面旗幟，是公司穿在外面的衣服，公司接業(yè)務前建設方

8、為什么喜歡選在建項目考察就是這個原因，那么怎么讓這件衣服看起來漂亮，這就是一個項目正式啟動首先要進行管理的了。我認為每個公司的項目是否是掛靠它始終是代表著公司的形象，因此公司內(nèi)部應有專門的部門（宣傳部門）進行統(tǒng)一管理，如項目的牌樓、大門、圍墻、板房應怎么做、基調(diào)色是什么，辦公室、會議室、項目經(jīng)理辦應怎么布置、 現(xiàn)場規(guī)劃應怎樣處理，小到安全帽的司徽等這都需要一個統(tǒng)一的標準，要有自己的特色，讓別人還沒看見牌樓上公司的名稱就知道是什么公司的項目那是最好的，建議可以做一本公司臨建設施怎樣做的宣傳冊，讓掛靠項目一看就一目了然。2、 進度的管理一個工程想獲得最大利益進度是其中一方面，現(xiàn)在不管是政府市政項目

9、還是樓盤項目哪個不是打著“為迎接XX連體施工人員三年如一日日夜奮戰(zhàn)”的標語， 那么怎么樣才能做好掛靠項目的進度管理呢？我認為首先公司應對項目的管理班子進行把關(guān)，必須有齊全的管理人員，項目內(nèi)部分工要明確，掛靠項目正式開工前必須向公司上報一份內(nèi)部的管理人員組成，某些掛靠項目老板為了節(jié)省成本，往往一個工地就只那么2、 3 個人，這是不現(xiàn)實的，因為一個工程的建設所牽涉到的問題并不是靠一兩個人可以解決的，也不是一兩個人的精力可以完成的，這要靠公司提前與掛靠項目老板進行溝通好；其次，項目部組建后必須上報一份實際的工程進度計劃給公司，便于公司對大局的整體控制，公司工程部門可以根據(jù)此進度定期對項目的進度進行檢

10、查， 制定相關(guān)的應對制度，如完成了怎么獎勵，延期了怎么處罰，尋找原因，是項目管理班子的問題還是勞務隊伍不行，情節(jié)嚴重的堅決要求更換相應人員，做到獎罰分明；財務部門在付款時也應征詢工程部、預算部的意見，不能付款就不能付，直到問題處理完畢。3、 工程安全文明、質(zhì)量的管理一個項目是否能順利完成的關(guān)鍵還是安全文明施工和質(zhì)量嚴把關(guān)，因此公司對于掛靠項目要制定好嚴格的管理制度并把制度貫徹落實到項目。首先安全文明施工方面，公司應在掛靠項目設立專職的安全監(jiān)督員，負責定期對項目的安全文明施工、現(xiàn)場文明進行督促與監(jiān)督，及時傳達上級、公司對安全文明施工方面的新文件及相關(guān)要求，組織項目進行學習，簽字，且最好是項目安全

11、員工資由公司專門發(fā)放，公司定期進行考核，把主動權(quán)抓在手里；財務做好賬務監(jiān)督，安全文明施工費用單獨立項，做到?？顚Ｓ谩Ｙ|(zhì)量技術(shù)方面，公司工程部門人員也要對所負責的掛靠項目承包圖紙基本了解，這樣你才能在現(xiàn)場看出問題，同時至現(xiàn)場檢查不能光看成品，主要是每個工序施工過程的控制，做到事前發(fā)現(xiàn)隱患，消滅隱患。如某項目即將進行比較重要的進度節(jié)點砼施工，你就要對其的施工方案、與勞務人員的交底情況等資料進行預控，看方案是否可行，不要等別人樓板、柱等構(gòu)件的砼打完了再去看有沒有蜂窩麻面，你應該在模板、鋼筋安裝的時候就去檢查，看支模架搭設是否合理，鋼筋是否按圖紙要求下料，砼標號類型是否正確，這樣才能從源頭上發(fā)現(xiàn)問題。

12、如果掛靠項目較多的大型企業(yè)，可以定期每月或每季度組織全體項目進行公司內(nèi)部的項目現(xiàn)場安全文明施工、質(zhì)量方面的大檢查，由公司牽頭，各個掛靠項目的主要技術(shù)人員參加進行評比，好的進行獎勵，獎勵從哪里來？自然從最差的那里扣，這樣各掛靠項目內(nèi)部形成一種相互比較、競爭的意識，這不管對掛靠項目還是公司自身都是百利無一害的。4、 工程資料的管理工程資料往往是每個被掛靠公司管理的薄弱環(huán)節(jié)，其實工程資料的管理也是相當重要的。打個最簡單的比方，如果公司想自己去投個標，做標書就必須要公司類似完成項目的中標通知書、單位工程竣工驗收表等重要項目技術(shù)資料，而往往項目發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故后，稽查部門最先就會封存項目的資料室及

13、電腦，首先看你事故發(fā)生前監(jiān)理單位、施工單位是否按規(guī)范要求進行了方案的編寫、安全交底、技術(shù)交底是否齊全等，從資料查找責任主體， 因此公司也要設立專門的檔案部門對各掛靠項目的資料進行收集、歸檔。安全資料方面掛靠項目必須提供特殊工種的上崗證件（抽查是否認證相符），租賃設備的廠家資料、方案、檢驗報告必須齊全，抽查特種設備的日常臺賬是否按時按實填寫，每道工序是否進行了安全教育，從這些方面對安全資料進行監(jiān)控并存檔，并且公司也要定期對項目進行安全教育，組織文件的學習，從這些方面進行監(jiān)控可以為公司規(guī)避部分責任。施工過程資料的控制公司可以定期對項目工程資料進行抽查，看工程進度與資料是否同步，特別是實驗資料的控制，是否