戴爾公司的分銷渠道管理分析

1、戴爾公司的分銷渠道管理分析姓名：陳曉純 學(xué)號(hào)：09401018 評(píng)分： 1分銷渠道分銷渠道是指當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費(fèi)者或產(chǎn)業(yè)用戶移動(dòng)時(shí)，直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過(guò)的途徑。分銷渠道職能包括市場(chǎng)調(diào)研、促進(jìn)銷售、聯(lián)系業(yè)務(wù)、編配分裝和實(shí)體儲(chǔ)運(yùn)等。銷售渠道類型主要分為直接分銷渠道和間接分銷渠道，直接分銷渠道是指生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接供應(yīng)給消費(fèi)者或用戶，沒(méi)有中間商介入。而間接分銷渠道是指生產(chǎn)者利用中間商將商品供應(yīng)給消費(fèi)者或用戶，中間商介入交換活動(dòng)。文章將此這兩個(gè)方面對(duì)戴爾公司的分銷渠道管理進(jìn)行詳細(xì)分析。2大獲成功的直銷模式戴爾計(jì)算機(jī)公司1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。戴爾公司目前已成為全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)

2、系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。在美國(guó)，戴爾是商業(yè)用戶、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者市場(chǎng)名列第一的主要個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。其成功原因許多人歸功于戴爾公司的直銷模式，連邁克爾·戴爾也不止一次地宣稱過(guò)他的“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫(kù)存”、“與客戶結(jié)盟”。直銷模式即是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所稱的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡(jiǎn)化、消滅中間商。直接銷售對(duì)廠商來(lái)說(shuō)可以減少管理費(fèi)用，獲得更多的利潤(rùn)，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)可以提供更便捷更實(shí)惠的選擇。而事實(shí)也證明，直接銷售使戴爾公司聲名大噪，戴爾的營(yíng)業(yè)額以火箭般

3、的速度上升。自其1984 年成立以來(lái), 僅在13 年間銷售規(guī)模就達(dá)120 億美元之巨, 2001 年, DELL 從康柏(COMPAQ)手中奪得了全球PC 老大的稱號(hào), 市場(chǎng)占有率高達(dá)26.9%,戴爾公司實(shí)施直銷,按需定制、零庫(kù)存管理,縮短了供應(yīng)鏈,從而降低了渠道成本, 使得其銷售額和利潤(rùn)穩(wěn)步上升戴爾在美國(guó)的直銷模式如圖所示:同時(shí)戴爾進(jìn)一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。戴爾在線商店于 1996 年 7 月開業(yè)，每天銷售 600 萬(wàn)美元的 PC 機(jī)和輔助設(shè)備。戴爾網(wǎng)址包括 42 個(gè)國(guó)家的站點(diǎn)，每周有 200 多萬(wàn)人瀏覽，通過(guò)這一網(wǎng)址，客戶可以了解報(bào)價(jià)，比較產(chǎn)品，開展訂購(gòu)，獲得技術(shù)支持

4、。實(shí)踐證明，網(wǎng)絡(luò)直銷是一個(gè)強(qiáng)有力的促銷手段，戴爾稱 80%通過(guò)網(wǎng)站購(gòu)買計(jì)算機(jī)的人都是新客戶。這種與客戶的直接接觸加強(qiáng)了反饋功能，戴爾可以生產(chǎn)出客戶需要的任何產(chǎn)品，而不會(huì)造成積壓。而其他大多數(shù)廠商，無(wú)論是康柏、IBM 還是蘋果，都通過(guò)傳統(tǒng)渠道銷售計(jì)算機(jī)，他們常常由于對(duì)市場(chǎng)判斷有誤而造成產(chǎn)品大量積壓。與電話訂購(gòu)方式相比，網(wǎng)上銷售有更多的優(yōu)越性。顧客不再需要打電話給公司，而只要接上環(huán)球網(wǎng)即可。戴爾提供了有關(guān)技術(shù)支持、產(chǎn)品和定價(jià)信息的聯(lián)機(jī)服務(wù)，因此它可以用更少的雇員與更多的客戶打交道，此舉節(jié)省了大筆開支，包括巨額的電話帳單。而在戴爾提到的“黃金三原則”中提到“與客戶結(jié)盟”，恰好“與客戶結(jié)盟”是直銷模式

5、的最大優(yōu)勢(shì)之處。戴爾對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競(jìng)爭(zhēng)”。許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒(méi)有時(shí)間往前看。戴爾電腦比其他個(gè)人電腦制造商更進(jìn)一步，把“隨訂隨組”的作業(yè)效率發(fā)揮到供應(yīng)體系之中。戴爾的直銷營(yíng)運(yùn)模式讓公司更清楚掌握實(shí)際銷售量。戴爾現(xiàn)在計(jì)劃與供應(yīng)商共享這樣的優(yōu)勢(shì)，也用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料。戴爾與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。這個(gè)連結(jié)越緊密有效，對(duì)公司的反應(yīng)能力越有好處。但通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，可以始終知道庫(kù)存情況與補(bǔ)貨需求。同樣在1994 年,戴爾進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí), 它沒(méi)有摒棄原

6、先成功的直銷模式，也沒(méi)有將經(jīng)驗(yàn)生搬硬套進(jìn)入中國(guó)，而是選擇采取本土化的直銷策略: 將分銷作為過(guò)渡階段的渠道模式, 先通過(guò)分銷模式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng), 同時(shí)積極為直銷做好準(zhǔn)備?？紤]到目前中國(guó)網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達(dá)的特點(diǎn)，戴爾在中國(guó)也有一些代理銷售業(yè)務(wù)。戴爾根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn), 對(duì)其直銷模式不斷做出適應(yīng)性調(diào)整, 一定程度上克服了中國(guó)市場(chǎng)對(duì)其傳統(tǒng)直銷模式的不利影響, 更好地適應(yīng)了中國(guó)市場(chǎng)。3 從直銷到分銷直銷優(yōu)勢(shì)顯而易見, 不僅沒(méi)有庫(kù)存的壓力, 而且省去了店面經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用, 但另一方面, 單一的直銷模式也限制了戴爾的進(jìn)一步發(fā)展。自2005年以來(lái)，傳統(tǒng)商業(yè)大客戶增長(zhǎng)正在放緩, 相反地,個(gè)人消費(fèi)者和中小企業(yè)的需求增長(zhǎng)迅速,

7、而直銷對(duì)這些小型客戶并不十分受用。因此單一的直銷模式難以促進(jìn)業(yè)績(jī)的進(jìn)一步提高, 市場(chǎng)占有率持續(xù)下滑, 而在中國(guó), 由于消費(fèi)者的消費(fèi)觀念大部分仍停留在去商店或電腦城“看貨交易”的階段, 因此對(duì)純粹電話或網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)的直銷方式并不感興趣，種種原因?qū)е麓鳡栔变N模式舉步維艱。面對(duì)此種困境，戴爾公司開始嘗試改革，并開展了一系列戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。戴爾與沃爾瑪?shù)葟S商展開合作。而在中國(guó)，戴爾則選擇與國(guó)美電器合作，根據(jù)雙方協(xié)議，國(guó)美電器是戴爾目前在中國(guó)唯一經(jīng)過(guò)授權(quán)的零售渠道。種種跡象表明，戴爾正采取著分銷的渠道模式，以試圖挽救市場(chǎng)份額，重拾輝煌。戴爾在渠道設(shè)計(jì)上放棄了大范圍自建渠道和終端的形式,而是選擇和沃爾瑪、國(guó)美這樣的

8、連鎖巨頭合作,以依附連鎖渠道的方式在電腦市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中重新取得競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)。原因在于，隨著電腦的遍及化跟民眾化,電腦越來(lái)越像其余的家電產(chǎn)品一樣,合適于在大賣場(chǎng)中銷售,而不是采用高科技產(chǎn)品所固有的專用渠道。同時(shí)，沃爾瑪這樣的連鎖機(jī)構(gòu)有比較成熟的信息體系和協(xié)作優(yōu)勢(shì),戴爾在業(yè)務(wù)對(duì)接上占用相對(duì)優(yōu)勢(shì)。另一方面，戴爾的主要業(yè)務(wù)正是集中于傳統(tǒng)商業(yè)電腦客戶上，對(duì)個(gè)體消費(fèi)電腦市場(chǎng)并不重視。從去年起，戴爾逐漸加大對(duì)該業(yè)務(wù)的重視，然而，相比傳統(tǒng)商業(yè)電腦市場(chǎng)，個(gè)人電腦消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)渠道提出了更高的要求。在成熟的消費(fèi)市場(chǎng)，戴爾的直銷模式勉強(qiáng)能夠?yàn)槿藗兯邮?，但在不太成熟的市?chǎng)，個(gè)人電腦消費(fèi)者更習(xí)慣于“一手交錢，一手交貨”式的交易，在這樣的市場(chǎng)，擁有強(qiáng)大而又廣泛的分銷渠道則成為電腦生產(chǎn)商占領(lǐng)市場(chǎng)的必要條件。戴爾正式意識(shí)到了這點(diǎn)，因而努力通過(guò)與沃爾瑪、國(guó)美等零售商等分銷渠道來(lái)提升自身個(gè)體消費(fèi)業(yè)務(wù)。4 直銷與分銷并存由此看來(lái)，戴爾未來(lái)的分銷渠道將是直銷與分銷并存的局面。實(shí)際上,戴爾的直銷模式顯然已得到商業(yè)大客戶的認(rèn)可, 對(duì)于個(gè)體消費(fèi)者和中小企業(yè), 也能夠基本滿足大中城市的那部分需求, 所以, 戴爾真正需要開拓的消費(fèi)群體是三級(jí)以下城市的個(gè)體消費(fèi)者和中小企業(yè), 由于網(wǎng)絡(luò)等硬件條件以及對(duì)網(wǎng)上購(gòu)物理念的接受程度的限制, 對(duì)于這部