豐田公司的TPS管理模式

1、For personal use only in study and research; not for commer cial use豐田公司的TPS管理模式 熱 豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和 高效率的源泉，同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣，例如， 作為豐田生產(chǎn)管理一大特點(diǎn)的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用。 如今，世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣公司、福特公司、 克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受， 真正成功的企業(yè)卻并 不多，

2、如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬(wàn)計(jì)的企業(yè)高級(jí)管 理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國(guó)后，并沒(méi)有得到意想的效果，為此，很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特 的文化因素。但事實(shí)并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并 沒(méi)有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn)，而豐田本身卻將其獨(dú)特的管理模式帶到了全世 界，這其中的代表就是位于美國(guó)肯塔基州的豐田喬治城汽車(chē)生產(chǎn)廠， 該廠自1988年7月開(kāi)始在1300英畝的廠址上進(jìn)行批量生產(chǎn)，年生產(chǎn) 能力為200000輛Camry轎車(chē)，相當(dāng)于以往美國(guó)從日本進(jìn)口同類型轎 車(chē)的總量，1991年秋天豐田美國(guó)公司引入了全新的 Camry轎車(chē)，19 92年該類型車(chē)的供應(yīng)量為4

3、0000輛，銷售額將增加20%。新的Camr y 轎車(chē)屬于中等家庭車(chē)系列， 占有美國(guó)所有轎車(chē)市場(chǎng) l 3 的市場(chǎng)份額， 價(jià)格平均為 18500，稅前平均利潤(rùn)為 17，顯然，其經(jīng)營(yíng)績(jī)效是十 分矚目的。由此看來(lái)，豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為 其他國(guó)家的企業(yè)所學(xué)習(xí)， 之所以存在管理方法難以移植的情況， 主要 原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西， 諸如它的 活動(dòng)、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這 些看似簡(jiǎn)單的活動(dòng)和流程后面， 卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng) 性，正是這些看似簡(jiǎn)單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn)，造就了豐田公司舉 世矚目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也使得他

4、的柔性化生產(chǎn)管理方式 -TPS（ ToyotaP roductionSystem）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點(diǎn)） 兩個(gè)方面來(lái)揭示豐田公司 JIT 管理的奧秘。一、 JIT 生產(chǎn)方式透視豐田生產(chǎn)方式，會(huì)發(fā)現(xiàn)三位杰出的人物：豐田佐吉、其子豐 田喜一郎和一名生產(chǎn)工程師大野耐一。佐吉的兒子喜一郎于 1927年完成了 '即時(shí)到位 '的生產(chǎn)思想和方法， 即徹底完備各種專用工作機(jī)器和加工組裝工具，并統(tǒng)一它們的規(guī)格， 與此同時(shí)， 對(duì)零部件進(jìn)行提前噴漆和輔助安裝， 然后供給組裝工廠的 流水作業(yè)形式，這就是后來(lái)成為 

5、9;豐田生產(chǎn)方式 '另一大支柱的 '準(zhǔn)時(shí)化 生產(chǎn)'體系。喜一郎遠(yuǎn)赴美國(guó)學(xué)習(xí)了亨利福特的生產(chǎn)系統(tǒng)。歸國(guó)時(shí)，他已經(jīng)完 全掌握了福特的傳送帶思想并下定決心在日本的小規(guī)模產(chǎn)量汽車(chē)生 產(chǎn)中加以改造應(yīng)用。喜一郎的辦法是，在裝配生產(chǎn)線的各工序，只在 必要的時(shí)候，提供必要數(shù)量的必要零件。因此，每一道工序只是在下 一道工序需要的時(shí)候， 才生產(chǎn)所需種類和數(shù)量的零部件。 生產(chǎn)和輸送 在整條生產(chǎn)線上， 同時(shí)協(xié)調(diào)進(jìn)行， 在每一工序中和不同工序間都是如 此。喜一郎就這樣奠定了 'justintime' （零部件應(yīng)在正好的時(shí)間到達(dá)正 好的位置的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)片）的基礎(chǔ)。除此之外，豐田于 1

6、954 年在管理方面引進(jìn)了一系列的全新生產(chǎn)方 式，并在其后的發(fā)展過(guò)程中將其逐步演變成今天眾所周知的'看板方式'。這一方式實(shí)際上就是豐田喜一郎率先倡導(dǎo)的'Just in Time這一理念 的具體體現(xiàn)。日本汽車(chē)工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個(gè) '技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對(duì)國(guó)產(chǎn)化 t建立規(guī)模生產(chǎn)體制t高度成長(zhǎng)t工業(yè)巨大化t強(qiáng)化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力t 出口增大對(duì)全球戰(zhàn)略 '這樣一個(gè)過(guò)程。但是，從一開(kāi)始的技術(shù)設(shè)備引 進(jìn)階段，日本汽車(chē)工業(yè)就沒(méi)有全部照搬美國(guó)的汽車(chē)生產(chǎn)方式。 這其中 除了當(dāng)時(shí)的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境、 勞動(dòng)力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之后資金短 缺等原因以外。 一個(gè)很重要的原因是， 以豐田汽車(chē)

7、公司副總裁大野耐 一等人為代表， 他們從一開(kāi)始就意識(shí)到了， 美國(guó)汽車(chē)工業(yè)的生產(chǎn)方式 雖然已很先進(jìn)， 但需采取一種更靈活， 更能適應(yīng)市場(chǎng)需求的能夠提高 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。在 20 世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新 階段，而且對(duì)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高， 隨之給制造業(yè)提出的新課題即 是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過(guò)剩所引起 的只是設(shè)備、人員、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競(jìng) 爭(zhēng)能力以至于生存。在這種歷史背景下， 1953 年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜 合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)， 創(chuàng)造了一種在多品種小批量 混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、 低消

8、耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) （ JustInTime， 簡(jiǎn)稱 JIT）。JIT 生產(chǎn)方式的基本思想是 '只在需要的時(shí)候， 按需要的量， 生產(chǎn)所 需的產(chǎn)品 '，也就是追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。 J IT 的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理。JIT 生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過(guò)量和其他方 面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn) 化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)方面， JIT 的基本原 則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。它將 傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù) '看板

9、' 向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是 JIT 生產(chǎn)現(xiàn)揚(yáng)控制技術(shù)的核心，但 JIT 不僅僅是看板管理。JIT 的目標(biāo)是徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：1廢品量最低（零廢品）。 JIT 要求消除各種引起不合理的原因， 在加工過(guò)程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。2庫(kù)存量最低（零庫(kù)存）， JIT 認(rèn)為，庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。3準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián) 系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也 趨于零，就有可能采用極小批量。4生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。5減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送

10、進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果 能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間， 減少裝配中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。6機(jī)器損壞低。7批量小為了達(dá)到上述目標(biāo)， JIT 對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有 以下三個(gè)方面：1在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場(chǎng)需 求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。2盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。3與原材料或外購(gòu)件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到 JIT 供應(yīng)原材料 及采購(gòu)零部件的目的。在 JIT 方式中，試圖通過(guò)產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)， 使產(chǎn)品易生產(chǎn)， 易裝配， 當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí)， 即使不能減少工藝過(guò)程， 也要力求不增加工藝過(guò) 程，具體方法有

11、：（ 1）模塊化設(shè)計(jì)；（ 2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用 件，標(biāo)準(zhǔn)件；（ 3）設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。JIT 的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè) 之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。為達(dá)到 均衡化，在 JIT 中采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃 進(jìn)行調(diào)整。JIT 提倡采用對(duì)象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn) 備時(shí)間，在工廠一級(jí)采用基于對(duì)象專業(yè)化布局， 以使各批工件能在各 操作間和工作間順利流動(dòng)， 減少通過(guò)時(shí)間； 在流水線和工作中心一級(jí) 采用微觀對(duì)象專業(yè)化布局和工作中心形布局，可以減少通過(guò)時(shí)間。JIT 可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動(dòng)

12、力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市 場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí)，要求勞動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。 如需求量增加不大時(shí)， 可通過(guò)適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來(lái)完成；當(dāng)需求量降低 時(shí)，可采用減少生產(chǎn)班次、 解雇臨時(shí)工、分配多余的操作工去參加維 護(hù)和維修設(shè)備。 這就是勞動(dòng)力柔性的含義； 而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè) 計(jì)時(shí)就考慮加工問(wèn)題，發(fā)展多功能設(shè)備。JIT 強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合 格品的根源，并設(shè)法解決問(wèn)題， JIT 中還包含許多有利于提高質(zhì)量的 因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問(wèn)題可以及早發(fā)現(xiàn)等。JIT 生產(chǎn)管理方式在 70 年代末期從日本引入我國(guó)，長(zhǎng)春第一汽車(chē) 制造廠最先開(kāi)始應(yīng)用看板系

13、統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。到了 1982 年，第 一汽車(chē)制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的438O 年代初，中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被 視為現(xiàn)代管理方法之一， 在全國(guó)范圍內(nèi)宣傳推廣， 并為許多企業(yè)采用。近年來(lái)，在我國(guó)的汽車(chē)工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車(chē)制造廠、第二 汽車(chē)制造廠、 上海大眾汽車(chē)有限公司等企業(yè)， 結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用 JIT，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過(guò)看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜 接起來(lái)，使物資儲(chǔ)備， 成本庫(kù)存和在制品大為減少， 提高了生產(chǎn)效率， 這一

14、生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過(guò)程中， 經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展完善， 為日本汽車(chē)工 業(yè)的騰飛插上了翅膀， 提高了生產(chǎn)效率。 這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè) 界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系 統(tǒng)之一。二、 '看板'方式管理方法以往日本汽車(chē)生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè) 企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密， 因此為了徹底解決這個(gè)問(wèn)題民 主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上， 豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建 立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技 術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來(lái)維系，所以， '看板'和'及時(shí)供應(yīng) '等管理方法能 在供應(yīng)商

15、中到采用。其結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi) 用，使運(yùn)輸中造成的損失減少到最低程度， 并大幅度降低了必要的庫(kù) 存作備。在 '看板 '制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾 個(gè)小時(shí)才生產(chǎn)出來(lái)， 免去這些庫(kù)存也就暴露了人員過(guò)多、 人員不足及 機(jī)器效率低等早就存在的問(wèn)題， 并加以糾正。 以上這些管理上的變革 產(chǎn)生的效果是驚人的， 豐田汽車(chē)每售 100 輛因質(zhì)量問(wèn)題受到申訴的數(shù) 量從 1969年的 45 次下降到 1973 年的 l3 次，生產(chǎn)效率也大為很三、TPS的管理方法與精髓豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生 產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng)的變化， 并在逐步改

16、善提高的基礎(chǔ)上， 最大限度地 降低成本。 而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上， 就表現(xiàn)為不盲 目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場(chǎng)，而是穩(wěn)扎 穩(wěn)打，在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng)力后， 再 當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場(chǎng)， 無(wú)論是他進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)， 還是后來(lái)進(jìn)入亞 洲，包括中國(guó)市場(chǎng)，都表現(xiàn)為這一特點(diǎn)。當(dāng)然，豐田公司獨(dú)特的經(jīng)營(yíng) 管理意識(shí)不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上， 更反映在它的日常管理上， 為 了全面揭示豐田的管理藝術(shù)，特別是以 JIT為重要內(nèi)容的TSP,下面 將從 4 個(gè)方面來(lái)介紹他的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理，從中可以使我們對(duì)它的 JIT 有著更深入的了解。1員工該如何工作豐田公司的管

17、理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)， 就必須從作業(yè)活動(dòng)的細(xì)微之處抓起， 把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相 互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間 和作業(yè)績(jī)效。例如，在汽車(chē)座椅的安裝活動(dòng)上，螺絲的安裝都是以同 樣的順序進(jìn)行， 安裝的時(shí)間也是規(guī)定好的， 甚至連上螺絲的扭矩也被 規(guī)定得清清楚楚。 這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活 動(dòng)中，同時(shí)也被運(yùn)用在企業(yè)的所有活動(dòng)中，無(wú)論是職能型的活動(dòng)，還 是管理活動(dòng)也都如此。 這一管理方法表面上看起來(lái)非常簡(jiǎn)單， 但事實(shí) 上并不是所有的企業(yè)都能做到。以 TMM （ToyotaMotorManufacturing , Inc,簡(jiǎn)

18、稱美國(guó)豐田汽車(chē)工廠）廠中安裝前座椅為例， 操作人員被要求從紙板箱中取出 4 顆螺 絲，然后安裝在汽車(chē)上，扭緊，然后在計(jì)算機(jī)中輸入一個(gè)代碼，以表 明整個(gè)作業(yè)已經(jīng)無(wú)暇疵地完成， 再等待下一輛汽車(chē)的安裝。 新手往往 由經(jīng)驗(yàn)豐富的老工人手把手地教， 當(dāng)新手遇到任何困難和問(wèn)題時(shí)， 如 沒(méi)有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時(shí)， 老工人就會(huì)立刻幫助他們。 上述管 理現(xiàn)象看上去并不十分復(fù)雜， 但事實(shí)上并不這么簡(jiǎn)單。 如果作業(yè)現(xiàn)場(chǎng) 存在大量新手時(shí)，往往會(huì)比經(jīng)驗(yàn)豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異 性，從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定， 如有的操作員可能先安裝前面的螺絲， 再安裝后面的螺絲， 而有的可能正好相反； 有的先安裝好全部螺絲后

19、再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊， 這種作業(yè)上的差異性必然會(huì)產(chǎn)生低 生產(chǎn)率和高成本， 而且更為重要的是， 作業(yè)上的差異性必然阻礙相互 的學(xué)習(xí)和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細(xì)、完善 的流程和步驟，所有員工無(wú)論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必須遵守， 并且任何偏離行為也能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)。例如，前座椅的安裝被分解為 7 道工序，被安裝汽車(chē)在流水線上 均速、順序地通過(guò)操作人員，整個(gè)工序的時(shí)間為 55 秒。如果一個(gè)工 人在第 4 道工序舊裝前座椅螺絲） 之前去做第 6 道工序（安裝后座椅 螺絲），或者 40秒之后還在從事第 4 道工序作業(yè)（一般第 4道工序 要求在 31 秒完成），這說(shuō)明這個(gè)工人的作

20、業(yè)違背了規(guī)定。為了能及 時(shí)發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正， 豐田公司精確計(jì)量了流水線通過(guò)每道工 序的時(shí)間和長(zhǎng)度， 并按通過(guò)的時(shí)間和長(zhǎng)度在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過(guò)的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工作， 則檢 測(cè)人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)加以糾正，防止員工再出錯(cuò)。除 了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn) 線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進(jìn)行，像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從 一個(gè)地方搬運(yùn)、安裝到另一個(gè)地方）被分解為 14 個(gè)活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng) 的內(nèi)容、時(shí)間、順序也都是規(guī)定好的。值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有 本質(zhì)區(qū)別， 后者是一種由上而下的作業(yè)管理方

21、法， 不重視基層作業(yè)人 員的主動(dòng)性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同， 它是一種由下而上的管理， 各項(xiàng)作業(yè)流程的規(guī)定、 實(shí)施和監(jiān)督都是由 現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員通過(guò)相互討論、學(xué)習(xí)而形成的，因此，具有管理上的柔 性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性， 而且比泰勒制管理更能夠及 時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，這也正是 JIT 的核心要素。具體講，在制定 各項(xiàng)流程時(shí)，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問(wèn)題，要 求大家對(duì)各種問(wèn)題進(jìn)行探討和尋找解決的方法， 通常這些問(wèn)題是： 這 項(xiàng)工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒(méi)有 任何瑕疵？有了問(wèn)題該如何處理？顯然， 這些問(wèn)題能促使每一位員工 深

22、入思考他所面對(duì)的工作，并通過(guò)學(xué)習(xí)將之完善。2員工如何溝通和連接在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是，任何溝 通與連接必須是規(guī)范、 直接的。首先在規(guī)范性要求方面， 無(wú)論是人員、 產(chǎn)品與服務(wù)的形式、 數(shù)量、每個(gè)顧客所要求的具體條件以及提供的時(shí) 間、地點(diǎn)等等都無(wú)一例外地要求明確，這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各 流程之間就不會(huì)存在灰色地帶。例如，當(dāng)一個(gè)工人需要某種零件時(shí)， 供應(yīng)商交付的時(shí)間都必須是確定的；同樣，當(dāng)某個(gè)流程需要幫助時(shí)， 必須明了誰(shuí)將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行 等。這里的關(guān)鍵是如何防止人們?cè)诮换ナ叫袨闀r(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的行為上 的差異性， 仍然以座位安裝為例， 當(dāng)作業(yè)

23、人員需要新的一盒塑料螺套 時(shí)，他將以看板的形式向供應(yīng)商提出要貨請(qǐng)求， 這種薄板狀的看板上 標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量， 以及供應(yīng)商的地址和作業(yè)人員的姓名， 在 豐田公司，看板和其他設(shè)施如指示燈起到了連接供應(yīng)商和顧客的紐帶 作用。通過(guò)這種連接手段， 任何零部件都是在必要的時(shí)間、以必要的 數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。 不僅如此， 甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是 按照預(yù)期問(wèn)題發(fā)生的狀況、 需要支持的程度以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的 技能和能力來(lái)決定的。豐田公司在流程連接的管理上，還有一個(gè)重要的特點(diǎn)，即非常強(qiáng) 調(diào)連接的直接性。 在傳統(tǒng)的企業(yè)中， 作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)向供應(yīng)方提出要貨請(qǐng)求 往往要經(jīng)過(guò)一個(gè)媒介， 即通過(guò)管理監(jiān)督人員來(lái)執(zhí)

24、行， 而這必然帶來(lái)時(shí) 間上的延誤和責(zé)任的模糊， 豐田公司認(rèn)為這種管理方式所產(chǎn)生的結(jié)果 是每個(gè)人對(duì)問(wèn)題的解決相互推倭，沒(méi)有一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。因此， TSP 規(guī)定任何請(qǐng)求都必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題。 一般來(lái)講， 當(dāng)作業(yè)人 員遇到問(wèn)題需要幫助時(shí)， 指定的助手必須立即響應(yīng)， 并在一個(gè)作業(yè)周 期內(nèi)解決問(wèn)題。例如，如果一個(gè)工人安裝前座位需要 55 秒鐘，那么， 對(duì)于操作人員問(wèn)題的回復(fù)和解決也必須在 55秒內(nèi)完成，假如 55 秒內(nèi) 沒(méi)有能解決上述問(wèn)題， 則說(shuō)明在顧客和供應(yīng)之間的連接上存在著不完 善的地方，例如發(fā)出的信號(hào)模糊不清、指定的助手忙不過(guò)來(lái)，或者缺 乏解決問(wèn)題的能力等等， 通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的再解決， 不

25、斷促使流程的 規(guī)范化和柔性化。3生產(chǎn)線該如何構(gòu)建在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構(gòu)筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著簡(jiǎn) 單、特定的線路流動(dòng)，流程不能隨意變動(dòng)，除非整個(gè)生產(chǎn)線需要重新 設(shè)計(jì)，原則上產(chǎn)品流程不能有更改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。仍以汽 車(chē)座椅安裝員的工作為例， 當(dāng)需要更多的塑料螺栓蓋時(shí)， 他向負(fù)責(zé)提 供螺栓蓋的物料供應(yīng)員要貨， 該供應(yīng)員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂 貨，與此同時(shí)， 螺栓蓋工廠再將要貨請(qǐng)求告知工廠的運(yùn)輸部門(mén)。像這 樣整個(gè)流水線有機(jī)地聯(lián)系到了一起， 從塑料螺栓蓋工廠、 經(jīng)注模公司 到豐田公司形成了一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。這種管理的關(guān)鍵是整個(gè)生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無(wú)論是設(shè) 備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)

26、，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因 造成特定的人員或特定的設(shè)備不能及時(shí)到位， 則豐田公司就認(rèn)為流程 出現(xiàn)了問(wèn)題，需要重新設(shè)計(jì)。還有一個(gè)值得指出的問(wèn)題是，盡管每個(gè)產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計(jì)的 流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個(gè)生產(chǎn)流程只生產(chǎn) 一種產(chǎn)品。相反， 豐田公司的整個(gè)流程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以 說(shuō)，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應(yīng)多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。 除 了生產(chǎn)流程外， 豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計(jì)也是如此， 例如現(xiàn)場(chǎng)操作人 員需要幫助時(shí)， 就會(huì)有特定的人員予以支援， 如果該人員仍然不能實(shí) 現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時(shí)， 又有一個(gè)指定的人員會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn) 場(chǎng)，就這樣，整個(gè)服務(wù)流程從

27、基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計(jì) 好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。4如何改進(jìn)任何管理系統(tǒng)或作業(yè)流程都是不斷完善、進(jìn)步和提高的，豐田公 司也不例外。 但是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題只是提高效率的第一步， 只有真正的計(jì)劃 和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)， 這就涉及到如何去改變、 誰(shuí)來(lái)負(fù) 責(zé)這種變革等問(wèn)題。豐田公司在這方面會(huì)明確地告知執(zhí)行者如何去 做，而不是希望他們通過(guò)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)去實(shí)施提高，換句話說(shuō)，任何生 產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個(gè)指導(dǎo)者的指導(dǎo)下， 從基層開(kāi)始， 按 照科學(xué)的辦法來(lái)進(jìn)行。(一)人們是如何意識(shí)去改善為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識(shí)去改善生產(chǎn) 和作業(yè)流程的，這里以豐田集團(tuán)中的一個(gè)企業(yè)

28、-相先精機(jī)公司( Aisi nSeb o)為例來(lái)加以說(shuō)明。相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動(dòng) 力傳動(dòng)裝置這樣的復(fù)雜汽車(chē)零部件， 1986 年，該公司在某個(gè)工廠建 立了一條新型氣墊生產(chǎn)線， 以充分地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率， 實(shí)施以后效果 顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來(lái)的 200種增加到 850 種，生產(chǎn)能力從原來(lái)每 天生產(chǎn) 160個(gè)增加到 550個(gè)，生產(chǎn)效率提高了 1 倍，他們之所以能取 得這樣的效果， 是與他們積極、 有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān) 系。原來(lái)每個(gè)員工只對(duì)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé)， 并不富有解決問(wèn) 題的職責(zé)。此后， 公司專門(mén)派了一個(gè)指導(dǎo)員來(lái)指導(dǎo)員工的工作，告訴 他們?nèi)绾芜\(yùn)用科學(xué)的辦法來(lái)改善作

29、業(yè)流程。例如，有這么一個(gè)場(chǎng)景， 在該工廠中有一個(gè)工作小組正在從事合理化的流程再造， 以縮短特定 生產(chǎn)線的前置時(shí)間，工作小組首先向豐田公司供應(yīng)商支持中心（ TSS C）的主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了在進(jìn)行零 部件轉(zhuǎn)換生產(chǎn)時(shí)會(huì)有什么問(wèn)題， 他們的針對(duì)性解決方案是什么， 其結(jié) 果原來(lái)的 15分鐘的轉(zhuǎn)換時(shí)間，縮短到了 7 分半鐘，比目標(biāo)值 5分鐘 僅僅多了 1 分半鐘。但是，衛(wèi)工記的主任卻提出為什么原來(lái) 5 分鐘的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)， 對(duì)此，工作小組的成員大吃一驚，因?yàn)樵谒麄兊呐ο拢爸脮r(shí)間整 整縮短了一半。事實(shí)上，TSSC主任的問(wèn)題是在提醒工作小組在合理 化的過(guò)程中會(huì)不會(huì)存在忽視和遺漏

30、的問(wèn)題， 從而放棄了更多、 更大的 改善。對(duì)TSSC主任的問(wèn)題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由， 如機(jī)器的復(fù)雜性、 技術(shù)困難以及設(shè)備升級(jí)的成本問(wèn)題等等， 對(duì)于這些 理由，TSSC的主任又反問(wèn)了很多問(wèn)題，從而促使工作小組去深入思 考那些他們認(rèn)為既定事實(shí)、 不可更改的觀念和做法， 諸如螺絲是不是 一定要四個(gè)？可不可能存在兩條線的同時(shí)轉(zhuǎn)換？生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換中的各 種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然， TSS C 主任的問(wèn)題并不是指工作小組的努力是失敗的， 而是提醒他們可能 沒(méi)有充分、 深入地考慮各種問(wèn)題和假設(shè)， 并且說(shuō)明預(yù)期目標(biāo)沒(méi)能實(shí)現(xiàn) 有可能存在還沒(méi)有完全規(guī)范化、模糊的地方。（二）誰(shuí)負(fù)責(zé)改善在誰(shuí)負(fù)責(zé)改善這個(gè)問(wèn)題上， TSP 將責(zé)任明確到人，一般一線工人 對(duì)他們自身的工作負(fù)有不斷改進(jìn)的責(zé)任