工程管理及質量控制2

1、工程項目管理各位新同事：大家好！今天下午我受公司人力資源部的委托，給大家講一講六公司在工程項 目管理方面的一些內容。經(jīng)過了兩天半的學習大家對六公司應該有了一個初步的了解。六公司 的前身是鐵道部大橋工程局谷城橋梁廠，于 1969 年在湖北省谷城縣建廠， 是一個具有當年時代特點的“三線”老廠，隨著計劃經(jīng)濟的打破，通過谷 橋人的不斷努力，公司于 2008 年 1 月，正式搬遷到了武漢市蔡甸新農(nóng)工 業(yè)園區(qū)，也就是我們目前所在的位置。六公司也由原來只能生產(chǎn)鐵路預制 梁和軌枕產(chǎn)品的專業(yè)廠家，發(fā)展成為了能夠承接各類鐵路、公路橋梁、路 基以及市政項目的大型綜合性施工企業(yè)。六公司由 1970 年建廠初期完成 年

2、產(chǎn)值 248.5 萬元，到 2000 年完成產(chǎn)值 1.9 億元，直至 2008 年完成產(chǎn)值 達到 16.6 億元，今年上半年截止 6 月 25 日已經(jīng)完成產(chǎn)值 12.9 億元，根 據(jù)目前在手的任務情況和下半年市場開發(fā)的前景來看，今年預計可完成產(chǎn) 值達 30 億元，這么大的產(chǎn)值完成量和這么快的增漲速度，在六公司的發(fā) 展史上是前所未有的。通過這些數(shù)據(jù)，可以看出六公司目前正處于飛速發(fā) 展階段，隨著國家擴大內需，加快基本建設的步伐，六公司將迎來巨大的 發(fā)展機遇。如何做好手中的在建項目，進一步擴大市場份額，抓住難得的 市場機遇，是所有施工企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)。下面我就六公司在工程管理 和質量控制方面的做法

3、和今后的發(fā)展方向給大家做個簡單的講解。首先我講一下工程管理的概念，從廣義上講工程管理：是指對一個工 程從概念設想到正式運營的全過程進行管理。具體包括：投資機會研究、 可行性研究、勘察設計、招標、采購、施工、試運行等。但對于我們施工企業(yè)來說，工程管理則應該叫作 ：施工方項目管理 它主要囊括施工安全、成本、進度、質量控制、合同、信息管理和施工組 織協(xié)調等方面的內容。以下我從工程管理的現(xiàn)狀、應對方法和工程管理的發(fā)展方向及今后對 工程管理人員的要求三個方面，談一下六公司的工程管理。一、工程管理的現(xiàn)狀和應對方法近代項目管理學科起源于 50 年代，在 60 年代的阿波羅登月計劃中取 得巨大成功，之后在發(fā)達

4、國家的國防工程和工業(yè)民用建筑工程中得到了廣 泛應用，并相繼建立起了三個國際性項目管理組織，即：國際項目管理協(xié) 會、美國項目管理協(xié)會和澳大利亞項目管理協(xié)會。到了上世紀 80 年代以 后項目管理進入了現(xiàn)代項目管理階段，并逐漸發(fā)展成為一個管理學科。我們國家對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚。 1982 年引進到 我國， 88 年在全國進行了應用試點， 93 年正式推廣。經(jīng)過十幾年的發(fā)展， 出臺了一系列法律法規(guī)：如建筑法、招投標法、安全生產(chǎn)法、環(huán)境保護法、消防法、檔案法、土地管理法、勞動法、稅法、保險法、建設工程質量管 理條例、安全生產(chǎn)許可證條例、建設工程安全生產(chǎn)管理條例、注冊建造師 管理規(guī)定等。

5、基本上形成了一套較為完整的項目管理法律體系。目前我國的建設項目都是依照以上的法律法規(guī)進行運作的，運作流程 大致為：由建設單位向國家提交項目建議書，批準后進行可行性研究，審 核批準后，進入設計階段，設計單位一般由招標確定，設計完成后確定總 概算價，并以此作為下一步施工招標的依據(jù)。 （這里所說的總概算價作為 招標依據(jù)，并不是把概算價作為標底價，一般來說招標方會在此基礎上進 行下調，下調的浮度不等，根據(jù)項目的規(guī)模、性質和預計的材料價格等等 來確定，有的下調達到 30%。）下一步進行施工招標、監(jiān)理招標，這個招標 完成后進行項目施工階段。施工完成后進行竣工驗交。作為施工企業(yè)，我 們最關心的是招投標階段和

6、施工階段，這個應該比較容易理解，只有中了 標（拿到了項目）才能下一步的項目管理。在這個過程中施工企業(yè)面臨著 激烈的市場競爭和巨大市場風險。下面我分四小點，講一下六公司項目管 理面臨的主要問題與應對措施。1）控制投標風險，做到有所為有所不為在 2000 年 1 月 1 日實施招投標法以來，國內的各類大型工程項 目基本上都采用招投標的方式來確定施工方，通過招投標建設方降低了工 程的建設成本，確保了建設周期，同時也推動了施工企業(yè)自覺提高項目管 理水平，降低經(jīng)營成本。隨著建設成本的下降，施工企業(yè)的利潤率隨之大幅降低，企業(yè)只有通 過干比前更多的活才能維持正常運轉， （以六公司為例： 去年的產(chǎn)值為 16.

7、6 億，上繳利潤只有 1200 萬，而 1999 年承接的長東二橋一個項目產(chǎn)值 7000 元，上繳利潤達 2000 萬元以上，兩者利潤率相差 40 倍），因為利潤率的 降低和施工企業(yè)數(shù)量的迅速增多，造成了市場競爭日趨激烈。 （再以我們 集團公司為例： 2008 年大橋局共新簽合同 260.5 億元，其中鐵路工程為 149.2 億元，占總任務的 57.3% ，公路工程為 28.6 億元，占總任務的 10.9% ； 市政工程為 40.3 億元，占總任務的 15.5%；其它外貿、房地產(chǎn)、物資供應 等為 42.4 億元，占總任務的 16.3% 。從這個數(shù)據(jù)上看大橋局主要還是以鐵 路工程為主，在京滬鐵路

8、上馬前，中國的鐵路市場只有鐵路施工單位參與 競爭，也就是原來工總和建總下面的三十三個局級單位的競爭，但從京滬 線以后，又陸續(xù)有中水集團，中港集團、中交公司、中建總公司等幾家特 大型的國有企業(yè)加入競爭的行業(yè)，競爭對手一下翻了兩倍多。在公路和市 政項目方面競爭更為激烈，因為各省都有招標資格，所以設置的門檻低， 可以參與投標的單位也就更多。 ） 在這樣激烈的競爭下，許多施工單位通 過接近或低于成本價先中標，再通過索賠的形式進行補償。 （曾經(jīng)有段時 間流傳一句口頭禪：不投標是等死，投標是找死。 ）這句話足以說明了市 場競爭的殘酷，但這并不是說，投標就一定要死，通過加強內部管理，提 升項目施工的科技含量

9、， 做別人做不了的項目， 有針對性的選擇投標項目， 還是可以獲得良好的經(jīng)濟效益和社會效益的。這里我舉兩個例子：一是 2004 年投標的十堰至陜西漫川關的一段高速公路項目，當時是 公司比較困難的時期，急需要上馬新的項目，我們評標是第二名，業(yè)主也希望我們公司做這個項目， 當時的中標價 3.9 億元， 但后來通過重新測算， 認為材料漲價的風險太大，而且合同中已明確材料不允許調差，因此公司 領導決策將該標轉給了其它單位施工，結果05、 06 年鋼材大漲，目前該項目上報虧損接近 8000 萬；二是杭州灣跨海大橋項目，這個項目從 2001 年開始跟蹤，至 2004 年 正式中標，其間我們配合局開發(fā)部門做了

10、大量的準備工作，并根據(jù)業(yè)主的 要求，編制了業(yè)主滿意的施工方案，取得了業(yè)主的信任，使他們相信直有 我們才能做好這個項目，并以我們的施工方案作為招標文件的參考，開標 時我們的投標價雖然不是最低，但仍然中了標，這充分說明了業(yè)主對我們 信心，該標中的 70m 箱梁，重達 2200 噸，是目前國內跨度最大，重量最 量的簡支結構箱梁。這個項目中標后，通過六公司參建人員的努力，使該 梁場成為浙江省乃至全國公路工程的亮點項目，該項目不僅獲得了良好的 經(jīng)濟效益也取得了非常好的社會效益，成為了六公司施工項目管理的榜 樣。2）加強項目管理，做好二次經(jīng)營 在說這個話題前，我想起了清 未 啟蒙思想家，翻譯家，教育家，嚴

11、復 翻譯撰寫的天演論中的一句話： “物競天擇，適者生存” ，我覺得這句 話很貼切的反映了，目前施工企業(yè)所面臨的市場環(huán)境，在目前這個低價中 標的時代，如何做好項目管理，通過管理出效益，已成了項目管理的主弦 率。首先在投標的選擇上，就像我上面講到的，有所為有所不為，對一些 市場環(huán)境不好的地區(qū)或行業(yè)，在投標過程中在確保投標價不能虧本，在市 場環(huán)境較好的地區(qū)或行業(yè)， 在做好充分調查的情況下， 適當降低投標價格， 先中標，通過加強項目管理，做好二次經(jīng)營，來獲得盈利。我這里所說的 市場環(huán)境好壞是指在我國目前的體制下，鐵路行業(yè)因為其投資渠道較為單 一，大部分為國有資金，且招標均為鐵道部工程交易中心，其資金到

12、位率 較高，索賠調價空間較大，這里面還有一個原因就是鐵路施工企業(yè)在改制 前都是部屬單位，雖然實行了政企分開，但還是有著千絲萬縷的關系，在 鐵路項目中我們就比后來的中水、中交、中港、中建等單位有優(yōu)勢。但在 公路、市政等行業(yè)中則我們沒有這個優(yōu)勢，尤其在一些?。ㄏ窀＝ā⒑?及湖北）的公路、市政項目中，建設單位往往對合同條款要求苛刻，首先 是最低價中標，然后是支付比例較低，質保金比例大，質保期長，對材料 價格上漲、地質情況變化等不予調價等等。這種項目往往是地方企業(yè)做得 下來，而我們卻虧損嚴重。相當以上情況隨著我國體制改革的不斷深入發(fā) 展，也會有許多的變化，這就需要我的工程管理人員，時刻緊盯市場，根

13、據(jù)市場的變化，不斷調整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。其次，在低價項目中標后，通過制定行之有效的管理制度，加強對項 目的管理，重視對各類有利于調價索賠資料的留存、收集，積極取得業(yè)主、 設計及監(jiān)理的理解與支持。 為調價索賠創(chuàng)造條件， 為企業(yè)贏得更大的效益。 這里我舉兩個六公司的項目為例：一是張石高速公路保定段 9 標，該項目全長 10.4 公里，工期為 06 年 7 月至 08 年 10 月，歷時 28 個月，該項目中標價較低，在 07 年 12 月測算 時，預計虧損 2000 萬元，對面嚴峻的局面，項目部積極行動，通過留存 的證據(jù)和與主業(yè)、設計、監(jiān)理的積極溝通，通過適當加大投入確保業(yè)主要求的形象進度，取得了業(yè)

14、主、設計、監(jiān)理的理解，使項目扭虧為盈，實現(xiàn) 贏利 500 萬元；二是河北廊涿高速公路 4 合同段項目，該項目全長 5.8 公里，工期為 06 年 2 月至 08 年 6 月，歷時 29 個月，該項目通過集中資金，在鋼材價格 較低的時期，通過屯集項目用鋼材，一舉實現(xiàn)實現(xiàn)贏利近 3000 萬元；3）加強成本管理，實現(xiàn)利潤最大化 工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在 工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟 蹤、分析和考核等管理的活動，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度， 提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的 目的的過程。

15、由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增 強企業(yè)競爭力的必由之路。施工企業(yè)成本管理要注意以下四個方面的問題：（ 1）形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制 任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成 本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有很大的權力，在成本管理 及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管 理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和 激勵。目前六公司的項目成本管理主要由成本考核小組，在各項目開工伊 始對項目的成本進行測算，并與項目經(jīng)理簽訂責任成本合同，實現(xiàn)節(jié)約有 將，超額有罰的機制。（2）重視“質量成

16、本”的管理和控制“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發(fā)生的一切必要費用，以 及因未達到質量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。 “質量成本”分為內部故障成本 （ 如返工、停工等引起的費用 ） 、外部故障成本 （ 如保修、索賠等引起的費 用） 、質量預防費用和質量檢驗費用等4 類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。六公司在這方面既有經(jīng)驗也有 教訓，一些項目管理人員未能充分認識質量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系， 習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較 大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經(jīng)濟效益不理想， 企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)

17、濟效益，而忽視質量， 雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質量上不去，可能會增 加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企 業(yè)信譽造成很壞的不良影響。例如：好的方面有：在上面提到的河北廊涿高速公路4 合同段項目中，因項目上對質量的重視，使該項目多次在河北省在建項目評比中名列前茅，交 通部也在該項目地工召開了全國的公路系統(tǒng)項目管理經(jīng)驗交流會。正是因 為對質量的控制，使該項目的成本得到了有效控制，并直接影響了在山西 長治一個高速公路項目上投標，業(yè)主指定選擇了六公司；不好的方面：在清遠的一座特大橋的施工上，因忽視質量，造成該橋 在 0# 塊施工時出現(xiàn)了“狗洞” ，由此除

18、了帶了， 0#塊的報廢對工程成本和 工期造成的影響外，對六公司在當?shù)氐牡貓鲩_拓也帶來了惡劣的影響。（ 3）對“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生 的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否 實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求， 保證工期必定會引起成本的變化。在這方面做得比較好的項目如：溫福鐵 路浙江段項目部，昆福鐵路浙江段是 05 年上馬的客運專線項目，在該線 施工中首次大規(guī)模采用了移動模架施工，隨后開工的福廈鐵路、武廣客運 專線等鐵路，也都采取了移動模架的施工方案，溫福項目部通過合理安排 工期

19、，使兩套移動模架提前其它單位三個月完工，率先將模架租賃給了九 局施工，較好地攤薄了成本，而其它單位模架后完工大部分閑置了。（ 4）項目管理人員的經(jīng)濟觀念 目前，在各項目部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內部，搞技術的只負 責技術和質量，搞生產(chǎn)的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材 料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目 的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如 果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會 保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質量角度出發(fā)，采購高 強優(yōu)質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降

20、不下來。在 這方面做的好的項目：如津秦客運專線豐南制梁場，該項在工開伊始，就 緊緊抓住了控制成本這根弦，項目總工在方案設計利用有限元軟件，對梁 場基礎進行精確計算，根據(jù)地基沉降后的應力重新分布的特點，有效的控 制樁基數(shù)量和樁長，從而控制了施工成本。4）加強技術創(chuàng)新，提升核心競爭力 隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)的技術創(chuàng)新能力，成為了核心競爭力 之一，核心競爭力的經(jīng)濟價值性也使企業(yè)技術創(chuàng)新指向核心競爭力的培育 和提升。 在短期內， 施工企業(yè)的市場競爭可體現(xiàn)為工程成本與質量的競爭， 但長遠意義上的競爭，實質上還是核心競爭力的較量。六公司這個方面也 做了許多努力，如已審報專利的 900T 箱梁靜載試驗

21、架，轉體重量 15000t 的，世界上最大重量的轉體斜拉橋北京六環(huán)豐沙轉體橋的施工技術，以及 主拱凈跨 205m 的國內最大跨度的混凝土勁性骨架拱橋的施工技術，都是 六公司在技術創(chuàng)新方面取得的成果。關于技術創(chuàng)新的實例，之前夏總已經(jīng) 跟給位講得比較多了，我就不再重復了。二、工程管理的發(fā)展方向 近幾年來，六公司在工程管理方面做了一些工作，但隨著市場形勢和 六公司的快速發(fā)展，目前六公司的工程管理工作還有許多事情要做。在今 年七月十八日至二十號，召開的六公司工程管理會議上，公司領導對公司 的工程工作提出了以下要求：1）提高執(zhí)行力，加強項目管控能力今年三月份， 公司出臺了工程項目管理辦法匯編， 但管理制

22、度的運行， 還不是很通暢，一些管理制度沒有得到有效的落實，同時還存在的部分管 理制度還不完善等。下一步公司在進一步完善各項管理制度的同時，加大 對項目管理的考核力度，確保執(zhí)行力。2）加快培養(yǎng)人才，提高核心競爭力一個企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力， 必須擁有一批 “來之能戰(zhàn)， 戰(zhàn)之能勝”的專業(yè)人才，公司將以工程項目為平臺，著重培養(yǎng)工程經(jīng)濟、 技術、測量、試驗、機械、物資管理等專業(yè)的人才。3）加強項目管理的科學性，提高信息化管理水平 目前公司的項目管理還缺乏科學性，如在進度控制中，大部分項目還 是按橫道圖來安排工期，下一步，公司將推廣采用時標網(wǎng)絡圖來對項目進 度進行管控，并利用網(wǎng)絡技術，采用綜合

23、信息管理平臺，及時了解項目的 安全、質量、進度、資金、機械設備等方面的情況。4）加強成本管理，提高企業(yè)盈利水平目前公司制定了一系列關于成本管理的制度，如項目考核辦法、責任 成本的管理辦法、合同管理辦法等。這些對加強項目的成本管理起到了積 極的作用，各項目部的主要領導成本管理意識也普遍提高，采取了一些積 極有效的降低成本的做法，如對主要材料的消耗使用的管理、工程調概索 賠相關資料的收集、及時對項目的成本召開經(jīng)濟活動分析會、對降低成本 的措施研究等等。通過大家共同的努力，全公司的成本處于可控狀態(tài)，絕 大多數(shù)項目部實現(xiàn)了盈利，為公司近幾年利潤的不斷增長做出了貢獻。我們采取這些措施和辦法，目的就是為了

24、實現(xiàn)項目利潤的最大化。雖 然我們在成本管理上做出了大量有效的工作，但與實現(xiàn)項目利潤最大化的 要求還有較大差距，主要表現(xiàn)在： （ 1）、對施工方案研究不夠，造成方案 上的較大浪費，如部分受力不大的龍門吊機走道采用樁基加固；（ 2）、由于施工組織缺乏計劃性，造成機械設備、工裝的利用率較低，或者是生產(chǎn) 組織的不均衡性，造成資源投入的不合理；（ 3）、精細化管理不夠，如廢舊材料的利用、材料的消耗、施工模板的通用性研究、施工配合比的研究 （技術上的精細化） 、個別梁場的混凝土地坪（場地硬化的厚度及原材料 的類別區(qū)分）等； （ 4）、協(xié)力隊伍的引進不按公司制度規(guī)定的程序辦理， 造成工程的單價過高； （5）

25、、沒有充分的利用信息資源，使得項目的部分 資源投入的單價較高（如材料采購、機械租賃費）；（ 6）、沒有做到全員參與成本管理的全過 程控制，項目部的主要經(jīng)濟管理人員在成本上沒有指 標，沒有措施來保證其行為責任； （ 7）、由于施工組織設計不能及時提供， 導致公司對項目的責任成本的制定和下達較晚，使一些分部工程（特別是 大型臨時設施）處于實報實銷的狀況，失去了責任成本的意義。5）規(guī)范合同管理，規(guī)避合同風險為了規(guī)范項目的合同管理，規(guī)避合同風險，公司制定了相應的合同管 理辦法，編制了一套完整的合同范本供各項目部在簽訂合同時參考，同時 要求各項目的主要合同必須報公司進行評審。公司在對項目管理的中期審 計

26、與檢查過程中，把對項目部的合同管理作為一項重要內容來檢查。由于 對合同的管理采用了一系列的措施，各項目部普遍提高了對合同管理的重 視程度，合同的糾紛明顯減少，有效地維護了公司的利益。我們在對項目部的合同檢查過程中，也發(fā)現(xiàn)存在下列問題，希望引起同志們的重視：（1）、項目經(jīng)理是公司委托管理項目的合法代理人，所有的經(jīng)濟合同均應由項目經(jīng)理簽字才能生效，但部分項目部在合同的簽訂時，存在誰經(jīng)辦誰簽字的不合法行為； （ 2）、少數(shù)項目部簽訂的合同內容 里主要條款不全，如：合同的單價、計量的方式等，給對方留下了扯皮的 依據(jù)；（ 3）、部分項目部缺少對合同風險的研究，如：對方的法人委托期 限、逾期付款的賠償、解決合同糾紛的法院等；（4）、各項目部普遍對局指揮部分配的工程項目、集團公司與業(yè)主簽訂合同條款不夠重視，不清楚