明源地產(chǎn)ERP實施五步法

1、明源地產(chǎn)ERP實施五步法三分軟件，七分實施”，就凸現(xiàn)了實施管理軟件項目的實施在很大程度上決定了項目的成功與否，所謂的重要性。擁有數(shù)千家用戶的明源軟件，在長期專注于地產(chǎn)信息化建設(shè)的實踐過程中，充分了解了地產(chǎn)行 業(yè)的實際業(yè)務(wù)情況，并在此基礎(chǔ)上逐步形成了具有鮮明地產(chǎn)行業(yè)特色的地產(chǎn)ERP實施五步法。五步法概述五步法依托規(guī)范的實施流程，幫助企業(yè)改善基礎(chǔ)管理，規(guī)范、優(yōu)化、固化業(yè)務(wù)流程，做好系統(tǒng)建設(shè)、數(shù) 據(jù)準備和系統(tǒng)切換等各項工作，并提供專業(yè)的項目管理服務(wù)，確保企業(yè)管理信息系統(tǒng)的成功應(yīng)用。系統(tǒng)實 施過程中，通過各類培訓和與顧問的共同工作，有效地實現(xiàn)知識與技能的轉(zhuǎn)移，為企業(yè)培養(yǎng)懂得經(jīng)營管理 并掌握現(xiàn)代管理手段

2、的骨干人才。如下圖所示，五步法包括實施準備、應(yīng)用模型設(shè)計、培訓考核、輔助上線和驗收交付五個階段，每個階 段都明確了實施目的、實施內(nèi)容、交付成果和風險控制等，以確保各個階段里程碑”的順利完成，隨著里程碑的推進，整個實施項目逐步邁向成功。第一步：實施準備凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！充分的準備和計劃，對后期的實施工作將產(chǎn)生深遠的影響！任何項目在開始前,項目要素諸如項目范圍、主體計劃、組織結(jié)構(gòu)等必須要有明確的界定，沒有范圍的界定，項目將不成其為 項目沒有主體計劃，項目的進度將得不到控制；必須明確本次系統(tǒng)實施要涵蓋哪些部門的業(yè)務(wù)，哪些是 核心的，然后在此基礎(chǔ)上制定階段可控的主體計劃；另外，我們還要強調(diào)客我雙方

3、組織的對等有效性，雙 方在領(lǐng)導層和執(zhí)行層都能建立起對應(yīng)的溝通渠道。本階段總體目標：雙方成立項目小組，展開對用戶基礎(chǔ)信息的調(diào)查， 確立項目實施目標，落實項目啟動前的各項準備工作， 并確定實施計劃。主要工作內(nèi)容：雙方項目小組成立；充分了解用戶的網(wǎng)絡(luò)硬件環(huán)境，相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品信息等; 確立項目實施目標； 雙方協(xié)商并落實實施計劃;召開項目啟動會議。（準備階段實施工作流程圖） 步驟一：成立各自項目小組主要工作明源公司成立以項目為單位的項目小組；按照明源公司成立項目小組的建議，用戶方同步成立明源系統(tǒng) 項目小組，全面負責明源系統(tǒng)的實施推廣應(yīng)用。參與人員明源方：項目經(jīng)理、用戶專員、技術(shù)人員、測試人員；用戶

4、方：項目經(jīng)理、相關(guān)業(yè)務(wù)部門主管、相關(guān)業(yè)務(wù)部門骨干。完成標志項目小組成立，名單公布。注意事項用戶方的項目協(xié)調(diào)人須在公司內(nèi)部具有較強的溝通、協(xié)調(diào)能力，能夠協(xié)調(diào)用戶各方面的安排。步驟二：調(diào)查用戶的軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)情況以及用戶的組織結(jié)構(gòu)主要工作通過訪談、索取用戶組織結(jié)構(gòu)等方式，了解用戶的組織結(jié)構(gòu)；給用戶分發(fā)調(diào)查問卷，通過調(diào)查問卷的方 式了解用戶的軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)情況。參與人員明源方：項目經(jīng)理；用戶方：項目經(jīng)理、系統(tǒng)管理員及 IT部門相關(guān)人員。完成標志用戶將調(diào)查問卷提交，項目實施顧問可以掌握用戶這三方面的情況。注意事項對于不滿足軟件使用要求的環(huán)境， 明源公司項目實施顧問協(xié)助用戶調(diào)整，目的是使ERP系統(tǒng)開

5、始使用時,能有個良好的環(huán)境支撐；但不直接承擔該工作。步驟三：落實項目實施總體計劃主要工作項目實施顧問與用戶項目小組負責人及協(xié)調(diào)人落實項目整體計劃，包括階段目標、周期、責任人。參與人員明源方：項目經(jīng)理；用戶方：項目經(jīng)理及相關(guān)項目成員。完成標志項目實施計劃獲得雙方簽字通過。注意事項項目計劃的制定必須結(jié)合用戶方的實際業(yè)務(wù)情況，并要以項目能夠高效、成功完成為原則。 步驟四：召開項目啟動會議主要工作召開項目啟動會議， 對項目范圍、 目標及計劃等面向雙方項目團隊和相關(guān)高層領(lǐng)導進行全面匯報、 傳達， 同時借助雙方領(lǐng)導的參與對項目實施工作進行全面動員；參與人員明源方：項目經(jīng)理、所在區(qū)域公司高層、用戶專員； 用

6、戶方：項目小組所有成員、公司管理層。完成標志項目啟動會議成功召開，項目范圍、目標、團隊組成及計劃達成共識，達到會議預(yù)期效果。注意事項項目啟動會議一定要將項目實施的總體計劃、處理問題的方法表達清楚，同時通過用戶方的領(lǐng)導層激發(fā) 項目小組全體成員的積極性，落實責任，特別要將項目實施工作明確為項目實施小組日常工作的一部分， 而不是額外工作。準備階段相關(guān)文檔：硬件及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境調(diào)查表；軟件情況調(diào)查表；用戶組織結(jié)構(gòu)調(diào)查表；項目小組成員名單；項目實施總體計劃；項目啟動會議議程；項目啟動會議資料；項目啟動會會議紀要；第二步：應(yīng)用模型設(shè)計應(yīng)用模型設(shè)計階段是明源 ERP 實施過程中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，應(yīng)用模型設(shè)計的過程就是梳

7、理、設(shè)計出適合企業(yè) 自身管理需求并將其沉淀到新軟件系統(tǒng)中的過程。凡是涉及到新舊模式的交替都會遇到一些阻力，實施團 隊必須給予這個階段相當?shù)闹匾?，采用適當?shù)牟呗?，保證項目的總體目標。同時實施團隊也應(yīng)該清楚地知道，盡管這個問題非常棘手，但決不能繞開。如果這個階段的工作做得不 扎實會造成項目目標不明，導致項目實施結(jié)果無法確認，項目遲遲無法正式上線，實施進入一個無窮盡的 惡性循環(huán)。應(yīng)用模型設(shè)計階段的主要工作就是以ERP 標準的業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，指導用戶進行流程梳理，實施顧問運用房地產(chǎn)其它項目經(jīng)驗結(jié)合用戶實際業(yè)務(wù)把用戶原業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為ERP系統(tǒng)流程；應(yīng)用模型設(shè)計一般會有以下三種情況：第一，企業(yè)的實際業(yè)務(wù)流

8、程和系統(tǒng)標準流程完全一致，直接通過系統(tǒng)即可實現(xiàn)；第二，需 要對現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，可以借鑒其它地產(chǎn)商模型或參考實施顧問的建議后得以實現(xiàn)；第三，需要個 性化定制，可以通過明源地產(chǎn) ERP 的 MAP 平臺配置或者二次開發(fā)進行實現(xiàn)。應(yīng)用模型設(shè)計完成后還需要進行驗證，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，對應(yīng)用模型的驗證我們可以采取靜態(tài)數(shù)據(jù) 驗證也可以采取項目試點，對少于 5 個項目的公司我們推薦靜態(tài)數(shù)據(jù)驗證，對于集團型企業(yè)和跨地域企業(yè) 我們推薦試點驗證。應(yīng)用模型設(shè)計階段的實施目標：實施顧問和用戶一起梳理現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程，根據(jù)實施目標建立有助于提升用戶管理水平且適合于用戶實際 情況的應(yīng)用模型，并對應(yīng)用模型加以驗證。主要

9、工作內(nèi)容：標準系統(tǒng)部署；業(yè)務(wù)調(diào)研和流程梳理；推薦業(yè)務(wù)流程和小范圍培訓標準系統(tǒng); 和用戶一起建立應(yīng)用模型；根據(jù)應(yīng)用模型定義系統(tǒng)；初始化規(guī)范建立；應(yīng)用模型驗證；r* mi*"* *（應(yīng)用模型設(shè)計工作流程）應(yīng)用模型設(shè)計階段的風險評估與控制風險1：系統(tǒng)運行環(huán)境不理想導致部署受阻；控制方法：項目準備階段對系統(tǒng)運行環(huán)節(jié)進行提前實際測試，并給岀合理建議，和對方IT中心緊密配合給岀可能的問題以及解決方法，并提前做好準備。風險2：業(yè)務(wù)流程調(diào)研用戶不配合導致無法繼續(xù)或者雙方溝通困難；控制方法：首先必須制定明確的調(diào)研計劃并和對方領(lǐng)導層達成一致，做到雙方都清楚要做什么，誰來做，何時做。 一般情況我們采取一邊

10、小范圍培訓，一邊調(diào)研的方式避免雙方?jīng)]有基礎(chǔ)的溝通?；蛘卟扇∠扰嘤栐僬{(diào)研的 方法，需要注意的是小范圍的培訓，一般來講只包含核心人員和業(yè)務(wù)骨干。風險3：用戶個性化復雜定義應(yīng)用模型困難導致項目進度受阻;控制方法：首先需要強調(diào)軟件不能解決所有管理問題，并且必須站在全局考慮先解決核心業(yè)務(wù)流程問題，把能夠通 過軟件固化并且能給企業(yè)帶來效益的需求在該階段進行處理，對于不影響核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)的需求計劃到輔助 上線階段進行處理。保證項目整體進度是關(guān)鍵。相關(guān)文檔系統(tǒng)部署問題集；用戶企業(yè)應(yīng)用案例；業(yè)務(wù)調(diào)研計劃；推薦應(yīng)用模型；用戶企業(yè)應(yīng)用模型；初始化規(guī)范；需求規(guī)范格式表格；模型驗證報告；第三步：培訓考核雖然我們強調(diào)應(yīng)用模

11、型和初始化規(guī)范工作是系統(tǒng)運行的根本，但是我們更重視培訓的重要作用，因為人 是把軟件和業(yè)務(wù)結(jié)合的唯一的核心紐帶。我們必須通過培訓讓每一個與系統(tǒng)應(yīng)用相關(guān)的人員明白他在整個 業(yè)務(wù)流程中的位置，他在什么時間，什么地方，如何操作，系統(tǒng)對他能夠帶來什么，他的操作會影響到什 么。我們的培訓是分崗位分時段的，我們分高層管理，中層管理，項目小組層，業(yè)務(wù)層和系統(tǒng)管理員進行 差異化的培訓。培訓同時我們也推薦通過制度和指引對系統(tǒng)運行的規(guī)范性和穩(wěn)定性加以保證。需要指出的 是培訓的深層次意義在于知識轉(zhuǎn)移，我們希望用戶最終能夠完全駕馭系統(tǒng)，從知識轉(zhuǎn)移的角度我們的培訓 是貫穿項目始終的。培訓考核階段目標：通過培訓讓每一個系統(tǒng)

12、相關(guān)人員明白他在整個業(yè)務(wù)流程中的位置，他在什么時間，什么環(huán)節(jié)操作系統(tǒng)， 以及如何操作系統(tǒng)，系統(tǒng)對他能夠帶來什么，他的操作會影響到什么。主要工作內(nèi)容：系統(tǒng)基本配置；權(quán)限體系建立；完成操作規(guī)范與指引文檔；協(xié)助用戶準備培訓教室和設(shè)備；協(xié)助用戶組織培訓工作；開展培訓工作；完成考核工作以及培訓總結(jié)；（培訓考核工作流程）需要指岀通過培訓可能會發(fā)現(xiàn)一些問題，所以我們在培訓考核階段也計劃了適應(yīng)性調(diào)整。風險評估與控制風險1:對于培訓，用戶不配合，更無培訓效果而言，后期工作的效果則非常差?？刂品椒ǎ航M織保障：用戶單位在系統(tǒng)實施到這一環(huán)節(jié)必須明確相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作人員的到位，并從組織上嚴格 保證這些人員對系統(tǒng)培訓的

13、重視和參與程度；時間保障：參加培訓人員必須將參加軟件的培訓作為日常主要工作的一部分，在規(guī)定的時間里脫崗參加 培訓，而不是作為份外工作隨意遲到或缺席；績效驅(qū)動：用戶單位需制定配套的考核措施，從績效角度予以驅(qū)動，以保證培訓的效果。相關(guān)文檔：系統(tǒng)設(shè)置建議書；權(quán)限列表；用戶單位崗位操作規(guī)范與指引；用戶培訓計劃；用戶培訓大綱；用戶培訓考核成績單；培訓總結(jié)；第四步：輔助上線通過培訓工作相關(guān)業(yè)務(wù)人員掌握了日常業(yè)務(wù)在系統(tǒng)里的實現(xiàn)方法，并采用實操考核的形式加以強化和驗 證，由此用戶可以開始正式使用系統(tǒng)，這時系統(tǒng)已經(jīng)成為日常工作的一部分。我們也可以稱該階段為系統(tǒng) 切換階段。系統(tǒng)上線是按照應(yīng)用模型的設(shè)計，將企業(yè)現(xiàn)行

14、數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)切換到正式的系統(tǒng)之中，如果在這個階段過程 中岀現(xiàn)應(yīng)用模型設(shè)計的業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)及業(yè)務(wù)不對應(yīng)，致使流程無法順利運作，還可以根據(jù)業(yè)務(wù)運行情況 對流程進行適當調(diào)整，以保證整個系統(tǒng)的穩(wěn)定運行。輔助上線階段實施目標確保數(shù)據(jù)正確、及時的錄入系統(tǒng)，執(zhí)行應(yīng)用模型，系統(tǒng)適應(yīng)性調(diào)整。 主要工作內(nèi)容指導和督促用戶進行數(shù)據(jù)及時準確錄入系統(tǒng)；執(zhí)行應(yīng)用模型的流程；系統(tǒng)適應(yīng)性調(diào)整；導入歷史數(shù)據(jù)；輔助上線階段工作流程 風險評估與控制風險1:由于數(shù)據(jù)庫等原因，歷史數(shù)據(jù)無法完整導入?？刂品椒ǎ涸練v史數(shù)據(jù)的導入，實施顧問與用戶一定要進行深度溝通，因為系統(tǒng)架構(gòu)的變化以及用戶的個性化修 改，一些非核心數(shù)據(jù)可能無法完全導入，所

15、以需要和用戶進行深入溝通確保核心數(shù)據(jù)準確無誤導入。 第五步：系統(tǒng)驗收軟件實施和其它項目一樣也是一個有始有終的過程，我們需要特別強調(diào)系統(tǒng)驗收并不代表服務(wù)的結(jié)束， 明源從來不會放棄對用戶的支持。應(yīng)該說系統(tǒng)驗收是用戶和我們雙方對整個實施階段成果的認可，驗收既 是一個時間段的結(jié)束，也是一個新的開始。借此總結(jié)前一個階段的成果，明確下一個階段的任務(wù)。房地產(chǎn) 行業(yè)在快速發(fā)展，業(yè)務(wù)也在不斷的變化，我們渴望與房地產(chǎn)行業(yè)一起進步，所以驗收后的維護階段是我們 永不間斷支持用戶的體現(xiàn)，也是我們不斷進步的源泉。驗收交付是對在項目實施周期內(nèi)，已完成的實施成果進行總結(jié)，并確認用戶方和顧問方所做的項目實施 工作，確認已達到的項目實