企業(yè)戰(zhàn)略管理考試題庫(共6頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上企業(yè)戰(zhàn)略管理考試題庫一、填空題1、戰(zhàn)略的定義的五個層次可以概括為，認為戰(zhàn)略是一種 、模式定位、看法和 。2、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展主要經(jīng)歷了3個時代，即長期規(guī)劃時代、戰(zhàn)略規(guī)劃時代和 。3、企業(yè)戰(zhàn)略管理主要包括_ 、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施與控制3個步驟。4、從戰(zhàn)略管理的內容來看，戰(zhàn)略管理主要有行為結構學派和 兩大學派。5、企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內容主要包括政治與法律環(huán)境分析、經(jīng)濟環(huán)境分析、 、技術環(huán)境分析和地理環(huán)境分析。6、社會文化環(huán)境分析主從人口因素、生活觀念、風俗習慣、文化傳統(tǒng)和 5個方面進行。7、外部因素評價矩陣和_ _ 從定量的角度提供了分析企業(yè)行業(yè)環(huán)境的方法和途徑。8

2、、雷達圖的5個扇形區(qū)分別表示安全性、成長性、 、流動性和 指標區(qū)域。9、企業(yè)能力分析一般包括以下六個方面： 、營銷能力分析、組織效能分析、生產管理能力分析、企業(yè)文化能力分析和 。10、企業(yè)市場營銷能力主要包括產品競爭能力、銷售活動能力、 和市場決策能力4個方面。11、SWOT分析方法可供選擇的四種戰(zhàn)略類型為發(fā)展型戰(zhàn)略、 、多元化戰(zhàn)略和防御戰(zhàn)略。12、戰(zhàn)略目標之間的關系，可以通過_ _ 和_ 來形象的加以說明。13、戰(zhàn)略實施的手段主要包括內部創(chuàng)業(yè)、并購和_ _ 。14、所謂并購是合并與收購的合稱，企業(yè)并購從不同的角度有不同的分類，根據(jù)并購的融資方式，企業(yè)并購可以分為_ 和管理層并購。15、緊縮型

3、戰(zhàn)略是一種相對比較消極的戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略的類型主要包括_ 、放棄戰(zhàn)略和_ _ 。16、根據(jù)戰(zhàn)略資源和資源分配方式，穩(wěn)定戰(zhàn)略又可分為不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、_ 和_ 。17、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略的3種基本戰(zhàn)略模式為：差異化戰(zhàn)略、_ 和_ 。18、分散行業(yè)建立有集中控制的分權組織體系具有3種方式：連鎖經(jīng)營、_ 和_ 。19、衰退行業(yè)可供選擇的競爭戰(zhàn)略有領導戰(zhàn)略、利基戰(zhàn)略、_ 和_ 。20、業(yè)務外包主要有三種模式：生產外包、_ 和_ 。21、企業(yè)管理人員在實施企業(yè)戰(zhàn)略的實踐中，主要有5種企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式：指揮型、變革型、_ 、_ 和增長型。22、企業(yè)戰(zhàn)略實施的主要任務是政策落實、組織調整、資源分配與財務決

4、策、_ 和企業(yè)文化重塑。23、_ 是指企業(yè)用于戰(zhàn)略行動及其計劃推行的人力、物力、財力等資源的總和，它的分配一般可分為_ 和資金的分配兩種。本題得分二、單項選擇題(請在每小題的4個備選答案中，選出一個最佳答案，共5小題；每小題2分，共10分) 1、一般來說，進入壁壘高、退出壁壘高的產業(yè)是（ ）A 高利潤高風險 B 穩(wěn)定的高利潤 C 低利潤低風險 D 穩(wěn)定的低利潤2、某企業(yè)2008年計劃生產的單位產品售價為12元，單位產品變動成本為85元，生產該種產品的全部固定成本為70000元，則盈虧平衡點的產品銷售量是（ ）件。 A 20000 B 18000 C 16000 D 220003、1991年，我

5、國城鄉(xiāng)居民人均純收入700元，人均消費支出600元；1992年，我國城鄉(xiāng)居民人均純收入740元，人均消費支出620元，則在1992年，我國城鄉(xiāng)居民的邊際消費傾向為（ ） A 0.2 B 0.5 C 0.3 D 0.44、1985年，邁克爾.波特將企業(yè)的經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動，其中支持活動不包括的活動是（ ）A 企業(yè)基礎架構 B 信息系統(tǒng) C 物流管理 D 營銷與銷售5、1985年，邁克爾.波特將企業(yè)的經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動，其中基本活動不包括的活動是（ ）A 研發(fā)與生產活動 B 售后服務 C 信息系統(tǒng) D 營銷與銷售6、上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號，擴大在中

6、國汽車市場的占有率，這屬于（ ）A 市場開發(fā)戰(zhàn)略 B 產品開發(fā)戰(zhàn)略 C 多元化戰(zhàn)略 D 市場滲透戰(zhàn)略7、光明乳業(yè)公司在內蒙古呼倫貝爾大草原和黑龍江富裕建立奶源基地屬于（ ）A 發(fā)展戰(zhàn)略 B 橫向一體化戰(zhàn)略 C 前向一體化戰(zhàn)略 D 后向一體化戰(zhàn)略8、行業(yè)生命周期可劃分為4個階段，即導入期、（ ）、成熟期及衰退期。A 發(fā)展期 B 摸索期 C 探索期 D 成長期二、名詞解釋（本題5小題,每小題4分,共20分 ） 本題得分1、企業(yè)戰(zhàn)略2、行業(yè)結構分析3、企業(yè)使命4、企業(yè)經(jīng)營資源5、成本領先戰(zhàn)略6、集中化戰(zhàn)略7、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略8、企業(yè)組織結構9、企業(yè)戰(zhàn)略資源本題得分三、簡答題(本題4小題,共30分 )

7、1、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征及本質。（7分）2、簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標的內容。（7分）3、簡述波特“五力”競爭模型。（8分）4、簡述多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點。（8分）5、簡述企業(yè)核心能力的評價標準和分析內容。（8分）6、簡述多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點。（8分）7、找一家你熟悉的企業(yè)，簡述其進行國際化經(jīng)營動因。（8分）8、簡述企業(yè)進行國際化經(jīng)營的特征及動因。（8分）9、簡述流程再造應遵循的基本原則。（7分）10、簡述企業(yè)戰(zhàn)略實施的主要任務和模式。（7分）四、案例分析題(本題3小題,共25分 ) “老牌”企業(yè)的競爭海清啤酒成功地在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上的市場占有率

8、的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。C市一百公里內有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質量。但是新老板清楚得很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘了20多名大學生，花大力氣進行培訓。省內啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被大的一

9、級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪勢。金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內部的管理問題。該公司過渡強調銷售，一直把結算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在了一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，即做生意掙錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對競爭，海清啤酒在檢

10、討失利的同時，依然對前景充滿了信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯啤酒強入零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，你認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢？問題：1.運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（8分）2.海清啤酒應采用什么樣的戰(zhàn)略？請給它提個建議。（9分）3.金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略是什么（3分）？如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？（5分）悲情春都和光輝雙匯1、春都失敗的原因是什么？企業(yè)實施多元化應該注意些什么？2、雙匯成功的原因是什么？企業(yè)實施多元化讓

11、它獲得了那些優(yōu)勢？3、簡述企業(yè)核心能力的評價標準，雙匯集團擁有那些資源和核心能力？沃爾瑪連鎖店的購買者力量不同的購買者具有不同的侃價能力。例如大的汽車經(jīng)銷商和國家汽車租賃公司通常比一般買車者有更大的侃價能力。同樣，麥當勞和“漢堡王”是軟飲料生產者的強有力的討價還價的對手。作為一個購買者侃價能力的典型例子是美國最大的零售商沃爾瑪公司。1969年，沃爾瑪公司通過開拓零售市場而發(fā)展起來。沃爾瑪公司發(fā)現(xiàn)美國南方的城鎮(zhèn)太小，對主要的能提供打折扣的百貨公司沒有吸引力，這里面反而蘊涵著巨大的市場潛力。到1991年沃爾瑪公司有1600家連鎖店，銷售額超過了320億美元。沃爾瑪公司的規(guī)模增長非常驚人，在1991

12、年的最后一天，36家連鎖店同時開張。沃爾瑪公司開始在主要城市相繼出現(xiàn)，與零售行業(yè)中的競爭者如凱瑪特連鎖店一爭高下。沃爾瑪公司的優(yōu)勢在于每平方英尺的銷售額。當一個典型的凱瑪特公司每平方英尺產生約為150美元的銷售額時，而沃爾瑪公司可產生約為250美元的銷售額。每單位面積的高銷售額會使運營成本占銷售額的比例下降。這又將使商店可以繼續(xù)進行降價，從而會增加銷售額，形成良性循環(huán)。當沃爾瑪公司把顧客從競爭對手那里吸引過來時，競爭對手發(fā)現(xiàn)他們的單位面積上的銷售額下降。這意味著運營成本占銷售額的相對比例上升，因而削弱了公司的盈利。這樣的結果使得沃爾瑪公司一方面有了巨大的年銷售額，另一方面又使其處于與供貨者談判的優(yōu)勢地位。有時，沃爾瑪公司購買了供貨者的整年產品，幾乎得到了控制對手定價和交貨時期的所有權力。例如，沃爾瑪公司購買了由阿肯色州的一個電視機廠生產的所有的電視機。有些時候沃爾瑪公司實際上收購它的供應商。例如在1990年沃爾瑪公司購買了瑪克蘭公司，瑪克蘭公司專門經(jīng)營香煙、糖果以及水果等，年銷售額達29億美